Восьмой навык эффективности

Восьмой навык высокоэффективных людей

В сегодняшнем мире эффективность человека или организации не вопрос выбора, сегодня это обязательное условие – цена входного билета на игровое поле. А для того чтобы выживать, создавать новое, добиваться превосходства и быть лидером в этой новой реальности, мало просто стать эффективным, мы должны достичь большего.

 

Новая эпоха требует от нас величия  самореализации, страстного исполнения и значимого вклада. Величие качественно отличается от эффективности, подобно тому, – как значимость отличается от успеха качественно, а не количественно.

Выход на высочайшие уровни человеческого духа и мотивации – то, что мы называем голосом, – требует нового мышления, новых умений, нового инструментария и… нового навыка.

 

Таким образом, восьмой навык заключается в том, чтобы Обрести свой голос и Вдохновить других обрести свои голоса.

 

Голос – это уникальная личная значимость, которая раскрывается, когда мы сталкиваемся с наиболее сложными испытаниями, и благодаря которой мы достойно справляемся с ними.

 

Голос находится на пересечении таланта, энтузиазма, потребности и совести. Свой голос  свое предназначение, кодекс души  можно обрести, занимаясь той работой, которая раскрывает ваш талант и питает ваш энтузиазм.

 

«Немногие из нас могут вершить великие дела, но все мы можем делать малые дела с великой любовью.»

Мать Тереза

 

Проблема

Верите ли вы, что производительность в эпоху информации/интеллектуального работника превысит производительность труда индустриальной эпохи в пятьдесят раз? Я уверен, что да. По сути, работники интеллектуального труда являются связующим звеном между всеми прочими инвестициями организации. Они обеспечивают сфокусированность, творчество и эффект рычага при использовании этих инвестиций для более эффективного достижения целей организации. 

 

«Мы живем в эпоху работника интеллектуального труда, однако выстраиваем работу своих организаций, опираясь на модели контроля индустриальной эпохи, которые полностью подавляют возможность реализации человеческого потенциала.» 

Стивен Р. Кови

 

 

Вещественный образ мышления индустриальной эпохи

Очень многие современные практики управления появились именно в индустриальную эпоху. Из индустриальной эпохи мы вынесли философию мотивации, построенную на принципе «кнута и пряника», когда завлекают пряником перед носом (награда), а погоняют кнутом сзади (страх и наказание). Сегодня менеджеры все еще применяют модель контроля индустриальной эпохи к работникам интеллектуального труда. Это мешает им задействовать высокие мотивы, таланты и способности людей. 

 

Власть парадигмы

Новая эпоха информации/работника интеллектуального труда основывается на новой парадигме, которая полностью отличается от вещественной парадигмы индустриальной эпохи. Назовем ее Парадигмой цельной личности.

 

Во всех философских и религиозных учениях, как западных, так и восточных, на протяжении всей письменной истории мы, по существу, обнаруживаем те же четыре измерения: физическое/экономическое, интеллектуальное, социально-эмоциональное и духовное. Термины используются разные, однако измерения жизни универсальны. Эти измерения также отражают четыре основные потребности и мотива всех людей: жить (выживание), любить (взаимоотношения), учиться (рост и развитие) и оставить после себя наследие (смысл и вклад).

 

У людей есть выбор

Люди делают выбор. В зависимости от того, как с ними обращаются, и от возможностей использования всех четырех составляющих своей природы они  сознательно или подсознательно  решают, какую часть себя отдавать работе. Этот выбор может быть различным: от протеста или ухода с работы до творческого азарта.

 

Решение

Наиболее крупные культурные сдвиги  благодаря которым были образованы знаменитые организации, которые продолжают долгосрочный рост, процветают и делают вклад в развитие всего мира,  начинались с выбора одного человека.

 

Независимо от своих должностей, эти люди сначала меняли что-то в себе  изменялись «изнутри наружу». Их характер, компетенция, инициатива и позитивная энергия  короче говоря, их моральный авторитет  вдохновляли и воодушевляли других.

 

Такие люди познают свою истинную природу и способности и используют их для формирования видения великих дел, которые хотят совершить.

 

Обретите свой голос

Семена величия, пусть скрытые и неразвившиеся, есть в каждом из нас. Чем чаще мы используем и чем более развиваем свои способности, тем больше талантов нам дается и тем шире наши возможности.

 

Наш первый врожденный дар: свобода выбора

 

«Историю свободного человека пишет отнюдь не случай, ее пишет выбор  его выбор.» 

Дуайт Д. Эйзенхауэр

 

Право выбора означает, что мы не являемся всего лишь продуктом своего прошлого или генов; мы не являемся продуктом того, как другие люди обращаются с нами. Все эти факторы, безусловно, оказывают на нас влияние, но они нас не определяют. Мы определяем себя сами, посредством собственного выбора.

 

«Между стимулом и реакцией есть промежуток. В этом промежутке у нас есть свобода выбора своей реакции. От этого выбора зависит наше развитие и счастье.» 

Стивен Р. Кови

 

Второй врожденный дар: естественные законы или принципы

Мы говорим о мудром использовании промежутка между стимулом и реакцией, нашей свободы выбора. По сути, это значит жить в соответствии с принципами, или естественными законами, а не следовать нынешней культуре быстрого решения проблем. Принципы универсальны, т.е. для них не существует культурных и географических границ. Кроме того, они вечны  такие принципы, как справедливость, доброта, уважение, честность, цельность, служение, внесение вклада в общее дело никогда не изменятся. Они самоочевидны и не требуют доказательства.

 

Третий врожденный дар: четыре вида интеллекта/способностей, свойственных нашей природе

Четыре составляющие нашей природы – это тело, разум, сердце и дух. Этим четырем составляющим соответствуют четыре вида способностей, или интеллекта, которыми обладаем все мы: физический интеллект, или интеллект тела (PQ), ментальный интеллект (IQ), эмоциональный интеллект (EQ) и духовный интеллект (SQ). В них как раз и заключен наш третий врожденный дар.

 

Ментальный интеллект (IQ) – способность анализировать, рассуждать, абстрактно мыслить, пользоваться языком, представлять и понимать.

 

Физический интеллект (PQ) – вид интеллекта, о котором все мы подспудно знаем, но который часто игнорируем. Только подумайте, сколько всего делает ваше тело без каких-либо усилий сознания. Оно приводит в действие вашу дыхательную, кровеносную, нервную и другие жизненно важные системы. Оно постоянно следит за своим состоянием, разрушая отмершие клетки и борясь за выживание. Наше тело – это восхитительный механизм, превосходящий по возможностям даже самый продвинутый компьютер.

 

Эмоциональный интеллект (EQ) – это самопознание, самосознание, социальная чувствительность, сопереживание и способность успешно общаться с другими людьми. В огромном множестве исследований высказано мнение о том, что в долгосрочной перспективе эмоциональный интеллект является более значимым фактором успешного общения, взаимоотношений и лидерства, чем ментальный.

 

Духовный интеллект (SQ). Духовный интеллект занимает центральное положение среди всех видов интеллекта, поскольку он в значительной степени задает направление развития остальных трех. Он отражает наше стремление к пониманию смысла и установлению связи с бесконечностью.

 

Развитие четырех видов интеллекта/способностей

Развитие и использование данных видов интеллекта постепенно вселит в вас спокойную уверенность, внутреннюю силу и чувство защищенности, способность быть одновременно смелым и рассудительным, а также личную моральную силу. По мере того как вы будете развивать эти виды интеллекта, значительно усилится, и ваша способность воздействовать на других людей и вдохновлять их на обретение собственного голоса.

 

Сделав всего четыре простых допущения, можно положить начало сбалансированной, полноценной и значимой жизни. Если вы будете неуклонно им следовать, то обретете новый источник силы и цельности, к которому сможете обратиться тогда, когда будете в нем нуждаться сильнее всего.

 

  1. Для тела – исходите из того, что вы перенесли инфаркт; теперь приводите свой образ жизни в соответствие с этим.
  2. Для разума – исходите из того, что в сфере вашей деятельности период расцвета перед спадом составляет два года; теперь готовьтесь соответствующим образом.
  3. Для сердца – исходите из того, что другие могут услышать все, что вы о них говорите; теперь говорите.
  4. Для духа – исходите из того, что каждый квартал вы приходите на индивидуальный прием к своему Создателю; теперь живите соответственно.

 

Выразите свой голос – видение, дисциплина, страсть и совесть

Видение это мысленный образ возможностей, которые заложены в людях, проектах, делах и предприятиях. Оно возникает в результате объединения потребностей с возможностями на уровне интеллекта.

 

Дисциплина необходима для воплощения видения в реальность. Она помогает справляться со сложными, прагматичными, жестокими проявлениями реальности и совершать действия, без которых невозможно добиться желаемого. Дисциплина возникает благодаря объединению видения с приверженностью определенной идее.

 

Страсть – это пыл, желание, сила убеждения и энергия, помогающая поддерживать дисциплину для достижения видения. Страсть появляется тогда, когда потребность пересекается с уникальным талантом человека.

 

Совесть – это внутреннее нравственное ощущение того, что хорошо, а что плохо, подталкивающее нас к обретению смысла и внесению вклада в окружающий мир. Она служит направляющей силой видения, дисциплины и страсти и противопоставляется жизни, в которой преобладающее влияние имеет эго.

 

Лучшие лидеры действуют в четырех измерениях: видение, реальность, этика и смелость. Это четыре вида интеллекта, четыре формы восприятия, четыре языка для передачи того, что необходимо для достижения значительных устойчивых результатов.

 

Испытание: выберите две или три основные роли, которые исполняете в жизни, и по каждой из них задайте себе четыре вопроса:

  1. Какую потребность я ощущаю (в своей семье, в группе населения, к которой принадлежу, в организации, где работаю)?
  2. Обладаю ли я истинным талантом, позволяющим удовлетворить эту потребность, если использовать его, опираясь на дисциплину?
  3. Вызывает ли во мне энтузиазм, страсть возможность удовлетворить эту потребность?
  4. Побуждает ли меня совесть к тому, чтобы начать действовать и принять участие в решении поставленных задач?

 

Вдохновите других на обретение голоса

Влиятельность любого лидера определяется принципами. Если жить в соответствии с ними, ваше влияние и моральный авторитет будут расти, часто повышая и формальный авторитет. В библейских притчах о минах и талантах говорится о том, что чем больше вы используете и развиваете свои способности или таланты, тем больше способностей и талантов можете обрести.

Но если пренебрегать тем, что вам дано, закопать, не развивать и не использовать свои врожденные таланты, они будут утрачены или, как часто случается, переданы другим. В конечном итоге вы потеряете не только свои таланты, но и влияние и возможности.

 

Определение лидерства

Простым языком, на самом элементарном и практическом уровне, можно сказать, что лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

 

Управление и/или лидерство?

Лидерство и управление одинаково важны, они не могут существовать в отрыве друг от друга. Я понял (испытав мучительные переживания), что нельзя «быть лидером» неодушевленных предметов. Нельзя быть лидером запасов, денежных потоков и затрат. Ими необходимо управлять. Почему? Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку. Поэтому вы ведете людей (даете им возможность что-то сделать), но управляете вещами и контролируете их.

 

Как только вы начнете понимать основополагающие составляющие человеческой природы, вы получите ключ, позволяющий раскрыть потенциал, заложенный в людях и организациях. Именно поэтому парадигма целого человека, которую символизируют тело, разум, сердце и дух, имеет главенствующее значение для понимания сущности организаций, так же как и отдельных людей. В самом конкретном смысле такой вещи как «организационное поведение» не существует. Есть только индивидуальное поведение, которое становится коллективным в организациях.

 

Глобальные «сейсмические сдвиги»

Приступая к поискам, нацеленным на углубленное понимание задач организации, предлагаю вам рассмотреть семь «сейсмических сдвигов», которые характеризуют эпоху работника интеллектуального труда и отражают контекст современной рабочей среды и ваших личных задач.

  1. Глобализация рынков и технологий.
  2. Развитие всеобщей связанности.
  3. Демократизация информации/ожиданий.
  4. Экспоненциальный рост конкуренции. Интернет и спутниковые технологии превращают каждого, кто подключен к сети, в потенциального конкурента.
  5. Потеря доминирующей роли финансового капитала в создании богатства, которую стал играть интеллектуальный и социальный капитал.
  6. Свободная воля. Люди как никогда прежде становятся все более и более осведомленными и информированными и начинают лучше осознавать возможности и альтернативы.
  7. Нескончаемый «горный поток». Мы живем в постоянно движущейся и изменяющейся среде. Люди должны самостоятельно понимать цель и руководящие принципы своей рабочей группы или организации. Ведь «шум» и «рев» всех встающих перед ними динамичных проблем, которые требуют незамедлительного и срочного решения, может стать просто невыносимым.

 

Хронические и острые проблемы 

Хроническая проблема значит лежащая в основе, являющаяся причиной, действующая длительное время. Острая – значит болезненная, симптоматическая, изнурительная. Организации, подобно людям, могут иметь хронические проблемы, которые пока не перешли в острую форму.

 

Прогнозирование четырех хронических проблем и их острых симптомов

Во-первых, рассмотрим какая проблема возникнет, если в организации постоянно пренебрегают духом или совестью? Что произойдет во взаимоотношениях, если с людьми обращаются или они действуют таким образом, что это противоречит их совести? Очевидно, это приведет к потере доверия.

 

Низкое доверие – первая хроническая проблема, с которой сталкиваются все организации.

 

«Организации, в которых наблюдается низкий уровень доверия и которые работают в жестких условиях рынка, испытывают множество острых, болезненных симптомов, проявляющихся в виде клеветы, внутренних распрей, виктимизма, оборонительного поведения, утаивания информации.» 

Стивен Р. Кови

 

Во-вторых, какие хронические проблемы появятся, если пренебрегать умом или видением сотрудников организации? В этом случае придется столкнуться с отсутствием общего видения или системы общих ценностей. Скорее всего, люди будут действовать, руководствуясь своими тайными планами, играть в политические игры и принимать решения, исходя из различных критериев. В результате вы видите неопределенную и хаотичную культуру.

 

В-третьих, с какими проблемами столкнется организация, если в ней повсеместно пренебрегают дисциплиной в отношении ее «тела» («скелета», систем и процессов)? Другими словами, какого состояния можно ожидать, если приоритеты организации не подкреплены должным исполнением или четкой системой обеспечения? В таком случае структурам, системам, процессам и культуре организации не будет свойственна согласованность или дисциплина. Это приведет к существенной рассогласованности с рынком и клиентами, а также поставщиками за пределами организации.

 

В-четвертых, что случается, когда вы пренебрегаете сердцем? Возникает безучастность. Вся культура организации приходит в беспорядок. В этой ситуации немудрено столкнуться с такими явлениями, как подработки, мечтательность, скука, бегство от действительности, гнев, страх, апатия и деструктивное подчинение.

 

Пренебрегая телом, умом, сердцем или духом, организация получает четыре хронические проблемы – низкое доверие, отсутствие общего видения и ценностей, рассогласованность и безынициативность.

 

Общим результатом хронических проблем и их симптомов является острая боль от неудачи на рынке, отрицательный денежный поток, низкое качество, раздутые затраты, отсутствие гибкости, медлительность, а также постоянное перекладывание вины – культура обвинений вместо культуры ответственности.

 

Решение проблем организаций на основе лидерства

В качестве «противоядия» от четырех хронических проблем организации необходимо взять на себя исполнение четырех ролей. Они воплощают в себе позитивные проявления тела, сердца, разума и духа, тогда как хронические проблемы – это негативные проявления, вызванные пренебрежением этими составляющими человеческой природы.

 

Четыре роли отражают четыре личные качества лидера – видение, дисциплину, страсть и совесть, – приобретающие на уровне организации больший масштаб.

  1. Образец (совесть): подает хороший пример.
  2. Штурман (видение): определяет курс.
  3. Настройщик (дисциплина): создает системы, позволяющие следовать курсу, и управлять ими.
  4. Вдохновитель (страсть): направляет способности на результаты, а не на методы, затем предоставляет людям свободу действий, оказывая помощь по мере необходимости.

 

Эти четыре роли предназначены для всех, независимо от должности. Это путь к повышению вашего влияния и влияния вашей рабочей группы и организации.

 

 

ФОКУС – УБЕЖДЕНИЕ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ КУРСА 

 

Голос влияния – станьте «триммером»

По-настоящему лидерство реализуется только тогда, когда люди на практике видят, как человек, которым движет совесть, определяет общий курс и настраивает организацию и людей двигаться в заданном направлении, вдохновляя их и давая им свободу действий. Тогда люди начинают понимать, насколько их уважают, признают и ценят. Почему? Потому что к их мнению прислушиваются. Их вклад в общее дело уважают. Их уникальный опыт ценят. Они искренне вовлечены в процесс поиска пути. Они участники.

 

«Если желаешь, чтобы мир изменился, – стань этим изменением.»

Ганди

 

Создание образца для подражания – это работа не одного человека, это работа команды. Команда, в которой сильные стороны людей настолько перевешивают их слабости, что они становятся несущественными, делает организацию сильной.

 

«Триммер»

В каждой организации существует множество потенциальных «триммеров», способных быть лидерами и распространять свое влияние независимо от занимаемой должности. Они могут привести в движение себя и свою рабочую группу или отдел, оказывая тем самым положительное воздействие на организацию в целом. Лидер-«триммер» проявляет инициативу в пределах своего Круга влияния, каким бы маленьким он ни был. Во многих случаях эти люди не занимают важных постов и формально не уполномочены принимать решения.

 

Лидер-«триммер» постоянен – он скорее маяк, чем флюгер. Это постоянный, надежный источник света, а не тот, кто крутится туда-сюда от каждого дуновения «социального ветра».

 

 

ГОЛОС ДОБРОСОВЕСТНОСТИ – СОЗДАНИЕ ОБРАЗЦА ХАРАКТЕРА И КОМПЕТЕНТНОСТИ 

 

Точно так же, как доверие – это ключ к построению любых взаимоотношений, оно же является связующим веществом любой организации. Это цемент, который скрепляет отдельные кирпичики в единое целое. Доверие возникает из трех источников: личного, институционального и волевого (когда один человек делает сознательно, решает доверить что-то другому, т. е. совершает действие, заставляющее почувствовать веру в то, что он может принести пользу).

 

«В долгосрочной перспективе характер – это определяющий фактор жизни как отдельного человека, так и целых государств».

Теодор Рузвельт

 

Личная добросовестность

Устойчивое доверие всегда основано на добросовестности. Это верно всегда. Это принцип.

 

Создание образца для подражания – это жизнь в соответствии с семью навыками высокоэффективных людей.

 

Навык 1 – Будьте проактивны. Проактивность означает признание того, что мы несем ответственность за свой выбор и обладаем свободой выбора на основе принципов и ценностей, а не настроений или условий.

Навык 2 – Начинайте, представляя конечную цель.

Навык 3 – Сначала делайте то, что необходимо делать сначала.

Навык 4 – Думайте в духе «Выиграл /Выиграл».

Навык 5 – Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым.

Навык 6 – Достигайте синергии. Синергия – это третья альтернатива: не мое решение и не ваше решение, а третий вариант, который лучше того, чего мог бы добиться каждый из нас в отдельности.

Навык 7 – Затачивайте пилу.

 

Принципы, воплощенные в семи навыках

Семь навыков – это принципы характера, которые определяют, кем и чем вы являетесь. Они формируют основу вашего влияния в организациях, включая семью, общественные институты и общество, в виде надежности, морального авторитета и умений. Четыре роли лидера описывают, что должен делать лидер для того, чтобы вдохновить на обретение своего голоса других.

 

 

Стремясь расширить свое влияние и Вдохновить на обретение своего голоса других (вспомним, что «вдохновить» – значит «вдохнуть жизнь» в другого), мы переходим в мир взаимоотношений.

 

Доверие – это связующий состав жизни. Это клей, на котором держатся организации, культуры и взаимоотношения. По иронии судьбы оно возникает благодаря умению «торопиться не спеша». Когда дело касается людей, быстрое становится медленным, а медленное – быстрым.

 

«Если относиться к человеку сообразно тому, каков он есть, он останется таким, какой он есть. Если же относиться к нему в соответствии с тем, каким он может и должен быть, то он и станет таким, каким может и должен быть.»

Гете

 

Объединение голосов – поиск Третьей альтернативы

Одна из самых сложных проблем жизни –  дома, на работе или в любом другом месте – связана с нашей способностью справляться с конфликтами, т. е. с различиями между людьми.

 

Большинство уверены в том, что другой человек должен быть настроен на сотрудничество, однако созидательное сотрудничество, в результате которого появляется Третья альтернатива, не возникает до тех пор, пока вы не будете стремиться к синергии.

 

Большинство людей не дают себе труда думать в духе «Выиграл/Выиграл» и сначала стремиться понять другого, чтобы найти Третью альтернативу. Для этого, в сущности, необходимо сначала одержать победу над собой. Нужно достичь значительного успеха на личном уровне, чтобы источник вашей безопасности находился внутри вас самих, а не зависел от мнения других людей о вас или от вашей правоты.

 

Набор умений для поиска третьей альтернативы

Четыре важные вещи, касающиеся коммуникации:

  1. Если вы хотите понять, что видит другой человек и почему он видит мир именно так, вы должны проявить искреннюю открытость и выслушать его. Это основа поиска Третьей альтернативы.
  2. Вещи, знакомые вам по собственному опыту до момента получения новой информации, определяют то, как вы воспримете эту информацию. Помните, мы не видим мир таким, какой он есть; мы видим мир таким, каким воспринимаем его сами. Поэтому самое важное – это наладить коммуникацию, ведущую к взаимопониманию.
  3. Не существует одного-единственного варианта интерпретации чего бы то ни было. Задача состоит в том, чтобы сформировать общее видение, которое бы точно и правдиво учитывало все различные точки зрения и при этом правильно отражало первоначальное видение.
  4. В большинстве случаев проблемы в общении возникают из-за семантики – того, как люди определяют те или иные слова. Главное – понять значение, а не спорить из-за символов.

 

 

ЕДИНЫЙ ГОЛОС – ПОИСК ПУТИ: ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ, ЦЕННОСТИ И СТРАТЕГИИ

 

Инструменты штурмана – заявление о миссии и стратегический план

Определение курса организации или рабочей группы – это то же, что создание образца для подражания для отдельного человека. Это означает принятие решения о том, на чем вы должны сфокусироваться как организация, как рабочая группа или как семья. Стратегический план – это четкое описание, каким образом вы будете обеспечивать стоимость вашим клиентам и заинтересованным лицам; это ваше ценностное предложение. Это то, на чем вы сфокусированы. Это «голос» организации.

 

Заявление о миссии, настраивающее на результат

Вдохновляющее заявление о миссии, которое разделяют все, как правило, можно создать в том случае, если в этом процессе участвует достаточное число людей, которые имеют всю необходимую информацию, открыто сотрудничают между собой на принципах синергии, и это происходит в условиях высокого доверия.

 

Помните, что обрести свой голос и по своей инициативе внести максимальный вклад в общее дело способны только те люди, которые могут учесть потребности и мотивы всех четырех составляющих своей природы. Для тела потребность и мотив – это выживание – экономическое процветание; для ума – рост и развитие; для сердца – любовь и взаимоотношения; а для духа – смысл, цельность и вклад в окружающий мир.

 

Организация имеет те же самые четыре потребности:

  1. Выживание – финансовая состоятельность (ТЕЛО).
  2. Рост и развитие – экономический рост, увеличение числа клиентов, разработка новой инновационной продукции и услуг, повышение профессиональной и институциональной компетентности (РАЗУМ).
  3. Взаимоотношения –  сильная синергия, устойчивые внешние связи и партнерство, согласованная работа команды, доверие, забота, уважение различий (СЕРДЦЕ).
  4. Смысл, цельность и вклад – служение и обеспечение подъема всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, сотрудников и их семей, групп населения, общества – совершение дел, имеющих значение для окружающего мира (ДУХ).

 

Ключ к раскрытию потенциала сотрудников в том, что я называю определением совместной миссии. Оно означает прояснение миссии, видения и ценностей организации так, чтобы найти те области, где все четыре потребности отдельных людей пересекаются с четырьмя потребностями организации. Работа каждого человека в организации должна быть построена на совместной миссии, чтобы удовлетворять четыре потребности самого человека и организации.

 

Ни прибыли, ни миссии

Если вы не организуете работу своего предприятия таким образом, который позволяет получать постоянную прибыль, в конечном итоге вы утратите возможность реализовать свою миссию.

 

Большинство предприятий, с другой стороны, настолько сфокусировано на прибыли и выполнении квартальных планов, что забывает о видении, которое первоначально вдохновило их заняться бизнесом. Они теряют из виду своих сотрудников и их семьи, а также группы населения, среди которых работают. Они теряют представление о своей миссии и вкладе в окружающий мир.

 

Использование подходов «Есть миссия/Нет прибыли» и «Есть прибыль/Нет миссии» влечет за собой значительные негативные последствия. Ни один из них не обеспечивает устойчивости – особенно в условиях современной глобальной экономики. Секрет в том, чтобы применять оба подхода. Ключ – в сбалансированности.

 

Реализация стратегического плана

Стратегический план начинается, естественно, с клиента. На практике у организаций существует всего две роли: клиенты и поставщики. Каждый одновременно выполняет обе роли как внутри организации, так и за ее пределами.

 

Чтобы создать условия сфокусированной и согласованной работы команды на всех уровнях организации, сотрудники должны знать, в чем заключаются важнейшие приоритеты, принять их для себя, перевести их на язык конкретных действий, соблюдать определенную дисциплину, позволяющую следовать намеченным курсом, а также доверять друг другу и эффективно сотрудничать.

 

Обрести свой голос и построить мощную принцип-центричную культуру удается тем организациям, которые способны создать общее ощущение миссии, когда каждый человек знает и с энтузиазмом отвечает на главные вопросы ЗАЧЕМ и КТО, а также имеет полное представление о ясной стратегии (КАК и КОГДА).

 

 

ИСПОЛНЕНИЕ – НАСТРОЙКА ОРГАНИЗАЦИИ И НАСТРАИВАНИЕ ЛЮДЕЙ 

 

Доверие к организации

Организация – это второй важнейший источник доверия. Эдвардс Деминг сделал одно из величайших открытий, установив, что более 90% всех проблем организаций связано с системами. Проблемы возникают из-за неадекватности систем или структур. По его определению, они не «обусловлены особыми факторами» или людьми.

 

Основой создания структур, систем и процессов должны являться те самые принципы, на которых построена система ценностей. Даже если окружающая среда, условия рынка и люди изменятся, принципы останутся неизменными.

 

 

«Если система ценностей ставит сотрудничество и синергию на первое место, то система оплаты труда тоже должна поощрять сотрудничество и синергию.»

Стивен Кови. 

 

Многие организации попадают в ловушку, поощряя исключительно достижения отдельных сотрудников за счет результатов, которых позволили добиться совместные усилия. Пренебрежение ценностью сотрудничества при построении системы признания и поощрения недалеко уходит от признания заслуг на словах. Дело не в том, что люди не хотят сотрудничать, а в том, что система поощряет личные заслуги или внутреннюю конкуренцию. Системы в конечном счете пересиливают и все благие намерения, и любую риторику.

 

Согласование требует постоянной бдительности

Системы, структуры и процессы должны оставаться гибкими, чтобы их можно было корректировать в соответствии с изменениями в реальном мире. При этом они должны основываться на неизменных принципах. Подобное сочетание гибкой неизменности позволит вам создать организацию, которая будет одновременно стабильной и подвижной.

 

 

«Успешные организации – продукт своих организационных свойств. Они не зависят от личностей. Они зависят от систем и культуры.»

Стивен Кови

 

Баланс между способностью добиваться результатов и развиваться

Эффективность – это баланс между достижением желаемых результатов (P) и ресурсами и средствами (PC). Другими словами, это «золотые яйца», которые хотят получать люди, и «гусыня», которая их несет. Иногда мы называем эту схему Балансом Р/РС. Суть эффективности заключена в достижении желаемых результатов таким способом, который позволяет в будущем получить от них еще больше.

 

Важно создать так называемую Систему показателей деятельности, причем она должна быть убедительной. В разработке убедительной системы показателей результатов деятельности, отражающей критерии, включенные в миссию, ценности и стратегию организации, должны принять участие сотрудники, которые в дальнейшем будут оцениваться по этой системе. Тогда они смогут постоянно согласовывать свои действия с процессом, неся при этом ответственность и отчитываясь за свои достижения. Они должны быть эмоционально связаны с системой, владеть ею.

 

Вдохновляющий голос – высвобождение страсти и таланта

Первая альтернатива вдохновляющей роли лидера – стараться добиться результатов, контролируя людей.

 

Вторая альтернатива – оставить людей в покое, дать им волю. Другими словами, проповедовать делегирование ответственности, при этом фактически отказываясь от подотчетности и пренебрегая ею.

 

Третья альтернатива одновременно и жестче и мягче. Ее суть – в направляемой автономии, обеспечиваемой соглашениями в духе «Выиграл/Выиграл» по поэтапному достижению видимых целей и отчетности за результаты.

 

Формирование образца принцип-центричного добросовестного поведения стимулирует возникновение доверия «без слов». Определение курса позволяет создать порядок, не предъявляя при этом никаких требований по его установлению. Согласование обеспечивает условия реализации видения и свободы действий, не провозглашая их. Делегирование ответственности – это результат действия остальных трех ролей лидера. Это естественный результат личной и организационной добросовестности, которая позволяет людям выявить и реализовать свой человеческий потенциал.

 

Дилемма менеджера – отказываюсь ли я от контроля?

Если настраивание людей на результат не подкреплено личным примером, определением курса и согласованием, оно во всех случаях будет вызывать циничное отношение. Четыре роли лидера позволяют разрешить дилемму менеджера между контролем и страхом его утратить.

 

«Если вы действительно создадите условия для свободы действий, контроль не будет утрачен: он просто трансформируется в самоконтроль.» 

Стивен Кови

 

Инструмент наделения полномочиями: заключение соглашения в духе «выиграл/выиграл»

Соглашение «Выиграл/Выиграл» отличается от формальных должностных инструкций или юридического контракта. Это психолого-социальный договор, не ограниченный сроками и четко определяющий ожидания.

 

Неважно, используют ли люди термин «соглашение в духе «Выиграл/Выиграл», идея состоит в том, что между ними существует взаимопонимание и приверженность важнейшим приоритетам, которые имеют значение для обеих сторон.

 

Предоставление полномочий и оценка результатов работы

Подумайте, кто, по вашему мнению, должен оценивать результаты работы и достижения отдельного человека? Это должен делать сам человек.

 

Практически во всех случаях мы видим, что самооценка является более строгой, чем оценка, полученная от других. Начальникам известно меньше всего – они находятся дальше всех.

 

Так называемый большой начальник должен стать скромным лидером-служителем, который «следует бок о бок» со своими подчиненными, задавая им следующие вопросы:

  1. Как идут дела? (Система показателей деятельности, данные)
  2. Чему вы учитесь?
  3. Каковы ваши цели?
  4. Чем я могу помочь?
  5. Как вы оцениваете мою поддержку?

 

 

ВОСЬМОЙ НАВЫК И «АКТИВНАЯ ТОЧКА» 

 

Фокус и исполнение

Фокус связан с вещами, имеющими наибольшее значение, а исполнение – с воплощением их в жизнь. Первые две роли лидера – Образец и Штурман — можно обобщить одним словом: фокус. Следующие две роли лидера – Настройщик и Вдохновитель – тоже можно обобщить одним словом: исполнение.

 

 

«Лидерство без дисциплины исполнения является неполным и неэффективным. Без способности добиваться желаемого все остальные качества лидера становятся бессмысленными.»

 

Стивен Кови

 

Фокус и исполнение неразрывно связаны между собой. Другими словами, пока люди не разделяют понимания общих целей, они не смогут последовательно их добиваться.

 

В настоящее время исполнение является одной из самых главных проблем, не получающих должного внимания в большинстве организаций. Одно дело – иметь четкую стратегию; но совсем другое дело – реализовать ее на практике – воплотить свои цели в жизнь.

 

Существует шесть основных движущих сил исполнения: ясность, приверженность, перевод на язык действий, создание возможностей, синергия и подотчетность.

 

Восьмой навык – это путь к величию, а величие заключается в том, чтобы Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других.

 

Четыре вида дисциплины исполнения

Существует четыре вида дисциплины, которые при постоянном соблюдении способны восполнить пробелы в исполнении и значительно повысить способность рабочих групп и организаций фокусироваться на своих важнейших приоритетах и реализовывать их. Мы называем их Четырьмя видами дисциплины исполнения.

 

Вы увидите, что эти виды дисциплины согласуются с тремя сферами величия и вытекают из них. Они представляют собой Активную точку, точку высвобождения силы, набор методов следующего уровня, направленных на действие, представляющих сферу применения знаний на практике и сфокусированных с точностью лазерного луча. Именно эти методы позволяют рабочей группе и организации последовательно добиваться результатов.

 

Дисциплина 1: ФОКУС на чрезвычайно важном

Мы должны научиться отличать «просто важные» вещи от «чрезвычайно важных». Достижение «чрезвычайно важной» цели влечет за собой серьезные последствия. Если такие цели не будут достигнуты, все прочие достижения в определенной степени потеряют свою значимость.

 

Как правило, люди стараются делать сразу слишком много дел. Мы должны научиться действовать как авиадиспетчеры, которые направляют на посадку по одному самолету за один раз, –  лучше делать немного, но очень хорошо, чем много, но посредственно.

 

Дисциплина 2: Создание убедительной системы показателей деятельности

Система показателей деятельности позволяет вам максимально использовать один из основных принципов – «Когда люди ведут счет, они играют по-другому». 

 

Без кристально ясных показателей успеха люди никогда до конца не уверены в том, какова же их истинная цель. Без показателей одна и та же цель будет понята каждым человеком по-своему. В результате члены рабочей группы отклоняются от основного курса, выполняя, возможно, срочные, но при этом менее важные дела.

 

Поэтому необходимо создать убедительную систему показателей деятельности и постоянно ее обновлять. Этот процесс представляет собой Определение курса и Согласование на передовой позиции действий.

 

Как создать убедительную систему показателей деятельности? 

1. Составьте перечень основных приоритетов или чрезвычайно важных целей, которых ваша рабочая группа попросту обязана достичь.

2. Для каждой из них создайте систему показателей, включающую следующие элементы:

  • текущий результат (каково наше состояние на данный момент);
  • целевой результат (чего мы должны добиться);
  • крайний срок (к какому времени).

3. Вывесите систему показателей деятельности и попросите сотрудников обновлять представленную в ней информацию ежедневно, еженедельно или в другие сроки, которые кажутся вам уместными. Организуйте совещания, посвященные системе показателей, обсуждайте ее и решайте проблемы по мере их возникновения.

 

Все члены рабочей группы должны иметь возможность видеть систему показателей деятельности и наблюдать за тем, какие изменения в ней происходят минута за минутой, день за днем или неделя за неделей. Они должны обсуждать ее постоянно.

 

Дисциплина 3: Перевод отвлеченных целей в конкретные действия

Цели ни за что не будут достигнуты, пока каждый член команды не будет четко представлять, что он должен делать для их достижения. В конечном счете именно рядовые сотрудники обеспечивают получение итоговых результатов.

 

Люди не могут нести ответственность за результаты работы, если вы контролируете методы, которыми они их достигают. В таком случае ответственность за результаты несете вы, а правила заменяют собой человеческий здравый смысл, творческий подход и ответственность.

 

Для соблюдения этого вида дисциплины ваша рабочая группа должна начать действовать творчески, определить новые и более эффективные способы достижения ваших целей, а затем перевести их на язык еженедельных и ежедневных задач на всех уровнях организации. Этот процесс представляет собой делегирование ответственности на передовой позиции действий.

 

Дисциплина 4: Постоянное обеспечение всеобщей подотчетности

Если рабочая группа собирается реже чем раз в неделю, сотрудники могут отклониться от курса и потерять ориентиры.

 

Цель эффективного отчетного совещания – продвинуться в достижении основных целей. Для эффективного отчетного совещания характерны три основных элемента:

  • триаж-отчетность;
  • поиск Третьих альтернатив;
  • устранение препятствий.

 

При триаж-отчетности каждый участник совещания коротко сообщает о нескольких жизненно важных проблемах, не затрагивая менее значимые вопросы. Дискуссия сосредоточена на основных результатах, важнейших проблемах и вопросах высшего уровня. Обсуждаются только «важные» вопросы, даже если некоторые из них и не очень «срочные».

 

Поиск Третьих альтернатив. Третьи альтернативы – методы, которые лучше того, что предлагает каждый в отдельности, и которые при этом являются результатом наших лучших идей.

 

Устранение препятствий. В процессе заключения подлинного соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» менеджер соглашается устранять препятствия, делать то, что может только он, а также создавать возможности для работников двигаться вперед. Естественно, препятствия устраняет не только менеджер. Это задача каждого.

 

 

МУДРОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СВОЕГО ГОЛОСА НА БЛАГО СЛУЖЕНИЯ ДРУГИМ 

 

Моральный авторитет и лидер-служитель

Моральный авторитет представляет собой первичное величие (сильные черты характера); формальный авторитет – это вторичное величие (должность, богатство, талант, репутация, популярность).

 

Моральный авторитет означает обретение влияния благодаря следованию принципам. Моральная власть достигается посредством служения и вклада в общее дело. Власть и моральное превосходство возникают благодаря скромности, когда самый великий превращается во всеобщего служителя.

 

По своему опыту в целом могу сказать, что люди, занимающие наиболее высокие посты в по-настоящему великих организациях, являются лидерами-служителями. Это самые скромные, самые почтительные, самые открытые, самые понятливые, самые уважительные и самые заботливые люди.

 

Применяя власть, которой наделяет вас должность, вы способствуете развитию слабостей по трем направлениям: в отношении самого себя, поскольку ваш моральный авторитет не развивается; в отношении других, поскольку они попадают в созависимость от вашего формального авторитета; и в отношении качества взаимоотношений, поскольку подлинная открытость и доверие в этом случае невозможны.

 

Суть в том, что мы должны сочетать высокие моральные нормы, устойчивые ценности и постоянную дисциплину с безусловной любовью, глубокой эмпатией и делать это с большой радостью.

 

Решение проблем с помощью принцип-центричной модели

Возьмите любую стоящую перед вами проблему и подумайте, что бы вы могли сделать с помощью видения, дисциплины, страсти, совести и семи навыков на личном уровне, с помощью создания образца для подражания, определения курса, согласования и раскрытия способностей на уровне лидера, а также с помощью ясности, приверженности, перевода на язык действий, синергии, создания возможностей и подотчетности в контексте миссии, видения и ценностей на уровне организации. Рассмотрим модель принцип-центричного фокуса и исполнения:

 

 

Обретение своего голоса – это синергетическая идея, когда общее целое превышает сумму его составляющих. Это значит, что, если вы будете уважать, развивать, объединять и приводить в равновесие четыре составляющие своей природы, вы придете к осознанию своего потенциала в полном объеме и к своей, непрерывной реализации.

 

Заключение

Чтобы представить суть следующей базисной парадигмы: любого человека следует рассматривать в целом – как воплощение единства тела, интеллекта, сердца и духа. По мере того как человек включается в последовательный процесс применения Восьмого навыка – обретает свой голос и делает выбор расширить свое влияние, вдохновляя других на обретение своего голоса, – он расширяет свою свободу и право выбора относительно решения важнейших проблем, стоящих перед ним, и удовлетворения потребностей человечества; он узнает, что лидерство в конечном итоге становится результатом выбора, а не должности, поэтому лидерство – искусство создания возможностей – может существовать на всех уровнях организации и общества, и если вещами мы управляем или контролируем их, то людей направляем (мобилизуем их ресурсы).

 

Рассмотрев парадигму личности, мы узнали, что каждый человек ценен сам по себе и наделен огромным, практически бесконечным потенциалом и способностями. Нам стало известно, что путь к расширению этих способностей заключается в развитии существующих даров и талантов. Человек становится лидером, вдохновляющим своих последователей, только тогда, когда ставит служение другим выше своих собственных интересов.

 

Организации – как частные, так и государственные – начинают понимать, что устойчивыми они могут стать, только удовлетворяя потребности человечества. Служение вновь ставится выше собственных интересов. Это настоящая ДНК успеха. Дело не в том, «что я получу», а в том, «какой вклад я могу внести».

 

 

Следиде за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

 

По материалам: книги «Восьмой навык. От эффективности к величию». Стивен Р. Кови

 

Команда «Академия продаж»

26.03.2017

 

На главную: