Алгоритм успешного лидерства в Starbucks

Алгоритм успешного лидерства в Starbucks

Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего, как людей, тогда все остальное придет само собой.

 

Если руководитель относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к одному из ресурсов, те добиваются фантастических результатов, если он видит в клиентах не источник дохода, а людей, которым он оказывает услугу, те возвращаются снова и снова …

 

В Starbucks есть зеленый буклетик – «Книга зеленого передника», где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Это совсем тоненькая и очень простая книжка, но никто никогда не жалуется на ее примитивность. Она не содержит ни инструкций, ни запретов, а лишь напоминает о том, за что мы стоим в наших кафе и что можем делать.

 

 

 

10 ПРИНЦИПОВ ЛИЧНОГО ЛИДЕРСТВА В STARBUCKS

 

 

Принцип № 1. САМООСОЗНАНИЕ. «Всегда носить одну и туже шляпу»

 

Выражение «всегда носить одну и ту же шляпу» представляет собой краткую формулировку всей сути личного лидерства. Это отправная точка и конечный пункт продолжающегося всю жизнь процесса открытия себя и своих ценностей.

Тот, кто всегда носит одну и ту же шляпу:

  • знает, когда он глубже всего чувствует себя живым;
  • хорошо к себе относится;
  • не нуждается в том, чтобы что-то скрывать или перед кем-то притворяться;
  • может вести себя и других в неизвестность.

 

Носить одну и ту же шляпу значит понимать, чего стоишь, и не соглашаться на меньшее, ценить себя и свою работу. Если что-то не так, – в том числе если вам не подходит ваша работа, – вы это тоже осознаете. Когда вы знаете, кто вы есть, все остальное – даже самое сложное – становится проще.

 

«Найти свою шляпу – это найти себя, свое истинное призвание.»

 

В своей знаменитой книге «Шесть шляп мышления» Эдвард де Боно называет шляпами различные позиции участников дискуссии, которые он стремится рассматривать как равноправные и без предвзятых оценок. Белая шляпа соответствует нейтральному и объективному мышлению, зеленая – плодотворному и творческому, черная предназначена для скептика- критикана («адвоката дьявола») и т. д. Символические шляпы выступают у де Боно как инструмент, помогающий организовать откровенный и конструктивный диалог.

 

Но у каждого человека есть только одна своя шляпа – та, в которой он чувствует себя в ладу с самим собой и действительно является тем, кем кажется. Такая шляпа помогает нам обрести и сохранить верность себе; ее значение для моей жизни было огромным, и она оказала мощнейшее воздействие на окружавших меня людей. Единственная шляпа означает честность, ясное миропонимание, энтузиазм, реальную заинтересованность в работе и ощущение полноты жизни.

 

Обманчиво простая книга Кена Бланшара и Спенсера Джонсона «Менеджер за одну минуту» – введение в искусство руководства – содержит прямую формулировку, в точности выражающую мои взгляды: «Тот, кто хорошо к себе относится, добивается хороших результатов». Вот оно! Наш успех непосредственно связан с тем, насколько мы честны перед собой, насколько понимаем, кто мы, к чему стремимся и каким путем собираемся добиваться цели.

 

Сказанное применимо и к организациям, ведь это – объединения людей. Осознание себя, своих целей придает им энергии и делает ясным путь к успеху. В таких организациях нет секретов, скрытности, притворства — только честное стремление сотрудников осуществить планы и воплотить в жизнь мечты.

 

Воспитание духа

Лучшие компании также стремятся найти свою шляпу и оставаться верными ей. Работая в Starbucks, я всегда говорил, что наш бизнес – не кофе, который мы подаем людям, а люди, которым мы подаем кофе. 

 

Мечта Starbucks – быть частью организации с более масштабными задачами. Но об этом легко забыть за суетой открытия новых точек обслуживания, создания напитков, заключения партнерских соглашений, привлечения инвестиций, и тогда наша шляпа окажется потеряна. Поэтому мы нуждаемся в самодисциплине и должны постоянно напоминать себе о верности своим главным ценностям и мечте.

 

Чтобы обеспечить рост – в течение не двух или десяти, а двадцати или тридцати лет – нам требовалось отчетливо проговорить, какую шляпу мы носим, и после этого мы уже могли с ней сверяться. Формулировка должна была послужить компасом, не дающим нам уклониться от избранного пути.

 

Целостность целей

В молодости мы полны самых разных надежд, интересов, устремлений, и они не мешают друг другу. Но честность перед собой заставляет нас осознать, в чем мы сильны и к чему нас влечет. 

 

В течение жизни мы приобретаем новые навыки и совершенствуем те, что у нас уже есть, меняем направление и работаем над преодолением собственных недостатков. Но энергию, необходимую для упорного стремления к цели и получения желаемых результатов, дают нам наши природные таланты.

 

Цели несут эмоциональную нагрузку. Если цель вас не трогает, она не ваша. Поднимите ее статус, сделайте ее значимой для вас, связанной с чем-то, чего вам хочется. Или откажитесь от нее.

 

Компании нередко существуют в отрыве от тех, кто заинтересован в реализации их целей, и тогда им легко отвергнуть саму идею цели. Очень часто руководителей и владельцев бизнеса невозможно вовлечь в процесс – они взаимодействуют с недостаточным количеством людей и не обладают необходимой приверженностью целям.

 

«Забудьте о годовом плане и бюджете, мыслите масштабно, рассматривайте долгосрочную перспективу. Думайте о целях, которые кажутся похожими на мечты, но связаны с такими сильными чувствами, что почти ощутимы на вкус. Их притяжение  самое мощное.»

 

Ценности, которые дороже денег

Иногда мы должны платить за то, чтобы не отступать от своих ценностей – личных, семейных или корпоративных. 

 

Однажды я взялся определить новые правила начисления денег. Анализ, занявший несколько дней, показал, что повышение зарплат обойдется компании приблизительно в 1% общего объема продаж – это весьма серьезное снижение доходов, но оно представлялось нам приемлемым. Я с радостным нетерпением ждал перехода на разработанную мной схему оплаты.

 

Когда она была наконец введена, обнаружилось, что мы грубо ошиблись и расходы превышают 2% от объема продаж. Столь серьезное отличие создало неожиданные проблемы.

 

Пришлось признать мои расчеты неверными, но мы даже не рассматривали возможность возвращения к прежним зарплатам: ценности значили больше, чем деньги.

 

Мы немало бились над тем, чтобы заставить финансовую формулу работать нужным образом, но в итоге справедливое вознаграждение и дополнительные выгоды, которые мы предлагали партнерам, обеспечили Starbucks блестящий успех.

 

 

Принцип № 2. ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ «Делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры»

 

Сила сплочения

В 2001 году мне представилась возможность вернуться к активной деятельности, став временно исполняющим обязанности президента Starbucks по Северной Америке.

 

Возвращение неожиданно обернулось серьезной встряской, причем не из-за самой работы и не из-за того, что повторное включение в игру требовало энергии. У меня возникло ощущение проблемы, дефекта, суть которого я никак не мог уловить.

 

Опыт подсказывал мне: задай вопрос – и получишь ответ. Я стал разговаривать с разными сотрудниками, выясняя, что им нравится, а что нет.

 

Вывод оказался следующим: люди не чувствуют внимания к себе, и это их дезориентирует. Слишком много значения придается интересам руководства, которое заботится в первую очередь уже не о людях, а о себе. Все говорят «я», а не «мы», и никого не волнует самое главное: кто мы и зачем мы здесь?

 

Подобная эгоистическая ориентация давала о себе знать и в результатах компании, и в честности лидеров, и в эмоциях сотрудников. Вследствие постоянного «я, я, я...» началась финансовая стагнация.

 

Я действовал так, как умел и как считал нужным – отправился к главам всех подразделений и каждому из них сказал: «Нам необходимо стать партнерами, одной командой. Забудьте о внутренних границах, мы должны держаться все вместе, как единая организация с общей задачей – служить клиентам и друг другу».

 

На первом собрании команды я объяснил – очень эмоционально и, может быть, несколько драматизируя ситуацию, – что нам предстоит сплотиться, вместе работать и вместе жить или умереть, чтобы достигнуть наших целей. Мы должны стать единым целым, сосредоточиться на «большом “мы”» и большой мечте, которая привела нас в Starbucks.

 

Поставить дерзкую цель

Я знал, что следует опираться на две непреложные основы Starbucks – кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе – это позволяло нам сосредоточиться на нашем искусстве. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов – каждый по одному (команда состояла из пятнадцати человек).

