В этой публикации представлен «идущий изнутри» взгляд на лидерство, когда мы начинаем изложение материала с человека: его ценностей и ощущения цели, а не обычный «внешний подход», когда приводятся примеры великих лидеров, которым должны подражать все честолюбивые лидеры, независимо от того, что это за люди и в каких ситуациях они оказываются.
В этом руководстве анализируются важнейшие составляющие новой модели лидерства для XXI столетия – технологии альфа-лидерства.
Цель – помочь руководителям любого уровня научиться делать свое дело, не превращаясь при этом в «вице-президентов бесконечных рабочих дней и угрюмости»: эффективно вести себя в любой ситуации, усилить собственную компетентность и вовлеченность в профессиональную жизнь.
ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ КРИТЕРИИ ЛИДЕРСТВА:
- Внешние критерии описывают, как вы создаете бизнес и управляете им, чтобы ваше предприятие заняло достойное место на рынке.
- Внутренние критерии имеют отношение к тому, каким образом вы организуете себя психологически, чтобы вовремя реагировать на меняющиеся условия среды, уметь внушать доверие людям и воздействовать на них, а также развивать свои мыслительные способности, помогающие отделять существенное от второстепенного.
Лидеры отличаются качествами, которые описываются тремя отдельными, но взаимосвязанными глаголами:
- Предвидеть
- Выравнивать
- Действовать
Говоря о предвидении, мы имеем в виду способность и желание замечать даже неявные признаки изменений, зарождающихся тенденций, умение «держать нос по ветру». Успешные лидеры обладают интеллектуальным проворством, которое помогает им быстро реагировать на изменения и создавать гибкие организации, которые умеют мгновенно отвечать на новые требования, предъявляемые средой.
Выравнивать – значит согласовывать собственные ценности и запросы с ценностями и потребностями других людей с тем, чтобы создавать коалиции и сбалансированные организации, способные к эффективному достижению поставленных целей.
Под действием мы имеем в виду создание того, что важно для достижения поставленных целей, и настойчивость в вопросах, существенных для бизнеса.
Ядром трех вышеописанных параметров являются четкость и постоянство цели – цели бизнеса и цели лидера.
ДЕВЯТЬ ПРИНЦИПОВ АЛЬФА-ЛИДЕРСТВА
ПРЕДВИДЕТЬ
Предвидение – это не предсказывание. Предсказатели заявляют, что могут проникнуть в будущее, что точно знают, что произойдет. Предвидеть – значит ожидать… готовиться… предусматривать… опережать. Предвидеть – значит стоять на цыпочках и вглядываться вдаль, быть готовым к любым неожиданностям.
Организации, которые умеют предвидеть, имеют три отличительные особенности:
- Сенсорные системы, позволяющие заблаговременно выявлять зарождающиеся тенденции.
- Расторопные лидеры, способные распознавать новые возможности и таящиеся в них угрозы.
- Мобильные ресурсы, которые позволяют организации использовать открывшиеся возможности и своевременно нейтрализовать угрозы.
Обнаружение слабых сигналов
«Благосостояние преумножается не за счет совершенствования познанного, а путем несовершенного использования непознанного.»
Кевин Келли
Предвидение начинается с распознавания слабых сигналов. Если вы хотите, чтобы ваша организация была на переднем крае новейших тенденций, вы должны уметь распознавать сигналы до того, как они станут явными. Неясные, неоднозначные послания, которые для среднестатистических сенсорных систем не более чем «белый шум», послания, не услышанные вашими конкурентами, должны войти в ваш обычный инвентарь, так как к тому моменту, когда возможности и угрозы станут очевидными, будет слишком поздно пытаться использовать их или уклониться от них.
В большинстве организаций внутренний шум настолько силен, что не позволяет услышать шепот и шорохи снаружи, которыми заявляют о себе возможности и угрозы. Эта глухота к внешним сигналам выражается в том, что организация фильтрует и осмысляет поступающую к ней информацию исходя из собственных допущений и прочно укоренившихся моделей.
Бытует мнение, что одно из преимуществ крупных компаний над мелкими состоит в том, что первые могут позволить себе иметь больше персонала, непосредственно контактирующего с потребителями и выполняющего функции «кожи». Однако само по себе изобилие внешних сенсоров не обеспечивает успех организации. Компании должны использовать свой персонал в этом качестве – в противном случае те потеряют чувствительность.
В последнее десятилетие мы наблюдаем, как все больше замечательных, казалось бы, скрупулезно выверенных стратегий не поспевает за ходом событий и за ненадобностью сдается в архивы. Мы полагаем, что проблема вызвана процессом планирования, и пытаемся улучшить коммуникацию между составителями планов и исполнителями, размышляем над тем, как сократить период планирования. Но проблема не в процессе. В условиях нестабильной внешней среды под сомнением оказывается сама идея стратегического планирования.
Стратегическое планирование выполняет свою функцию, когда темп изменений невысок, но как только он достигает критической отметки, скрупулезность и точность теряют свое прежнее значение.
Чем, если не стратегией, руководствоваться компаниям, вынужденным работать в неустойчивой среде? Кожей, то есть сигналами, слабыми и сильными, которые постоянно поступают к той части персонала, которая обращена лицом к рынку. Действия должны вытекать непосредственно из соприкосновения с рынком, без долгой проработки в центре.
Для того чтобы предвидеть события, компания должна наладить такую систему планирования, которая будет не просто учитывать идущие снизу послания, но будет руководствоваться ими. Выиграют на рынке не те компании, которые разработают самые лучшие планы, а те, которые выстроят самую лучшую систему «кожного» планирования.
«Кожный» менеджмент – механизмы общественного управления организацией, шесть ключевых признаков:
- Информация поступает в организацию в режиме реального времени.
- Процесс базируется на информации, поступающей скорее извне, чем изнутри.
- Процесс побуждает к диалогу.
- Он позволяет получить полную картину рынка во всех его измерениях (цепь поставок, потребители, конкуренты, работники).
- Собранная информация вводится напрямую в процессы принятия решений и трансформируется в конкретные действия.
- Процесс отличается ритмичностью и повторяется через короткие промежутки времени.
Построение процессов кожного менеджмента
Определите, какая информация о рынке может оказать наибольшее влияние на ваш бизнес. Используйте следующий набор вопросов для конструирования процесса:
1. Кто обладает знанием рынка?
2. Кому еще необходимо это знание?
3. Какой способ обмена знаниями будет наилучшим?
- Личные встречи? Электронная почта? Телеконференции?
- Как часто следует обмениваться информацией?
4. Как обеспечить участие всех сторон?
- Механизмы обратной связи?
- Критерии важности?
- Давление окружающих?
- Формальные показатели участия?
5. Какие навыки необходимы участникам, чтобы процесс не вылился в серию монологов, а протекал в форме диалога?
6. Как стимулировать людей к развитию этих навыков?
7. Как гарантировать, что обмен информацией приведет к конкретным действиям?
- Что может препятствовать этому?
- Как устранить эти препятствия?
- Как обеспечить прозрачность процесса и тем самым повысить его эффективность?
Живость ума как ключевой фактор успеха
Интеллектуальная живость – качество, необходимое и в мире бизнеса. Деловым людям нужно развивать в себе три жизненно важных качества, из которых складываются интеллектуальная живость:
- Беспредельно исследовательский интерес.
- Умение устанавливать границы, внутри которых креативность приводит к успеху.
- Умение обходить препятствия, гибкость в достижении целей.
Лидеры, обладающие интеллектуальной живостью, не держат ее «в запасе» для непредвиденных случаев. Они используют это качество постоянно, чтобы, ориентируясь на «слабые сигналы», своевременно реагировать на угрозы и благоприятные возможности.
Живость ума – это не беспорядочная, хаотическая креативность. Эффективная гибкость предполагает разнообразие реакций, пропорциональное разнообразию среды.
Гибкие лидеры не отказываются от своих устремлений только потому, что избранный способ достижения цели по какой-то причине недоступен. Они лавируют, выжидают и наступают, они ищут обходные пути, чтобы достичь поставленной цели. Если они не находят таковых, они корректируют или меняют цели, чтобы сделать их более достижимыми.
Мудрость заключается в том, что мы являемся частью системы. Любая система поддерживает баланс посредством очень сложных интерактивных витков обратной связи, и поэтому поведение системы нельзя предсказать с помощью линейного (а + в = с) анализа. Единственно возможный способ, позволяющий повысить долю определенности в предсказании поведения системы – это взгляд на систему с разных сторон.
Чтобы развить у себя и своей организации способность к экспериментированию, необходимо:
- Обеспечить необходимое разнообразие.
- Генерировать разнообразные интерпретации входящих сигналов.
Организация преуспеет только в том случае, если будет способна создавать столько же внутреннего разнообразия, сколько существует в окружающей среде. Ресурсы организации должны быть как минимум столь же разнообразны, сколь разнообразны изменчивые рынки, на которых она работает.
Организация должна, сохраняя стратегические цели, генерировать разнообразие в своей структуре, продуктах, процессах, целевой аудитории и, что самое важное, в своих людях.
Чем больше вы составите карт для описания конкретной ситуации, тем большую свободу выбора получите.
Для составления нескольких разных карт, отображающих разные варианты развития ситуации, полезно применить прием, называемый «чанкингом». Чанкинг смещает фокус мышления.
- Укрупнение – это движение от частного к общему, какое мы совершаем, например, когда классифицируем автомобили, поезда, яхты и самолеты как «транспортные средства».
- Нисходящее порционирование – переводит фокус внимания с общего на частное, с «автомобиля» на шины, двигатель, тормоза или коробку передач.
- Приведение аналогий – подыскивание аналогий на том же уровне, так, например, «вождение автомобиля» аналогично «верховой езде», «езде на велосипеде» и «хождению на яхте».
Парадокс, заключенный в требовании интеллектуальной подвижности, состоит в том, что выход за границы привычного должен быть ограничен рамками главной цели или задачи.
Лидеры должны иметь достаточно опций, чтобы приспособиться к многообразию рынка, однако количество возможностей не должно быть безграничным. Недостаток приспособляемости ведет к ригидности, стагнации и смерти, но чрезмерная адаптивность может порождать нерешительность и неспособность держаться выбранной стратегии или плана действий.
Деловой лидер должен обладать ясным видением того, на что способна его организация и чем ей позволяет стать ее «сущность» (описываемая в терминах «ключевых компетенций», потребителей или метабренда).
Ясное видение не только сдерживает, но и раскрепощает, и чем шире видение, тем сильнее его высвобождающий потенциал.
Чтобы разрешить парадокс, заключенный в концепции ограниченной гибкости, полезно повторять как заклинание девиз: «неизменность целей, разнообразие средств».
При построении стратегии важны две вещи:
- Наличие общей картины успеха.
- Гибкость в выборе средств достижения успеха.
Определите пять наиболее благоприятных для компании ситуаций и разработайте проекты для достижения этих целей. Затем определите пять наихудших ситуаций и разработайте программу действий по их предотвращению. Не связанная необходимостью следовать точно заданным маршрутам, компания может сконцентрироваться на том, в чем она сильна, и искать пути использования своих сильных сторон для достижения главной цели.
Обеспечение разнообразия
Насколько вы и ваша организация отвечаете требованию необходимого разнообразия? Задайте себе следующие вопросы:
- Насколько вы похожи на других?
- Не слишком ли однороден штат вашей организации?
- Сколько лет руководители в вашей организации трудятся в данной индустрии/компании?
- Каким образом можно повысить долю разнообразия внутри персонала и руководящего состава организации?
- Кто выбивается из общего ряда?
- Что говорят эти люди?
- В чем их мнения отличны от общепринятого?
- Если в их словах есть правда, как они могут повлиять на будущее вашей организации?
- Не слишком ли регламентирована внутренняя жизнь организации?
- Не слишком ли много начальников и правил?
- Не возобладал ли в организации какой-то один, «правильный», способ мышления или действий?
- Если так, то каким образом можно ослабить, смягчить или перераспределить процесс установления правил?
- Не тесно ли организации в рамках ее специализации?
- Не слишком ли она привязана к услугам или продуктам, обеспечившим ей когда-то успех?
- Сколько в процентном соотношении составил доход от новых продуктов и услуг? В этом году? В прошлом году?
- Не рискуете ли вы всем сразу, не храните ли все яйца в одной корзине?
- Если да, то какими вариантами можно разнообразить репертуар вашей деятельности или ассортимент продуктов и услуг?
- Насколько однородны ваши покупатели?
- К кому из них вы прислушиваетесь?
- При проведении маркетинговых исследований что вы делаете с ответами, отличными от большинства? Отбрасываете их или исследуете их?
- Если такие ответы указывают на зарождающуюся тенденцию, как они повлияют на выпускаемые вами продукты и вашу маркетинговую стратегию?
- Не перегружена ли ваша «система»?
- Есть ли в ней эффективные регуляторы, помогающие принять разнообразие?
- Если нет, то что надо сделать, чтобы устранить перегрузку?
- Какие навыки, способности и инструменты необходимо привнести в систему, чтобы достичь поставленных целей?
- Не выглядит ли ваша организация беспомощной или зависимой?
- Не слишком ли она полагается на другие, пытаясь справиться с разнообразием?
- Если да, какими другими способами вы можете получить то, что вам нужно?
Высвобождение ресурсов
Понятие «лидерство» описывает не отдельных индивидов, а взаимоотношения между лидером и подчиненными. Даже умея улавливать слабые сигналы, обладая способностью прогнозировать новые возможности и угрозы и живо реагировать на них, лидер остается бессильным, если возглавляемая им организация лишена гибкости, не в состоянии быстро переориентировать усилия и перераспределять ресурсы. В конечном итоге важно не то, что делает лидер, а то, что делают его подчиненные, насколько быстро они это делают и насколько они способны мобилизировать необходимые ресурсы.
Три важнейшие отличительные особенности адаптивных организаций:
- В них действуют простые правила.
- Они обладают мобильными ресурсами.
- Они понимают ценность избыточности.
Введение нескольких простых правил является первым шагом к повышению мобильности ресурсов и децентрализации процесса принятий решений. Вам, как лидерам, необходимо найти эти самые правила, так как они задают структуру для самоорганизации.
Руководитель, вместо того, чтобы заниматься микроменеджментом, решать частные проблемы и вопросы, может ввести несколько простых правил, которые разбудят самоорганизующее начало в возглавляемой им организации. Большинство руководителей пока не осознают, что их подчиненные могут выполнять львиную долю работы самостоятельно, без напоминаний и указаний сверху.
Раз и навсегда утвержденное штатное расписание не позволяет работникам выйти за границы рутинных обязанностей и делает невозможным привлечение людей со стороны для работы над специальными проектами, в результате чего неизбежно страдает качество обслуживания клиентов.
Предоставление работникам любого уровня свободы приводит к ослаблению «руководящего контроля», зато делает организацию более гибкой и креативной. Решение не в том, чтобы разрушить все имеющиеся структуры, — надо просто выбрать те, которые лучше всего отражают потребности рынка, и сделать их максимально гибкими.
Далеко не в каждой компании структуры могут быть изменены с такой же легкостью, как в организациях, работающих по проектному принципу, к каким относятся консалтинговые фирмы или информационные отделы. Да и вряд ли кому-то захочется, чтобы управление финансами или производство осуществлялись как одноразовый проект.
«Мир проектов» противопоставляется культуре традиционного бизнеса, сконцентрированной на повторяющихся, иерархических, специализированных процессах внутри единой управленческой структуры. Управление проектами предполагает перенесение фокуса внимания с процесса на результат, формирование временных команд, выполнение взятых на себя обязательств и охватывает несколько управленческих пластов и организационных границ.
Заменяя приказы и директивы простыми правилами, а жесткие структуры – подвижными, рыночно ориентированными элементами, организация приобретает гибкость, аналогичную интеллектуальной живости ее лидеров.
Корпоративная анорексия, сокращение штатов до минимума, жертвами которой стали многие организации, чревата скрытыми издержками:
- Потеря доходов из-за невозможности опекать клиентов.
- Сокращение доли на рынке вследствие недостаточно точного анализа новых тенденций и возникающих возможностей.
- Потеря ведущих специалистов.
В последние годы в силу возросшей роли неосязаемых активов общего назначения в деловой среде возник интерес к так называемым «реальным опциям» — возможностям, стоимость которых можно оценить с помощью новых методов ценообразования, используемых для оценки финансовых опций.
На смену традиционному методу принятия инвестиционных решений, построенных по принципу «да или нет», должны прийти анализ экономичности возможных вариантов и «динамичное» стратегическое планирование.
Проанализировав экономичность всех возможных вариантов, руководители могут выбрать общее направление развития и издать директивы типа «увеличить производство в году Х, когда цена на продукцию превысит У долларов» или «прекратить производство, когда цена упадет ниже Z долларов».
Это не значит, что лидеры должны без конца менять стратегию. Постоянство цели имеет важнейшее значение, но не менее важна способность к гибкому распределению средств для достижения поставленной цели.
ВЫРАВНИВАТЬ
У хорошего руководителя подчиненные работают не потому, что вынуждены, а потому что хотят работать. Слабые руководители побуждают подчиненных к труду с помощью приказов и распоряжений, сильные лидеры добиваются от своих подчиненных гораздо большего за счет того, что согласовывают интересы каждого работника с общими задачами, стоящими перед коллективом и организацией в целом.
Выравнивание включает три уровня:
- Способность лидера олицетворять провозглашаемые цели.
- Координация отношений и связей между членами коллектива.
- Выравнивание в более широком понимании смысла слова, понимаемое как согласование культуры организации с ее целями.
Лидерство как олицетворение начинается с того, что вы приводите в соответствие свою жизнь – на работе и дома – со своими ценностями.
На уровне коллектива сильные лидеры сконцентрированы не столько на рабочих заданиях, сколько на налаживании и координации отношений и связей между людьми, выполняющими эти задания. Чтобы люди следовали за тобой, надо сначала понять, чего они хотят и к чему стремятся. Если вы, как руководитель, сумеете сформировать работоспособную, слаженную команду, вы никогда не столкнетесь с такими проблемами, как пассивность работников и несоблюдение сроков выполнения заданий.
Для мобилизации людей нужен иной уровень мышления и более развитая способность к самонаблюдению, чем для систематизации и планирования заданий.
Лидерство как олицетворение
Лидерство через олицетворение заключается в том, что человек живет, думает и дышит в полном соответствии со своими убеждениями. Цели, которые он преследует, столь органичны, столь естественны для него, что все, что он говорит и делает, согласуется с этими целями.
Эти принципы – личностное выравнивание, правильный выбор дела, сочетание мастерства и постоянного стремления к познанию нового, способность принять чужую точку зрения – полезно взять на вооружение, если вы хотите стать сильным лидером.Внутренняя конгруэнтность, или внутреннее выравнивание – один из мощнейших факторов, определяющих способность лидера воздействовать на подчиненных.Качество, которое называют «уверенностью в себе», внушительностью, «харизмой», есть внешнее проявление внутренних, глубинных процессов.
Недостаток аутентичности, неискренность быстро распознаются окружающими. Подлинное личностное выравнивание возникает в результате более глубоких преобразований.
Объяснить людям свое видение, воодушевить их идеей и повести за собой можно, только если действительно веришь в то, о чем говоришь, если живешь этим. Попробуйте задать себе такой вопрос: занимался бы я тем, чем занимаюсь сейчас, если бы мне оставалось жить только пять лет? Если вы отвечаете «нет», значит, вам пора подумать о том, как привести свою жизнь в соответствие со своими ценностями.
Система «логических» уровней помогает понять, в каких аспектах можно достичь выравнивания. Эта система включает шесть уровней:
- Частью чего я являюсь – контекст, самотрансценденция, дух.
- Кто я такой – идентичность.
- В чем я уверен – убеждения, компетенции, амбиции.
- Что я делаю – поступки, действия.
- Окружение – внешние обстоятельства.
Можно выделить ряд умений и компетенций, необходимых лидеру в любой ситуации:
- Способность к разработке и реализации видения и стратегии.
- Способность влиять на людей и навыки управления отношениями.
- Умение отдавать четкие указания, делегировать полномочия и контролировать работу подчиненных.
- Умение правильно расставлять приоритеты.
Альфа-лидеры стараются вести себя так, чтобы дела не расходились со словами и убеждениями. Именно на этом уровне чаще всего возникает рассогласованность.
Если вы руководите отделом продаж – когда в последний раз вы лично совершали продажу? Если вы возглавляете консалтинговую фирму – когда в последний раз вы лично решили проблему клиента или подготовили презентацию для клиента. Если вы заведуете реанимационным отделением – когда в последний раз вам лично пришлось возвращать пациента с того света?
Руководителю, который не является профессионалом в соответствующей сфере, не остается ничего иного, как быть просто начальником.
Лидер должен ясно понимать, к чему он стремится и чего хочет. Но обладая сильным и твердым характером, лидер должен быть способен на время отрешиться от своей точки зрения и посмотреть на ситуацию глазами тех, кем он хочет руководить. Эта способность называется «противоядие от истолкования».
В диалоге существует несколько «позиций восприятия». Позиция восприятия – это фундаментальная точка зрения, исходя из которой человек строит свое взаимодействие с собеседником.
Выделяют четыре позиции восприятия:
- Ваша собственная точка зрения, восприятие ситуации сквозь призму собственных убеждений и предположений – я – позиция.
- Точка зрения собеседника, восприятие ситуации сквозь призму его убеждений и предположений – ты – позиция.
- Восприятие ситуации глазами других людей – они – позиция.
- Общий ракурс, восприятие всей системы – мы – позиция.
Способность видеть мир с позиции других людей не дана человеку от природы, а формируется только на четвертом или пятом году жизни. Чтобы эффективно руководить другими, человек должен постоянно оттачивать эту способность.
Через отношение к цели
Сотрудничество людей с противоположными взглядами может привести к поистине великим прорывам, которых невозможно добиться поодиночке. Время, потраченное на создание коалиций для выполнения конкретных рабочих заданий, с лихвой окупается тем, что эти задания в конечном итоге выполняются быстрее, легче и эффективнее.
Время, потраченное на построение отношений сотрудничества, обратно пропорционально и времени, потраченному на выполнения задания, и стоимости работы. Альфа-лидеры руководствуются принципом «заботься об отношениях — дела позаботятся о себе сами».
Три правила для налаживания отношений в бизнесе:
- Начните с согласования интересов.
- Ищите позитивное намерение.
- Сначала присоединитесь, затем убеждайте.
Для того чтобы превратить рабочую группу в эффективно работающий союз единомышленников, лидер должен знать, к чему стремится каждый член группы. Задача лидера – понять, что мотивирует людей, а не просто указывать им путь.
Долгосрочные отношения не могут быть взаимовыгодными без согласования интересов сторон. Люди помогут вам получить желаемое только в том случае, если вы поможете им добиться желаемого. Они не согласятся с вашими целями, пока не убедятся, что эти цели отвечают их интересам. Задача сводится к тому, чтобы сформировать взаимовыгодное партнерство, учитывающее интересы обеих сторон.
Формирование партнерства:
- Прежде чем начать согласовывать интересы людей с целями организации, вам необходимо достичь внутреннего выравнивания, то есть скоординировать свои бизнес-интересы с личными целями. Высокие трудовые показатели возможны только тогда, когда личная программа и бизнес-планы являют собой целое, когда одним и тем же действием реализуется оба типа задач.
- После согласования собственных целей и программ вы должны понять, чего хотят другие. Для того, чтобы понять, что движет людьми, недостаточно просто представлять себя на их месте. Если вы хотите заручиться доверием и лояльностью подчиненных, вы должны помочь им достичь целей, которые они считают важными для себя, а для этого необходимо познание ценностей и скрытых мотивов.
Люди воспринимают и оценивают происходящее не только с помощью логики и здравого смысла. Человек – социальное существо, и его глубоко волнуют такие нерациональные вещи, как репутация, самооценка, положение в обществе.
Можно выделить четыре категории участников бизнеса:
- Вышестоящие руководители. Сюда входят непосредственной начальник и другие ключевые руководители того же уровня, способные влиять на успех вашего дела. Чем больше ваши действия отвечают интересам высшего руководства, тем большее влияние вы приобретаете на своем уровне.
- Руководители вашего уровня.
- Непосредственные подчиненные и другой нижестоящий персонал.
- Внешние участники. К ним относятся покупатели, поставщики, инвесторы, дружеские организации, средства массовой информации и т.п.
Если предлагаемые вами нововведения, например программа реструктурирования фирмы, встречает чье-то сопротивление, попытайтесь понять, какие позитивные побуждения движут вашими оппонентами, и только после этого начинайте убеждать их в преимуществах ваших предложений. Даже в деструктивном поведении старайтесь разглядеть конструктивные мотивы. Может статься, что стремления оппонентов вызовут отклик в вашей душе, и вы найдете способ примирить их желания со своими планами.
Если вы возьмете в привычку, невзирая на негативные чувства и установки, искать в поведении оппонентов позитивное намерение, вы обнаружите, что многие проекты и программы, зашедшие, казалось бы, в тупик, могут заработать вновь.
Личностные особенности, различия в стилях мышления и общения, расхождения в ценностях и культурных нормах могут затруднять процесс коммуникации даже в том случае, когда стороны преследуют одинаковые цели. Для налаживания сотрудничества недостаточно желания сотрудничать – надо еще обладать навыками презентации идей и навыками ведения переговоров.
Когда контакт устанавливается между людьми спонтанно, присоединение происходит как бы само собой, на неосознаваемом, физиологическом уровне: собеседники принимают одинаковую позу, начинают говорить в одинаковом темпе и с одинаковой громкостью, подхватывают друг у друга ключевые слова, используют одни и те же выражения.
Если то, о чем говорит собеседник, кажется вам правдой и вы соглашаетесь с ним, то вам, скорее всего, захочется соглашаться и дальше. Иными словами, «присоединяйтесь» к фактам, которые известны слушателям, и они будут готовы последовать за вами.
Помните, что сиюминутная победа над коллегой, покупателем или поставщиком не поможет сформировать долгосрочные отношения сотрудничества и доверия.
Для присоединения важны не только слова и идеи – оно происходит также на невербальном уровне. Мы испытываем приязнь и доверие к тем, кто держится так же, как мы, и не склонны доверять тем, кто демонстрирует манеру поведения, отличную от нашей. Чем более похож человек на нас, тем больше мы подвержены его влиянию.
Создание дееспособной культуры
«Человеку подвластно все, когда его не заботит, кому достанутся почести.»
Шарль Эдвард Монтаг
Корпоративная культура – климат, вдохновляющий обычных людей на выдающиеся свершения.
Работа лидера – добиваться выполнения работы, не делая ее своими руками, а создавая условия для того, чтобы нужные люди в нужное время занимались тем, что нужно сделать, и имели все необходимые для этого ресурсы.
Заботьтесь об организационной культуре – о ценностях, лежащих в основе отношений – и ваши подчиненные сами организуют свою работу, чтобы решить стоящие перед ними задачи.
Существует три мощных движителя, посредством которых можно создать дееспособную организацию.
- Первый – это гармоничная, внутренне согласованная организационная культура, когда работники полностью разделяют провозглашаемые организацией ценности и действуют в соответствии с этими ценностями.
- Во-вторых, это терпимое отношение к нонконформизму, позволение людям действовать по собственному усмотрению, подчас вопреки инструкциям и директивам.
- Третий движитель – это наличие правил, воплощающих дух компании и позволяющих избежать ненужной бюрократизации. В одной компании, например, действует «Правило 15%», согласно которому каждый исследователь компании может тратить 15% рабочего времени на собственные исследования и разработки.
Организация – это не сумма работающих в ней людей. Организация складывается из взаимодействия множества вещей, таких как обычаи, традиции, правила, негласные соглашения и установленные порядки.
Контекст
Организация, как и человек, живет и функционирует не в вакууме. И человек, и организация являются частью других, более крупных систем, таких как нация, общество, культура, профессиональная среда.
«Организационная культура» – неверный термин, правильнее было бы говорить о духе организации. Дух лучше всего проявляется, когда организация тесно соединена с контекстом, с внешней средой, когда ее деятельность выходит за рамки узких корпоративных целей.
Чем увереннее организация формулирует смысл своего существования, тем с большим воодушевлением трудятся ее работники.
Идентичность
Своеобразие или идентичность организации имеют два аспекта:
- Назначение, роль, миссия: Что особенного мы предлагаем рынку и потребителям?
- Видение: К чему мы стремимся? Чем мы хотим стать в будущем?
Назначение должно быть сформулировано с точки зрения пользы вашей компании для потребителя. Видение должно вытекать из назначения организации, сформулированного в терминах полезности продукта или услуги, и должно быть ограничено рамками ее компетенции. Оно должно быть амбициозным и в то же время реалистичным.
Идентичность организации не создается искусственно, она не может быть сконструирована консультантами или агентствами. Здоровая компания, как и здоровая личность, проявляет свою индивидуальность естественным образом. Чем ближе сформулированные миссия и видение «духу» компании, тем легче организации равняться на них.
Ценности и убеждения
Потребитель становится все более разборчивым в своем отношении к рекламным кампаниям и все лучше понимает разницу между декларируемыми достоинствами торговой марки и достоинствам самой организации. Выверка ценностей, приведение их к взаимному соответствию содействует развитию конгруэнтности внутри и за пределами организации.
Четыре основных типа вмешательства, способствующих изменению убеждений и ценностей:
1. Пропаганда и внедрение новых ценностей с использованием конкретных примеров, преданий и новых методов управления.
Самым эффективным способом внедрения новых ценностей является четкое определение компетенции и форм поведения, поддерживающих утверждаемые ценности, и использование их в качестве критериев при ежегодной оценке деятельности и составлении компенсационных пакетов.
2. Дискредитирование существующих ценностей и убеждений.
Единственный способ, которым руководство может продемонстрировать персоналу серьезность своих намерений, это увольнение или смещение тех руководителей, которые отстаивают прежние ценности или цепляются за отжившие методы работы.
3. Повышение профессиональной квалификации сотрудников.
Развитие способностей и умений, повышение профессиональной компетенции сотрудников при помощи тренинга или обучения на рабочих местах может способствовать рождению новых ценностей. В контексте данной задачи особое внимание следует уделять развитию коммуникативных умений, так как коммуникация играет огромную роль в распространении убеждений и ценностей.
4. Изменение идентичности.
Формулируя новую миссию организации или отдела и переопределяя роли сотрудников, вы воздействуете на их ценности.
Способности и компетенция
Лидер должен понимать, что вкладывая средства в долгосрочное развитие лучших работников, он обеспечивает компанию конкурентным преимуществом. Очень многие руководители жертвуют развитием сотрудников в погоне за сиюминутными выгодами, тем самым нанося непоправимый ущерб культуре организации и подрывая ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Поведение
Для того чтобы воздействовать на поведение людей, привести его в соответствие с миссией и ценностями организации, руководство само должно демонстрировать единство слова и дела. Лидер обязан постоянно сверять свое поведение с заявленными миссией и ценностями компании, и развивать в себе те же самые способности и качества, которых он требует от подчиненных.
Окружение
Окружающая обстановка оказывает большое влияние на поведение людей. От того, насколько правильно спланированы и организованы средовые факторы, к каковым относится и пространство, и пища, и уровень шума, и расстановка мебели в помещении, зависит работа сотрудников и степень выравнивания организации.
ДЕЙСТВОВАТЬ
«Знание – всего лишь слова, пока оно не в мускулах.»
Новогвинейская пословица
Самые важные задачи лидерства должны идти сначала, потому что иначе доступное пространство будет заполнено менее продуктивными задачами. Другими словами, время лидера должно быть распределено на задачи, которые имеют самую большую ценность для него как для лидера.
Какой бы области человеческих стремлений мы ни касались, все время получается, что 80% усилий дают 20% результата. Или же, другими словами, 20% усилий приводят к 80% результата.
Существует несколько задач, которые составляют 20% для лидера.
1. Управление собой.
- внимание, которое лидер должен или должна уделять себе;
- он или она должны – быть уверены в том, что они выровнены, способны отступить назад от ежедневности и сфокусироваться на высокозначимых делах;
- заботиться о своем собственном эмоциональном здоровье и благосостоянии.
2. От видения к торговле.
Называете ли вы это видением, миссией или стратегией, организации необходимо знать, куда она движется и зачем, и именно вашей, как лидера, обязанностью является установление курса и «вживление» этой цели в организацию. Цели являются продуктами возможностей и потенциалов. Вы сможете заметить возможности, если понимаете внешнюю систему, и вы сможете помочь организации реализовать свой потенциал, если понимаете внутреннюю систему и природу ее влияния.
3. Управление ключевыми отношениями.
Среди самых важных агентов вашей «внутренней системы» есть те, кого можно назвать «вышестоящими посредниками» – ваш непосредственный начальник, другие внутри и вне организации, которым дана власть над вами. Именно под вашей ответственностью находится управление вашей частью организационных отношений с такими власть имущими агентами, в чьем распоряжении находятся ресурсы, свобода и поддержка, необходимая вам для достижения целей.
4. Организационное выравнивание.
Решающей и часто игнорируемой задачей лидерства является мобилизация организации для совместного действия, направленного на достижение целей. Выровненные организации обучаются, а за каждой «обучающейся организацией» стоит учитель — лидер. Обучение ведет к усилению власти, а когда лидер учит – тогда «учитель» становится одной из ролей, воплощаемых лидером, – волны власти могут обрушиться на организацию и перегрузят ее возможности.
5. Ключевые системы и ресурсы.
Последняя область задач – это определение того, что нужно организации для процветания, и убежденность в том, что все это есть. Сюда входит выравнивание вашей системы – технической и социальной, ваших целей и убежденность в том, что ваши ресурсы достаточно гибки, чтобы быстро реагировать на изменения в окружении.
Отстранитесь от повседневности и напомните себе о своих целях. Рассмотрите ваши задачи и попробуйте по частям проложить путь к вашей общей цели. Связаны ли ваши задачи с вашими устремлениями? Есть ли цели, которые не подкреплены соответствующими задачами? Есть ли задачи, которые можно по вашему усмотрению передать кому-либо или вообще обойтись без них?
Тест Золотого Часа. Спросите себя: если бы у вас каждый день был дополнительный час, на что бы вы его тратили? Ответив на этот вопрос, убедитесь в том, что вы посвящаете именно этому первый час каждого нового дня.
После того как вы обнаружили 20%, следующим шагом будет распределение времени и ресурсов соответственно определенным приоритетам. Для этого часто требуется смена парадигмы от реактивной к проактивной, категоричное выделение решающих действий, а не надежда, что как-нибудь вы с этим справитесь.
То, на что человек тратит свое время, является наиболее прямым выражением его или ее ценностей (даже если человек и не осознает эти ценности). То, как вы распределите время, несет ценную информацию о том, что для вас имеет значение.
ГОТОВЬСЬ, ПЛИ, ЦЕЛЬСЯ
«Если мы катимся по тонкому люду, то наша безопасность – в нашей скорости.»
Ральф Уолдо Эмерсон
Многие компании можно отнести к одной из двух категорий: «целься-целься-целься» или «пли-пли-пли».
- В компаниях, где существует подход «целься-целься-целься», планы хорошо прорабатываются и разрабатываются, но совет и управленческая команда никогда не претворяют их в действие. Очень много времени требуется, чтобы разработать план, который ко времени завершения разработки становится неактуальным, и потому его приходится разрабатывать снова… и снова… и снова...
- В компаниях, где применяется подход «пли-пли-пли», все управляющие бегают по кругу с горящими штанами – в лучшем случае тлеющими, – предпринимая массу действий без всяких причин или вне всякого стратегического плана. Таким организациям некогда заниматься планированием – они слишком заняты, и люди, работающие в них, страдают от хронической перегрузки инициативами.
- Существует также третья категория фирм, которые хорошо планируют и хорошо действуют, но эти меры не связаны друг с другом. В таких фирмах существует годовой стратегический план-круговорот бюджета, но как только разработки плана завершаются, его откладывают в сторону до следующего годового цикла. Язык, которым они пользуются, обычно невнятен, поэтому любой прогресс, которого удается достичь в течение года, считается удовлетворительным. Тем не менее управленцы носятся с краткосрочными задачами безотносительно видения и стратегий.
Не кажется ли вам какой-либо из этих подходов очень знакомым? К какой категории вы отнесли бы вашу организацию? Какая из категорий больше всего подошла бы вам соответственно потребностям вашего рынка?
Мы можем создать готовность организации на двух основаниях: во-первых, устанавливая процессы, делающие очевидной необходимость реагировать, и, во-вторых, увеличивая ясность, вокруг чего и создается готовность в каждом из ключевых измерений лидерства.
Готовность – это состояние сознания, и тому есть много подтверждений. Одинаково важны, когда дело доходит до действия, также и критерии очевидности и процедуры, определяющие пусковую точку действия. Очевидность может принимать два вида: конечная, глубинная очевидность, такая как выгода, которая показывает, была или нет достигнута поставленная цель, и текущая, промежуточная очевидность, такая как качество или новшество, которая показывает, находитесь ли вы на пути к достижению цели или нет. Конечная очевидность связана с исходами и целостной картиной и действует «во времени»; текущая очевидность касается процесса и деталей и действует «сквозь время».
Очевидные «процедуры», такие как проверки качества, и составляют саму очевидность. Если вы хотите быть готовым действовать в подходящее время, например, когда совершенствуемая программа выходит из временного графика, вам необходимо прояснить процедуру, чтобы проверить текущее состояние программы.
Определяя процедуры подтверждения очевидности, выполняйте следующие рекомендации.
- Устанавливайте цель процедуры в позитивных терминах. Приведите несколько примеров того, как будут выглядеть «хорошие», а не «плохие» результаты. Будьте как можно точнее.
- Установите цели и выгоды процедур подтверждения очевидности и убедитесь в том, что все понимают, почему очевидность необходима.
- Свяжите очевидность с наблюдаемыми паттернами и подсказками, чтобы не было споров по поводу удовлетворения критериям.
- Убедитесь, что эти процедуры легко провести и закрепить.
- Установите рамки и вехи, чтобы было видно, что очевидность достигнута в правильное время в правильной форме.
- Предвосхищайте проблемы. Будьте осторожны с ситуациями, в которых люди будут возражать против процедуры или ее содержания, и сфокусируйтесь на хороших намерениях, лежащих за такими возражениями.
Заключение
Когда организация изживает себя и распадается после ухода лидера, остающиеся руины являются, по сути, свидетельством таланта лидера и подтверждением ценности, привнесенной в процессе его или ее правления. Но это также и подтверждение того, что лидеру не удалось одарить организацию необходимым для превышения прежних достижений качеством, не удалось создать условия, в которых альфа-лидерство может процветать.
Если успех лидера основывается на силе его или ее личности, работа, выполненная им или ею, – это половина дела. «Последней проверкой лидера является то, что он оставляет после себя в других людях убежденность и желание придерживаться этого».
ПРИЛОЖЕНИЕ
Упражнение: чтение подтекста
1. Посетите какое-нибудь малозначимое для вас совещание.
2. Сядьте так, чтобы хорошо видеть всех участников.
3. Понаблюдайте за мимикой и телодвижениями участников, игнорируя вербальную часть сообщений. Постарайтесь воздержаться от каких-либо интерпретаций, не думайте о том, что означают наблюдаемые вами невербальные послания. Какие-то обобщения возможны, но осторожнее с интерпретациями – вы можете ошибиться.
4. Через некоторое время «включите звук» – послушайте, что говорят участники, однако продолжайте концентрироваться на языке тела. Постарайтесь выявить моменты, когда невербальные сигналы подтверждают или, наоборот, опровергают вербальную часть сообщения.
Язык тела подтверждает вербальное сообщение, если:
- Есть конгруэнтность между двумя языками (когда, к примеру, выступающий улыбается, говоря о приятных вещах, или хмурится, рассказывая о проблемах).
- Говорящий сидит в симметричной позе – ноги находятся в одинаковой позиции, предплечья, кисти и голова сбалансированы и т.п.
- Темп речи равномерный.
Язык тела противоречит вербальному сообщению, если:
- Говорящий выказывает признаки неуверенности в том, о чем говорит.
- Поза ассиметрична.
- Речь сопровождается резкими, несбалансированными жестами и движениями.
- Наблюдаемая эмоция опровергает произносимые слова.
5. Заметив противоречие между вербальным и невербальным поведением выступающего, попытайтесь «влезть в его шкуру» и постарайтесь понять, чем вызвано противоречие. Возможно, дело в его/ее личностных особенностях, а может быть, в недостатке уверенности в своих словах.
6. Проверьте свои догадки, когда представится удобный случай. Однако будьте осторожны с формулировками. Если вы скажете «Я тут наблюдал за вами, и мне показалось, что вы не верите в то, о чем говорите» вы можете оскорбить собеседника. Можно начать, например, так: «Я размышлял о (обсуждаемый вопрос), и задался вопросом, хорошо ли мы подумали о… (предполагаемое значение невербального сигнала)».
Упражнение: умножение ракурсов
Чтобы понизить степень непредсказуемости систем, нужно попытаться посмотреть на них под разными углами зрения. Чем больше этих ракурсов и чем более широк круг искомых вами сигналов, тем больше вы узнаете о поведении сложной системы.
Предлагаемая техника поможет вам повысить восприимчивость и расширит пределы возможностей вашей сенсорной системы.
1. Составьте как можно более широкий список людей, с которыми вам кажется полезным поговорить, включив в него сотрудников как вашего, так и других отделов, людей, стоящих на разных ступеньках служебной иерархии, радикалов и консерваторов, тех, кого вы считаете своими единомышленниками, и тех, кто не разделяет ваших взглядов, своих сослуживцев и посторонних для организации людей, представителей разных этнических групп.
2. Обратитесь к каждому из этого списка. Объясните, почему вы хотите поговорить с ним/нею, и попросите о 45-минутном интервью.
3. В начале интервью сообщите собеседнику, что хотите выяснить его видение будущего, чтобы обогатить свои представления, а затем задайте следующие вопросы:
- Любопытство. Если бы вы имели возможность задать один вопрос человеку, который побывал в будущем и знает, что будет через 50 лет, о чем бы вы спросите его? • Гордость. Оглядываясь на 10 лет назад, чтобы рассказать о самом крупном успехе организации, о чем вы расскажите и почему?
- Стыд. Оглядываясь на 10 лет назад, чтобы рассказать о самом крупном провале организации, о чем вы расскажите и почему?
- Память. О чем организации нужно забыть? О чем ей нужно всегда помнить?
- Императивы. Какие важные стратегические решения должна принять наша организация?
- Препятствия и опасности. Что помешает нам добиться успеха? Какие риски и опасности встретятся нам на пути?
- Приоритеты. Если бы вы могли сделать что-то одно, очень важное для организации, что бы вы сделали и почему?
- Завершение интервью. О чем еще я должен был бы спросить вас, но не спросил?
4. Опросив всех, с кем вы планировала поговорить, просмотрите собранные данные и, основываясь на сильных и слабых сигналах, постройте разные сценарии. Классифицируйте получившиеся сценарии по принципу «нравится – не нравится».
5. Оцените этот ваш опыт. Стали ли вы в чем-то мудрее, и если да, то в чем? Поняли ли вы, какие сигналы вам нужно отслеживать? Если да, то как вы будете отслеживать их, и насколько регулярно? Какие вопросы интервью оказались полезными, а какие достигли своей цели? Какие аспекты в интервью требуют корректировки, и стоит ли повторять это упражнение еще раз?
Упражнение: графический эквалайзер
Лидера можно уподобить оператору виртуального устройства, своего рода «графического эквалайзера», подобного тому, который используется в следственной практике для анализа фонового шума. Чтобы извлечь максимум смысла из получаемой информации, лидер должен уметь усиливать слабые сигналы и подавлять сильные. Следующее упражнение можно выполнять в одиночку, но лучше все же работать с небольшой группой.
1. Соберите шесть человек, желающих поэкспериментировать с идеями.
2. Выберите интересную для всех участников тему, по которой вы получаете сильные, слабые и средние сигналы. Приготовьте три листа бумаги – по одному для каждого типа сигналов. С правой стороны каждого листа начертите две колонки.
3. На левой стороне каждого листа запишите, какие сигналы получает ваша организация извне и изнутри. Составив перечень наиболее очевидных сильных сигналов, проведите обсуждение с целью выявления слабых и средних сигналов. Может статься, что самые интересные слабые сигналы обнаружатся только в ходе дискуссии. До этой встречи не пожалейте времени на то, чтобы составить предварительный перечень слабых сигналов посредством упражнения «Умножение ракурсов».
4. Просмотрите получившиеся перечни. Убедитесь, что они охватывают все сигналы. Не бойтесь включить в список предложения, которые кажутся повторяющимися, особенно если важные для участников дискуссии нюансы выражены разными словами. Убедитесь в том, что услышаны и учтены все голоса, не только самые громкие.
5. Оцените интенсивность каждого сигнала, используя следующие градации: 10-7 баллов для сильных сигналов, 6-3 балла для средних и 0-2 балла для слабых. Обсудите различия в вашем восприятии сигналов и согласуйте ваши оценки. Проставьте согласованные оценки в первой колонке.
6. Выберите из каждого списка три сигнала, громкость которых вы считаете нужным изменить для восстановления баланса входных данных. Возможно, вам захочется ослабить некоторые сильные сигналы, усилить слабые и отрегулировать громкость средних сигналов. Согласуйте ваши мнения и запишите окончательные решения во второй колонке.
Остерегайтесь произвольных решений. Дискуссия и достижение консенсуса являются важной частью упражнения, так как «подписывают» членов группы на участие в мероприятиях по внедрению изменений.
7. Обсудите и решите, что необходимо предпринять для изменения интенсивности выбранных вами девяти сигналов.
Как ослабить сильные сигналы
- Перестаньте приглашать отправителя сигнала на ваши собрания.
- Попросите кого-нибудь из группы приводить контрпримеры всякий раз, когда сигнал кажется чересчур интенсивным.
- Создавайте шумовые помехи сигналу, например, с помощью юмора.
- Если сигнал исходит из внешнего источника, например из публикации в прессе, найдите другой внешний канал, передающий противоположный сигнал.
- Если сигнал представлен в виде единодушного мнения экспертов и участников бизнеса, то для снижения его относительной интенсивности нужно увеличить интенсивность средних и слабых сигналов.
Как усилить слабые сигналы
Если отправители сигналов посещают ваши собрания, сделайте их голоса более весомыми. Для этого:
- предоставьте им больше времени для выступлений;
- запретите остальным перебивать их; •
- ле чего задавайте открытые вопросы;
- побуждайте их, наедине и на людях, говорить больше и чаще.
Чтобы усилить сигнал, который исходит из внешнего источника, например из публикации, сообщающей о некой социальной тенденции, необходимо:
- найти другие источники;
- распространить сообщение по всей организации;
- найти способы, которые позволят ключевым менеджерам чаще подвергаться воздействию сигнала;
- провести исследование, собрать больше информации о сигнале.
8. Договоритесь о следующей встрече для обсуждения предпринятых шагов.
9. Потратьте несколько минут на обсуждение того, чему вы научились, что было интересным и полезным и что можно улучшить в следующий раз.
Упражнение: Достижение личностного выравнивания
А. Осмысляем уровни
Окружение
- Подумайте о том, в какой обстановке вы работаете. Представьте свой рабочий стол или кабинет. Как он выглядит?
- Что вы видите со своего рабочего места?
- Какие звуки доносятся до вас?
- Чем пахнет в помещении — кондиционированным воздухом, коврами, растениями?
- Как вы себя чувствуете, когда сидите за рабочим столом?
- Какова атмосфера вокруг вас?
- Вспомните также все те места, где вы бываете в рабочее время, и поразмышляйте о них.
Поведение
- Какими делами заполнен ваш день?
- Сколько времени вы посвящаете размышлениям и планированию?
- Сколько времени вы тратите на личные беседы и телефонные разговоры, на работу с электронной почтой и прослушивание автоответчика?
- Сколько времени вы проводите на собраниях, совещаниях и встречах?
- Насколько продуктивны эти встречи, помогают ли они двигать дело вперед?
- Как вы ведете себя на этих встречах – сами выдвигаете идеи или помогаете коллегам вырабатывать и проверять их идеи?
- Эти встречи происходят один на один или в них участвует много людей?
- Вспомните все, чем вы занимаетесь в течение рабочей недели.
- Как вы делаете дела?
- И как это характеризует вас?
Способности
- Каковы ваши сильные стороны?
- Какие умения и навыки влияют на ваше поведение?
- Чем вы предпочитаете заниматься, зная, что это — ваша сильная сторона?
- Чего вы избегаете, чувствуя, что вам недостает соответствующих знаний и умений?
- Ваша сила в специальных навыках, навыках межличностного общения или в умении вдохновлять окружающих?
- Как бы вы оценили свои навыки стратегического планирования?
- Опишите и оцените все те способности и умения, которые вы используете в своей работе.
Ценности и убеждения
- Каковы ваши ценности?
- Какие качества вы цените в себе?
- Что в жизни для вас важнее всего?
- Что вы больше всего цените в других – честность, подлинность, старание, работоспособность?
Что вы думаете о себе?
- В чем вы сильны?
- Какие слабости у вас есть?
- Что вы за человек?
- Что в ваших представлениях о себе помогает вам в работе, поддерживает то, что вы делаете, а что мешает, подрывает ваши начинания?
- Как в целом вы оценили бы уровень своей компетентности и свои возможности?
- Насколько широк круг дел, с которыми справляетесь хорошо, и насколько хорошо вы справляетесь с тем, за что беретесь?
Идентичность
- Каково ваше социальное происхождение?
- В какой семье вы росли?
- Были ли вы единственным ребенком в семье?
- Кто вы сейчас?
- Какие роли вы исполняете на работе, дома, в кругу друзей и соседей?
- К чему вы стремитесь?
- Кем вы станете в будущем и кем хотели бы стать?
- Представьте, что вам уже восемьдесят и что настала пора оглянуться на прожитые годы. Спросите себя, кем вы стали, что было важного в вашей жизни, что вы больше всего цените в ней.
- Что вы должны сделать и каким должны стать, чтобы чувствовать, что вы реализовали свой потенциал?
- Что вы оставите после себя?
- Каким будет ваш неповторимый вклад?
- Что особенного есть в вашей жизни?
Контекст
- Верите ли вы в божественное начало или вы считаете, что жизнь возникла в результате большого взрыва?
Духовные воззрения могут быть религиозными или гуманистическими. Вы можете верить в способность человека улучшить мир, а можете считать, что в этом жестоком мире человек человеку волк.
Какими бы ни были ваши воззрения, осмыслите и опишите их. Ваше понимание смысла жизни будет руководить вашим поведением, поможет вам сформировать убеждения, чувство «я», ценности и в конечном итоге повлияет на ваши способности.
Б. Определяем зоны развития
Впишите ответы на вопросы в колонки «Плюсы» и «Минусы».
В. Начинаем действовать
- Двигаясь от уровня к уровню, обобщите ваши ответы и вычлените качества, которые укрепляют вашу способность к лидерству.
- Вычлените качества, которые ослабляют вашу способность к лидерству.
- Подумайте, каким образом вы можете расширить ваши сильные стороны и свести к минимуму слабые?
- Посмотрите, нет ли рассогласованности между уровнями. К примеру, выровнено ли ваше поведение с вашими ценностями? Нет ли расхождений, которые влияют на конгруэнтность вашего поведения или чувства идентичности? Конгруэнтно ли окружение вашим ценностям?
- Наметьте, что нужно сделать для повышения согласованности.
Упражнение: диалоговые круги
На деловых собраниях мы существуем в двух режимах – мы либо говорим, либо ждем, когда закончат говорить другие. Мы так сконцентрированы на себе и своем участии, что забываем слушать других. В идеале совещания должны являть собой крещендо растущего понимания, когда каждый новый вклад строится на предыдущем. В действительности же большинство собраний представляют собой стаккато монологов, в лучшем случае отдаленно связанных друг с другом.
Применение данной процедуры полезно в случаях, когда причины проблемы неясны и, чтобы выяснить их, надо задавать верные вопросы.
- Соберите 7-10 человек, имеющих непосредственное отношение к проблеме.
- Сядьте в круг.
- Назначьте одного из участников вести протокол собрания.
- Скажите остальным, что они должны внимательно слушать друг друга, ничего не записывая.
- Попросите кого-нибудь из участников сформулировать вопрос, на который смогла бы ответить данная группа.
- Следующий участник должен сказать, что означает для него этот вопрос, о чем он заставляет задуматься и какой другой вопрос возникает у него в связи с первым.
- Пресекайте любые попытки давать ответы на вопросы.
Суть в том, чтобы «держать паузу» – не позволять участникам искать скорых ответов. Процедура предназначена для многогранного описания проблемы и исследования ее сущности.
- Проведите два-три подобных раунда.
- Попросите того, кто вел протокол, зачитать поднятые вопросы.
- Поразмышляйте вместе с группой о том, как эти вопросы помогают решить проблему.
Упражнение: ясность целей и намерений: укрупнение и разукрупнение
Невозможно добиться успеха, не имея четко сформулированной цели, так как именно целью меряется успех. Однако подчас бывает трудно решить, к чему следует стремиться.
- Начните с того, что запишите, чего вы хотите достичь.
- Затем спросите себя и коллег: «Что нам это даст?»
- Получив ответ, исследуйте его с помощью того же вопроса.
Продолжайте укрупнение, пока не достигните достаточно высокой цели. Однако помните, что цель не должна быть чересчур общей. Вы скорее достигните поставленной цели, если разобьете ее на составные части. Простейший способ разукрупнения сводится к вопросу: «Что надо сделать, чтобы добиться этого?»
Отвечая на этот вопрос и затем задавая его вновь, вы получите детальный план действий.
Для решения более сложных проблем необходимо применить более тонкую разновидность разукрупнения, которая помогает выявить преграды и барьеры, препятствующие достижению цели. Для начала вам необходимо четко обозначить, какого конкретно результата вы хотите достичь. Что мешает получить его? Продолжайте задавать себе этот вопрос, пока не выявите все возможные ограничения. В связи с каждым выявленным ограничением или препятствием задавайтесь вопросом – что вы хотите взамен? Продолжайте задавать себе эти два вопроса, пока не почувствуете, что идентифицировали все потенциальные барьеры. Исходя из полученных ответов, разработайте эффективный и прагматичный план действий.
Упражнение: вариативность средств
Система контролируется тем элементом, который обладает наибольшей гибкостью. В переводе на язык человеческих реалий это утверждение означает, что способность влиять на ход событий определяется гибкостью поведения.
- У любого человека поведенческая гибкость имеет свои пределы. Когда мы достигаем этих пределов, у нас остается только один способ адаптировать средства к цели. Возьмите цель и спросите себя: «Как еще я могу достичь этой цели?». Дайте простор своему воображению, не смущайтесь даже самых безумных ответов – они подстегнут ваше мышление.
- Слегка видоизмените вопрос и спросите себя: «Зачем мне эта цель?»
- Задайте себе следующий вопрос: «Каким иным путем я могу получить желаемое?», чтобы проверить, не привнесет ли это большего разнообразия.
Девиз «неизменность целей, разнообразие средств» будет правильным трансформировать в «твердость намерений, гибкость целей, разнообразие средств».
Упражнение: минимум правил
В любой организации есть какие-то правила. Проблема в том, что эти правила часто бывают негласными, то есть организация живет и действует по ним, но они не прописаны в ее документах и процедурах. Для быстрого обнаружения скрытых правил и установления нескольких простых правил, открывающих возможность самоорганизации бизнеса и коллектива, воспользуйтесь «фразами-катализаторами».
1. Соберите коллег и проведите мозговой штурм. Попросите их описать положение дел в компании, начиная описания со следующих фраз:
- Мы добьемся лучших результатов, если…
- Мы работаем так, будто…
Первая фраза поможет объяснить, что нужно для эффективного ведения бизнеса. Вторая помогает выявить практики, мешающие бизнесу. Записывайте ответы на двух плакатных листах.
2. Возьмите описания, начинающиеся со слов «Мы добьемся лучших результатов, если…», и разбейте их на группы, после чего попытайтесь вычленить в каждой группе описаний по одному простому правилу. Например, фразы типа «Мы добьемся лучших результатов, если… будем работать совместно с коллегами из других офисов… объединяться в международные команды… привлекать квалифицированных специалистов со стороны…» можно перевести в правило «всегда работать в международном масштабе». Продолжайте эту процедуру, пока не получите несколько простых правил.
3. Затем возьмите описания, начинающиеся со слов «Мы работаем так, будто…», и повторите процедуру синтеза/вычленения. Каждую получившуюся фразу трансформируйте в правило, пользуясь словом «должны». Например, фраза «Мы работаем так, будто каждый офис – остров, не имеющий связи с другими островами» превратится в правило «Каждый офис должен быть подобен острову и не должен иметь отношений с другими офисами». Продолжайте процедуру, пока не выявите все извращенные «правила», по которым работают сейчас ваши люди. Не упустите возможности посмеяться над ними. Измените каждое правило на противоположное.
Продолжайте эту процедуру, пока не получите список «хороших» правил.
4. Проанализируйте получившийся список, чтобы выявить те несколько основополагающих правил, которые являются двигателями вашего бизнеса.
5. Обсудите с коллегами, что надо сделать для того, чтобы эти правила соблюдались.
6. Рассмотрите все, что может помешать их соблюдению.
7. Развяжите руки людям и позвольте им действовать по своему усмотрению и сообразно этим правилам.
Упражнение: структуры для роения
С помощью представленных ниже вопросов оцените, возможно ли провести реструктуризацию вашей компании.
- На чем основана структура вашей компании в настоящее время? На предложении или на спросе?
- Вы организованы функционально (т.е. исходите из имеющихся ресурсов) или же ваша деятельность структурирована вокруг разных групп потребителей (т.е. движима спросом)?
- Что надо сделать для того, чтобы спрос стал основным организующим началом?
- Как организованы ваши конкуренты?
- Другие близкие отрасли?
- Может быть, есть смысл перенять их опыт?
- Что вы выиграете от этого?
- Не существует ли какой-то другой, еще никем не опробованной, разновидности организационной структуры?
- Может ли она оказаться полезной для вас?
- Вспомните последнее наиболее значительное изменение на рынке. Сколько времени вам потребовалось, чтобы отреагировать на него?
- Что связывало, что мешало вам тогда?
- Является ли это сдерживающим фактором для вас сегодня?
- Каким образом можно устранить его?
- Сколько времени вам требуется на то, чтобы перевести работника с одного участка на другой?
- Сколько шагов надо сделать, осуществляя перевод?
- Сколько людей обслуживает этот процесс?
- Сколько человек принимают решения?
- Как сократить количество шагов?
- Как уменьшить число вовлеченных в это дело людей?
- Как свести его к нулю?
- Что вы выиграете от этого?
- Сколько времени вам требуется на то, чтобы перераспределить активы?
- Как соотносится это время с периодом изменений на рынке? Длиннее? Короче?
- Если длиннее, то как сократить его?
- Что потребуется для того, чтобы свести его к нулю?
- Что вам это даст?
Упражнение «Выявление позитивного намерения»
Чтобы выявить позитивное намерение в поведении человека, спросите себя: «Почему этот человек ведет себя так? Чего он хочет?». Если ответ получается негативным, повторите вопрос. Используя метод укрупнения, повторяйте вопрос до тех пор, пока не обнаружите какой-нибудь позитивный мотив.
В целях тренировки используйте следующую двухшаговую процедуру.
- Выберите из своего рабочего окружения какого-нибудь «трудного» человека, с которым вам важно завязать хорошие отношения. Задача установления хороших отношений осложняется не только и не столько поведением этого человека, сколько вашей негативной оценкой его поведения. Спросите себя: «Чего он/она хочет добиться своим поведением?» Повторяйте вопрос, пока не выявите мотив, который вызывает у вас сочувствие. Начав сочувствовать человеку, вы, в сущности, изменили свое отношение к нему. Теперь вы сможете иначе обходиться с ним, и он, возможно, пойдет вам навстречу.
- Чтобы проверить свою гипотезу, своим поведением, покажите человеку, что понимаете его потребности и готовы удовлетворить их. Проследите за его реакцией. Стал ли он иначе вести себя с вами? Стало ли его поведение более конструктивным?
Упражнение: «Планирование отношений»
Составьте таблицу планирования отношений с участниками бизнеса (ниже) и заполните ее, ответив на следующие вопросы:
1. Каковы мои личные цели?
2. Каковы цели бизнеса?
3. С какой целью я вступаю в отношения с этим человеком?
- Какую личную выгоду я могу извлечь из этих отношений?
- Как они помогут делу?
4. Поставьте себя на место этого человека и посмотрите на ситуацию его глазами:
- Каковы его/ее личные цели?
- Каковы его деловые цели?
5. Сравните свои ценности и стиль мышления с ценностями и стилем мышления другой стороны.
- Выявите области расхождения (несоответствия).
- Подумайте, что можно сделать, чтобы присоединиться к его стилю мышления и общения.
6. Посмотрите на свои отношения с данным человеком с позиции наблюдателя.
- Как они выглядят в глазах других людей?
- Как они воспринимаются коллективом?
- Как они выглядят с точки зрения организации?
7. Как должны развиваться мои отношения с этим человеком? Какими они должны быть через год/полгода/три месяца/месяц?
8. Как увязать наши цели, чтобы обе стороны выиграли от сотрудничества? Как я узнаю, что наши цели согласованы?
9. Чего я хочу добиться во время следующей встречи?
- Как я узнаю, что выполнил поставленную задачу?
- На какие сигналы (вербальные и невербальные) мне следует ориентироваться, чтобы найти общий язык с человеком?
10. Как мне присоединиться к нему, прежде чем влиять на него?
Таблица: Планирование отношений с участниками бизнеса
Упражнение: выравнивание организационной культуры: выявление и устранение расхождений
Используя предложенную ниже технику, вы сможете сопоставить нынешнее состояние культуры в вашей организации с желаемым.
Охват
Решите, кого вы привлечете к выполнению данного упражнения:
- хотите обдумать все в одиночку;
- привлечете нескольких коллег (3 - 6 человек);
- привлечете высшее руководство организации или соберете группу из руководителей всех уровней (5 -15 человек);
- создадите несколько групп из представителей разных уровней и подразделений организации (10 -100 человек);
- привлечете покупателей, поставщиков, инвесторов (в этом случае необходимо создать внешние механизмы содействия процессу).
Нынешнее состояние
- Соберите информацию о нынешнем состоянии организации, используя систему логических уровней и руководствуясь следующими вопросами.
Контекст: место в общей картине
- Частью чего мы являемся?
- Какой вклад мы вносим в экономку и общественную жизнь?
Идентичность: видение, устремления
- Каково наше видение?
- О чем мы мечтаем?
- Есть ли у нас Великая, Опасная, Дерзкая Цель?
- Воодушевляет ли это видение сотрудников?
Идентичность: назначение
- Какова наша миссия, роль?
- Чем мы отличаемся от других организаций?
Убеждения
- Насколько мы верим в себя?
- Верим ли мы в свою способность делать нечто действительно стоящее, по-настоящему важное?
- Насколько мы убеждены в ценности наших продуктов?
Ценности
- Какие ценности проявляются в наших методах ведения бизнеса?
- Какие ценности проявляются в нашем отношении к людям?
- Какие ценности отражает качество нашей продукции?
Способности
- Насколько мы компетентны в своем деле?
- Достаточно ли квалификации у наших лидеров?
- Достаточно ли мы компетентны в сфере менеджмента?
- Насколько хорошо мы делаем свое дело?
- Каково качество наших продуктов/услуг?
- Отвечают ли наши продукты/услуги современным требованиям?
Поведение
- Как мы ведем себя друг с другом?
- Согласуется ли это поведение с нашим видением и ценностями?
Окружение
- Соответствует ли обстановка, в которой мы работаем и принимаем клиентов, нашим видению, миссии и ценностям?
Желаемое состояние
- Для каждого уровня обрисуйте в общих чертах желаемое состояние дел.
Обобщение данных
- Обобщите и сведите воедино данные о текущем и желаемом положении дел. Будьте внимательны к слабым сигналам.
Действия по выравниванию
Решите, что нужно сделать, чтобы добиться желаемого положения дел. На этой стадии для планирования инициатив полезно создать комиссию из специалистов в следующих областях:
- компенсации и пособия;
- рекрутинг;
- повышение квалификации руководящего состава;
- техническое обучение;
- организационное развитие;
- внутренняя коммуникация;
- бизнес-консультирование.
Решение о проведении изменений
- Готовы ли вы осуществить необходимые преобразования?
- Если да, то какие из них будут наиболее полезными для организации?
Осуществление изменений
- Если вы готовы провести изменения, составьте календарный график работ с указанием узловых событий.
- Регулярно пересматривайте программу преобразований, внося в нее необходимые коррективы.
Упражнение: организация оценки готовьсь-пли-целься
Данные утверждения разработаны специально для оценки состояния вашей организации в каждой из этих областей, чтобы вы всегда могли проверить возможности организации и предсказать потенциальные слабые стороны.
В каждом разделе оцените каждый пункт по десятибалльной системе – 1 как самое низкое и 10 как самое высокое. Подсчитайте итоговый балл (из возможных 100) в конце каждого раздела. Сопоставьте различия в баллах по областям для определения слабых и сильных сторон. Спланируйте корректирующие действия, чтобы исправить ту область, где получен самый низкий балл.
1. Готовьсь – будь готов
- Наши цели направляют наше ежедневное поведение.
- У организации есть четкое видение.
- Все уровни менеджмента и персонала понимают и разделяют это видение.
- Видение направляет наше ежедневное поведение.
- Видение поддерживается стратегическими целями и осуществлением плана.
- Стратегические цели и осуществление плана направляют наше ежедневное поведение.
- Я лично выстраиваю свои действия соответственно плану.
- У моей команды есть видимый план управления посредниками, который поддерживает видение и видимые цели.
- У нас есть организационный план, который поддерживает видение.
- У организации есть четкая цель.
2. Пли – действуй
- Мы действует в ответ на ключевые проблемы, с которыми сталкиваемся.
- Поведение на всех уровнях менеджмента ежедневно направляется стратегическим планом.
- Каждый менеджер и каждый член команды знают свою меру успеха.
- Мера успеха видима изо дня в день, из недели в неделю.
- Персонал и младшие менеджеры нуждаются в авторитете, чтобы чувствовать разницу.
- Менеджеры могут ответить на запросы покупателей, идя по звеньям цепи принятия решений.
- Есть лишь небольшое количество выдающихся проектов.
- Проекты завершаются и цели достигаются до создания новых.
- Персонал и менеджеры возвращаются домой поздно вечером, чувствуя, что не зря поработали.
- Менеджеры могут спокойно действовать сейчас, и просить прощения позже.
3. Целься – коррекция по курсу
- Моя команда регулярно встречается для пересмотра стратегического плана по прошествии некоторых вех.
- Вехи измеряемы и могут четко показывать, движемся мы к цели или нет.
- Каждый отдел и команда регулярно встречаются, чтобы сверить свои цели с планами и пересмотреть уместность целей.
- Стратегический план пересматривается в любой день года, если рынок, экономика или технологические обстоятельства изменяются.
- Менеджеров не пугает завершение проекта, который уже устарел.
- Организационная культура позволяет менеджерам урезать программы, которые не имели успеха. Неудача считается частью обучения.
- Обучение подпитывается планами на будущее и инициативой.
- Организация успешно учится на ошибках прошлого.
- Люди разделяют философию продолжительных улучшений на всех уровнях менеджмента.
- Видение и миссия сохраняются, даже если, соответственно обстоятельствам, меняются цели.
По материалам книги: «Альфа-Лидерство» Роберт Дилтс.
Об авторе: Роберт Дилтс – разработчик, автор, тренер и консультант в области психологии менеджмента. Является автором многочисленных книг. Основал компанию по разработке программного обеспечения по поведенческой инженерии. Рзработал множество образовательных программ.
Узнать больше информации вы всегда можете в "БАНК ЗНАНИЙ"
Команда «АКАДЕМИЯ ПРОДАЖ»
2023 год