 

Очевидно, мы не могли ограничиваться только разговорами: требовались совместные действия. Здесь в игру вступила тактика. Я «с потолка» предложил в течение ближайших трех лет увеличить объемы продаж новых кафе в среднем на $ 100 000. В тот момент объем продаж составлял для нового кафе почти $650, и про себя я думал, что, если мы сделаем хотя бы половину намеченного, это будет фантастика.

 

У меня не было представления о том, как нам добиться заявленного результата. Оглядываясь назад, я отмечу два наиболее выдающихся решения на пути воплощения этого плана. Оба они послужили проверкой нашему чувству того, что правильно и что отвечает долгосрочной перспективе компании.

 

Первый случай был увеличение затрат на оплату труда, что идет вразрез с принятой точкой зрения – как считается, в розничном бизнесе такие затраты следует держать под строгим контролем.

 

Второе решение было – и по сей день остается – намного более спорным. Речь шла о замене полуавтоматов для приготовления эспрессо полностью автоматизированными кофейными машинами.

 

В то время в Starbucks кофейных автоматов не было, поскольку Говард Шульц их терпеть не мог. Он считал, что автоматика способна отобрать у наших кафе значительную часть присущей им романтики. Однако когда мы подумали о своей общей цели «100 в 3» и о главных ценностях – служить людям, подавая им кофе, – нам стало ясно, что внедрение автоматов будет правильной мерой.

Доводы в пользу этого решения были таковы:

  1. Несколько работников страдают туннельным синдромом запястья. Мы не должны больше наносить вред здоровью людей.
  2. Клиенты жалуются, что их обслуживают слишком медленно. Повысив степень автоматизации, мы сможем улучшить обслуживание. Оно станет одновременно и хорошим, и быстрым.
  3. Качество подаваемых напитков очень неустойчиво, автоматизация позволит его стандартизировать. Напитки будут вкуснее, а их приготовление ускорится.

 

Каков же был итог? Результат значительно превзошел наши смелые планы. Под руководством Джима Дональда, принявшего от меня бразды правления, средние обороты новых кафе за три года выросли не на заявленные $100 000, а на $150 000. Мы поставили колоссальную цель, цель на вырост, а Джим со своей командой превзошли ее – да как!

 

 

Принцип № 3. САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ. «Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник.»

 

Правом принимать собственные решения должны пользоваться не только высшие руководители и менеджеры, но и все работники без исключения. В самом деле, кто справится с выбором веника лучше уборщицы?

 

Рецепты, а не правила

В своей компании мы стараемся создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнерам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. Наша миссия – уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Пусть люди действуют самостоятельно, а не слепо исполняют жесткие должностные инструкции.

 

В идеале менеджеры не должны никому говорить о том, как что-то делать и что при этом чувствовать.

 

«Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании  душу.»

 

Нет правил о том, как быть самостоятельным

Для успешного ведения дел, особенно в большой международной компании, инструкции необходимы, хотя бы по той причине, что продукция должна соответствовать определенным стандартам качества.

 

Когда деятельность сотрудников полностью зарегулирована, они уже не могут вас приятно удивить и, более того, сами себе не верят.

 

Не нужно сочинять руководства, превращающие людей в автоматы, следует сосредоточиться на результатах и на том, почему мы их добиваемся. Цель Starbucks – доставлять удовольствие людям, которых мы обслуживаем, и делать это с радостью – ясна всем работникам без писаных должностных инструкций.

 

Люди - не активы

Хотя такова принятая в бизнесе терминология, люди – не активы. Активами владеют, а людьми нет. Активы – это здания, грузовики, кабели и трубопроводы, короче говоря, вещи.

 

«Мне нравится думать о предприятии как о группе добровольцев, сдавших в аренду организации свою творческую энергию. Когда все мы  и рядовые сотрудники, и менеджеры, и высшее руководство  рассматриваем себя и своих коллег как людей, а не как ресурс, нам открывается окружающее нас обилие знаний и талантов.»

 

 

Принцип № 4. ЧУТКОСТЬ. «Забота должна быть неподдельной.»

 

Нельзя быть лидером ни в бизнесе, ни в жизни, если не заботиться всей душой о людях. Вот что важно. Точка.

 

Мой опыт работы в бизнесе на самых разных уровнях – от уборщика демонстрационных залов в мебельном магазине до президента международной компании с оборотом, составляющим несколько миллиардов долларов, – говорит о том, что в руководителе сердце важнее головы. Любовь и доверие дороги любому, и не бывает доверия без чуткости.

 

Вы чутки, когда:

  • начинаете с себя – цените свои достижения и повседневные переживания, радуетесь и огорчаетесь; если в глубине души вы понимаете, что работаете хуже, чем следовало бы, то просите окружающих высказаться;
  • цените окружающих, благодарите их и признаете чужие заслуги, чьими бы они ни были;
  • отвечаете за то, чтобы и вы сами, и другие получали честную оценку своей работы и консультации.

 

Можно не сомневаться, что равнодушие – не менее мощный фактор воздействия, чем чуткость. Оно несовместимо с выдающимися результатами. На вашу заботу вам, возможно, не всегда будут отвечать такой же заботой – принцип «ты – мне, я – тебе» здесь неприменим. Но вы не построите организацию, где царит чуткость, если сами будете безразличны к окружающим. Разницу заметят все.

 

Стать большим и остаться маленьким

 

«Если людям известно, как много они для вас значат, то они всегда возвращаются.»

 

В середине 1990-х, когда численность наших работников стремительно выросла с нескольких сот до нескольких тысяч, перед нами встала новая задача. Требовалось понять, как всем нам в новых условиях остаться верными своей миссии – служению людям, всем людям, как сохранить чуткость и дух заботы о каждом, не имея возможности узнать всех лично.

 

Приблизительно в это время мы вспомнили о выдающихся идеях экономиста Э. Шумахера. В своей книге «Малое прекрасно: экономика, для которой были бы важны люди», увидевшей свет в 1973 г., он писал: «Фундаментальная задача заключается в том, чтобы достигнуть малости в рамках большой организации». Эти слова Говард Шульц превратил в мантру «оставаться маленькими, став большими».

 

Практически всем, кто работал в организации, я посылал поздравительные открытки в их день рождения и в годовщину основания компании. Поначалу у меня получалось около шестидесяти открыток в месяц.

 

К моменту выхода на пенсию я отправлял их в месяц двадцать пять с лишним сотен. Представьте себе. Каждый раз, оказавшись в самолете или перед телевизором, я только и делал, что писал открытки – целые ящики открыток. До сих пор сотрудники, встретившись со мной, иногда рассказывают, как много для них значили эти открытки.

 

Суть идеи в том, что мы должны всегда находить осязаемые способы для проявления чуткости. Хотя отправлять открытки не стоит большого труда, это очень помогает налаживать и упрочивать связи между людьми.

 

 

Принцип № 5. УМЕНИЕ СЛЫШАТЬ ПРАВДУ. «У вещей есть голос.»

 

Отзывчивая пустота

На стене в моем офисе есть цитата, которая долго меня мучила и озадачивала, прежде чем я сумел извлечь из нее практический смысл: «отзывчивая пустота».

 

Отзывчивая пустота означает сочувствие без предвзятости, она предлагает быть внимательным, но «пустым» – свободным от каких-либо мнений и советов.

 

«Отзывчивость и пустота  не различные сущности. Отзывчивость  не свойство, а просто реакция на обстоятельства с позиции бескорыстия. Чем более мы пусты, чем менее полны собой, тем выше наша чуткость». Джозеф Голдстайн

 

Отзывчивая пустота позволяет нам быть на равных. Мы признаем, что каждый – единственный в своем роде. Ни у кого нет всех ответов. Никто не главный. И все испытывают одинаковую жажду.

 

Когда кто-то является к вам офис с проблемой – рабочей или личной, – вы, как правило, хотите ее решить. Но куда чаще людям в действительности нужно просто выговориться. И в большинстве случаев вы не должны решать проблему сами. Есть способ помочь человеку в преодолении трудностей, не беря их на себя. Это – отзывчивая пустота, полная сочувствия, но не содержащая готовых решений. Добиться ее очень трудно.

 

Дайте тишине наполнить сердце.

Молчание обладает поразительной силой. Обращайте внимание на то, чем люди его заполняют. Какие вопросы, тревоги, недоумения в нем кроются?

 

Дайте тишине наполниться собой. Может быть, понадобится тридцать секунд. Минута. Пять минут. Но это произойдет. Доверившись тишине, вы откроете душу вещей, и суть массы проблем мгновенно станет вам ясна.

 

Выслушивайте всех. Никакая занятость не должна этому мешать. Если сотрудник – знакомый или незнакомый вам лично – просит уделить ему время, ему наверняка нужно рассказать о чем-то существенном.

 

Если уж главы корпораций-гигантов, такие как Майкл Делл, находят возможность отвечать на электронную почту, нам тем более следует справляться с подобной задачей.

 

 

Принцип № 6. ОТКРОВЕННОСТЬ. «Только правда звучит правдоподобно.»

 

Одна из самых серьезных ошибок, которые делают руководители, – это утаивание правды и уход от ответа в общении с сотрудниками. Даже когда официальное взаимодействие отсутствует, потребность в информации не исчезает. Что-то обязательно заполнит вакуум – разговоры в коридорах, беседы вполголоса за закрытыми дверьми офисов, панические электронные письма...

 

Ничего хорошего для компании в таких явлениях нет, но это неизбежное следствие любого обмана. Правдоподобно звучит только правда.

 

Доверие внутри команды

Если вам нужно, чтобы все честно обменивались мнениями и говорили правду, то следует создать атмосферу доверия.

 

Работайте над тем, чтобы выстроить доверительные отношения с сотрудниками, со своей командой. Проявляйте заинтересованность, слушайте, поощряйте независимое мышление.

 

Доверие станет фундаментом для культуры, основанной на честности и откровенности.

 

 

Принцип № 7. АКТИВНОСТЬ. «Мыслить, как человек действия, действовать как человек мысли.»

 

Одной из моих больших целей в Starbucks было развитие в наших кафе пищевого направления. Возьмем, к примеру, сэндвичи. Когда я начинал свою карьеру в компании, они готовились вручную. Это требовало слишком много времени, так что люди, пришедшие выпить чашечку кофе, вынуждены были стоять в длинной очереди. Поэтому мы отменили сэндвичи и не предполагали к ним возвращаться.

 

Однако через некоторое время клиенты стали просить, чтобы в середине дня у нас можно было что-нибудь съесть, – хотя бы заранее приготовленные сэндвичи. Мы испробовали такой вариант, но он ни нас, ни клиентов не удовлетворил.

 

Но необходимость удовлетворить клиентов оставалась – и, разумеется, следовало увеличивать объем продаж. Взглянув на проблему, я обнаружил, что за направление закусок отвечает менеджер с большим опытом работы в сфере общественного питания, но ему не удается привлечь к проекту нужных людей. И у нас тогда появилась идея соединить талант этого эксперта в области общественного питания с дарованиями одного молодого менеджера по стратегии, с готовностью бравшегося за самые трудные задачи.

 

Я был уверен, что эти два человека смогут дополнить друг друга, но нет: эксперт оказался не в состоянии работать в паре с кем-либо. Он ушел от нас в другую, более подходящую для него компанию, где добился большего успеха.

 

Пришлось убеждать молодого менеджера, оставшегося в одиночестве, взять направление на себя. Около месяца он размышлял, а затем ответил согласием. Не прошло и недели, как мы убедились в правильности сделанного им выбора. Он влюбился в новую работу и само пищевое направление. Я всегда был согласен с поговоркой: «Занимайся любимым делом, и успех придет». Не беспокойся о карьере, дай лишь просиять твоим природным дарованиям.

 

Этот человек был нацелен на успех и верил в него. Он и его команда взяли на себя всю ответственность за пищевое направление в Starbucks и сделали его процветающим. Сейчас продажа закусок – одна из наших самых быстрорастущих статей дохода.

 

«Отыщите одного человека, верящего в идею, принимающего ее всей душой, готового работать ради нее и не отступаться перед трудностями, и рано или поздно,  быть может, очень скоро,  к нему присоединятся другие.»

 

Мы достигли цели, потому что сумели найти того, кто был нам нужен, и он не побоялся взяться за сложную задачу; успех пришел благодаря его вере и решимости.

 

Равновесие между активностью и терпением

В 2007 г. в мире ежедневно открывалось в среднем семь кафе Starbucks или пятьдесят в неделю. В первые годы все было иначе: нам требовалось много времени для выхода на новый рынок, и иногда процесс затягивался сильнее, чем мы рассчитывали.

 

Помню, как мы открыли кафе в Миннеаполисе и объем продаж был весьма далек от ожидаемого. Мы спросили себя и друг друга: «Что у нас происходит? Может быть, достигнуты пределы расширения Starbucks и дальнейший рост невозможен?» Но проект получил дополнительное время, как у нас не раз делалось и до, и после того, в том же регионе были открыты новые кофейни, и в конце концов мы утвердились в нем. В какой-то момент произошел перелом, и начался рост.

 

Для терпения необходимы достаточные ресурсы. Поэтому мы не пытались откусить кусок, который не смогли бы проглотить, и никогда не ставили на карту само существование компании.

 

Мы не выходили на несколько рынков сразу, открывая в каждом месте по одному кафе, а планомерно осваивали город за городом. Именно благодаря нашей вере в свое дело и терпению, позволившему нам довести это дело до конца, достигнуты нынешние темпы роста Starbucks.

 

 

Принцип № 8. ПРОТИВОСТОЯНИЕ ТРУДНОСТЯМ. «Мы прежде всего люди»

 

Если случилось самое страшное

Человеческая жизнь – это трудности, кризисы и катастрофы. Трудности мы преодолеваем, кризисы создаем, катастрофы на нас обрушиваются. Некоторые события в жизни и бизнесе – катастрофы, они происходят с нами по причинам, от нас не зависящим.

 

Иногда событие не несет в себе ничего «положительного». Говорят, что человек или компания, преодолев кризис, становится сильнее, но бывают ситуации, из которых действительно нет выхода. Наши действия в таких случаях – мера того, что мы собой представляем, и нам проще пройти через катастрофу, если у нас есть принципы и перманентные ценности.

 

Ставьте людей на первое место

У нас в Starbucks люди ценятся больше, чем деньги, и так было всегда, с самого основания компании. Сначала люди, потом прибыли, потом опасения по поводу исков, даже кофе потом. Ведь это люди его выращивают, выбирают, доставляют, обжаривают, готовят, подают – и пьют.

 

Внутренняя сила

Жизнь несовершенна. Часто нам приходится несладко, и дела у нас идут вкривь и вкось, хотя мы действуем с самыми лучшими намерениями и стараемся изо всех сил. Именно поэтому так велика роль наших ценностей и принципов личного лидерства. Ваши страдания могут быть нестерпимыми – вас могут угнетать собственные ошибки и разочарования. Но если вы знаете, что для вас действительно значимо, то у вас есть надежный проверенный путь и ориентиры, позволяющие всегда определить верное направление.

 

 

Принцип № 9. АВТОРИТЕТ. «Спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума.»

 

Легко поклоняться знаменитостям – звездам спорта, кино, даже бизнеса. Если прислушаться к тому, как в коридорах большинства компаний произносятся слова «руководство» или «менеджмент», возникает ощущение, будто говорящие считают этих людей лишь отчасти людьми, а отчасти – божествами (или исчадиями ада). Но тот, кто сам входит в состав высшего руководства, понимает, что лидеры – такие же люди, как и все прочие, иногда, быть может, чуть более удачливые.

 

Личное лидерство должно присутствовать на всех уровнях организационной иерархии; оно выражается в том, что любой, независимо от должности, обладает полномочиями и ответственностью, необходимыми и достаточными для самостоятельных действий; что все мы следуем принципам, которые помогают нам уважать себя, служить другим и вести других.

 

Не сотвори себе кумира

Вопреки распространенному представлению хорошие руководители вовсе не хотят, чтобы перед ними трепетали. Если кто-то дрожит в вашем присутствии, естественно заподозрить, что у него что-то не в порядке с единственной шляпой, а настоящему лидеру нужны люди, способные работать с полной самоотдачей, реализуя весь свой творческий потенциал на благо организации. Он заинтересован в думающих, активных, честных и неравнодушных сотрудниках.

 

Не надо стараться произвести большой шум, лучше просто разговаривать, открыто и по делу. Мы можем быть партнерами, прощать друг друга, отмечать достижения друг друга – короче говоря, относиться друг к другу по-человечески.

 

Лидер слушает всех и служит всем

В любой организации, большой или маленькой, есть, наверное, 10-20% сотрудников, которые никогда не замечают плохого. Именно они рассказывают вам, какой вы замечательный человек и как вас все любят.

 

Кроме них, есть еще, конечно, другие 10-20% – критиканы, говорящие вам, что вы никуда не годитесь и ничего не делаете как надо. Они придерживаются позиции, что начальство всегда неправо и защищает только свои личные интересы. И есть середина – 60-80% независимых сотрудников, которые дрейфуют с одной стороны на другую в зависимости от своего настроения – индивидуального и общего.

 

Многие руководители считают, что критиканы вредны, поскольку мешают поддерживать здоровый климат в организации, и от них следует избавиться. Неправда! Эти голоса полезны, они напоминают нам о проблемах и помогают выявить те вещи, которые нуждаются в изменении, – в нас самих и в организации. Главное – не позволять негативным настроениям взять верх; их следует обращать на благо организации, делая критику продуктивной.

 

«Необходимо иметь дело и считаться со всеми сотрудниками, а не только с теми 10-20%, которые непрерывно твердят вам, что вы замечательный человек.»

 

Также нужны люди, постоянно уверяющие нас: все в порядке, дела обязательно пойдут на лад, мы сумеем справиться со всем, что нас ждет и на нас надвигается.

 

И разумеется, необходима сплоченная середина, которая играет стабилизирующую роль. Ее не оглушает шум с двух сторон, и она перерабатывает злобный вой и радостные клики в нечто более спокойное, помогая всем нам ориентироваться в повседневной действительности.

 

Все голоса важны, чтобы работать наилучшим образом (включая и те, которые беспрерывно спорят друг с другом в нашей собственной голове).

 

Выдающиеся лидеры – руководители рабочих групп, компаний, коучи – обладают талантом сводить вместе множество разных, подчас непримиримых точек зрения и продуктивно их использовать. У них слышен каждый голос, а сами они умеют слышать правду и помогают всем двигаться вперед.

 

 

Принцип № 10. СМЕЛЫЕ МЕЧТЫ. «Да» – самое могущественное слово на свете

 

Многим кажется, что самое могущественное слово на свете – «нет».

 

Но тот, кто так думает, кое-что упускает из виду. В действительности самое могущественное слово – это «да». Оно освобождает и воодушевляет. Оно означает дозволение, возможность, шанс для мечты. Оно приносит радость.

 

Уйти от запретов

Начав отказывать людям в чем-то одном, легко распространить эту практику на целый ряд других вещей. Иногда мы говорим «нет», даже не осознавая, что поступаем так по привычке.

 

Вот один пример повседневного «нет», обращенного в «да». Если кто-нибудь подойдет к двери кафе до официального открытия, то увидит табличку, извещающую, что здесь пока закрыто, а если начнет громко стучать, ему могут даже крикнуть изнутри: «Читать надо – рано еще!» Мы стали открывать дверь за десять минут до времени, указанного на вывеске, чтобы сказать клиентам «да» еще до того, как они успеют что-либо заказать.

 

Слово «да» помогает расти компании

Например, в случае с закусками, «да» означало, что мы, несмотря на неудачи, продолжаем попытки выполнить пожелания клиентов и обеспечить достойное предложение еды для завтрака и ланча. Коль скоро мы не собирались обзаводиться грилями, следовало продумать оборудование, контакты с поставщиками, блюда, которые удовлетворили бы наших клиентов и понравились бы им.

 

Однажды мы решили внести изменения в процессы обслуживания, что позволило значительно расширить ассортимент напитков, и предложили сотрудникам кафе «просто сказать ДА» с любовью к клиентам и друг к другу.

 

Сейчас разнообразие напитков в Starbucks огромно, а кроме того, любой клиент может практически как угодно их варьировать. У нас вывешены таблички, приглашающие посетителей «пить то, что им по душе». В жизни человека не слишком много мест, где ему позволено распоряжаться, – почему бы Starbucks не быть таким местом? Здесь наши клиенты могут получить – или изобрести – то, чего им хочется. Конечно, мелочь, очень значимая для всего дня.

 

Сказать «да» значит дать шанс своим и чужим мечтам. Это значит рискнуть; это значит оказать доверие, обрести веру и надежду, начать по-другому чувствовать и действовать.

 

Отваживайтесь мечтать

Способность «мечтать о том, чего нет, и спрашивать: а почему бы и нет?» – важнейшее и самое основное свойство человека. Starbucks воплощает нашу мечту еще полнее, чем нам виделось, и эта мечта продолжает сбываться для всех нас, входящих в организацию.

 

Слово «да» вкладывает веру в наши надежды и мечты, и ничего нет на свете важнее. Воспитывая человеческий дух и воодушевляя людей, мы говорим миру «да».

 

 

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

 

По материалам книги «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks». Автор Говард Бехар. 2010 год.

 

Команда «Академия продаж»

14.07.2017

 

На главную: