В вашей компании полтора миллиона или полтора десятка человек – вы мало чего сможете добиться, если не сумеете увлечь и воодушевить своих людей. Скорее всего, вы уже убедились в этом. Но как добиться от них искреннего энтузиазма?
Дэвид Новак, автор этой книги – СЕО компании Yum!Brands. Теперь в его команде 1 400 000 сотрудников.
Дэвид разработал лидерскую программу «Веди людей за собой», благодаря которой Yum!Brands стала признанным лидером в области мотивации и вовлечения сотрудников. Вы можете пройти ее сейчас, если прочитаете эту книгу и последуете советам автора.
ПРОНИКНОВЕНИЕ В СУТЬ ПРОБЛЕМЫ ПОМОГАЕТ ВЕСТИ ЛЮДЕЙ ЗА СОБОЙ И ДОСТИГАТЬ СМЕЛЫХ ЦЕЛЕЙ
Какова ваша смелая цель?
Главное для успешного лидера – понимать, куда вы хотите вести. Я начал свою программу с прямого вопроса: «Что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса и изменения всей вашей жизни?»
Постановка правильной цели – вот ключ к достижению успеха. Руководители часто терпят неудачу, если ставят недостаточно масштабные цели. Никто из нас не хочет потерпеть провал по целому ряду причин (сохранение работы – одна из важнейших), поэтому мы склонны осторожничать, боясь замахнуться слишком высоко. По правде сказать, стремление к чему-то посредственному, не великому не вдохновит людей, находящихся рядом с вами.
Поэтому, когда вы будете отвечать на этот вопрос, остановитесь, чтобы спросить себя: достаточно ли широко я мыслю? Воспользуйтесь следующим инструментом, который поможет вам определиться с вашей Смелой целью и покажет, достаточно ли высокую планку вы себе поставили.
Наметьте прорыв в своем бизнесе
Прорыв, или Смелая цель является противоположностью поступательной цели. Если ваш рост продаж составил в прошлом году три с половиной процента, а в этом году вы ставите цель достичь четырех, то это и есть поступательное мышление. У вас есть хороший шанс достичь цели, но вам не дано будет узнать, насколько большего вы могли бы достичь, если бы попытались.
Ну а если вы поставите целью достижение пятнадцатипроцентного роста, то этим вы бросите себе дерзкий вызов. Достигнете вы этого или нет, но уже сама попытка достижения даст вам больше, чем ваше нежелание ее предпринимать. Предположим, что вам удастся достичь своей цели только наполовину: а это уже семь с половиной процентов роста против тех четырех, которые вы наметили первоначально… Весьма существенная разница.
Этот инструмент работает, потому что идеи, которые вы и ваша команда создаете, напрямую связаны с тем, насколько значима поставленная вами цель.
Как использовать этот инструмент
Наметьте текущую цель. Теперь удвойте ее. А вы не задумывались над тем, что вам надо будет сделать, чтобы ее удвоить?
Обдумайте сроки. Теперь сократите их. А вы не задумывались над тем, что вам предстоит сделать, чтобы урезать сроки вполовину?
Если ваши идеи грандиозны, вам потребуется потрудиться, чтобы осуществить их. И помните, что легче задумать грандиозные идеи, чем превратить посредственные идеи в грандиозные.
Кого вам необходимо повести за собой?
Сможете ли вы сами достичь своей смелой цели? Разумеется, нет. Тогда кто вам будет нужен? Кого вы будете вести за собой для достижения успеха? Многие лидеры совершают одну из самых больших ошибок: они не до конца продумывают кандидатуры всех, кого могли бы взять с собой для осуществления задуманного.
Анкета смелой цели
Что для вас самое значимое?
Единственно важными для вас должны быть прорывы. А вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев.
- Что вам представляется единственно значимым для роста бизнеса или изменения вашей жизни?
- Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Смелой цели. Записав его, спросите себя: «Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Не заставляет ли она меня немного нервничать? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Смелой целью?»
Целевая аудитория для вашей Смелой цели – какая она?
Какова ваша целевая аудитория? Кто они, те люди, которых вы больше всего хотели бы взять с собой для свершения прорыва? Чтобы ответить на этот вопрос, заполните анкету к карте «Вести людей за собой».
Какое восприятие, привычки или убеждения больше всего влияют на достижение вашей главной задачи?
Какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории вам необходимо создать, изменить или упрочить для достижения вашей цели? Для разных групп и разных людей они могут быть различны.
БУДЬТЕ ЛУЧШИМИ В СВОЕЙ УНИКАЛЬНОСТИ
Самоанализ – это идея, которая снова и снова будет встречаться в этой книге, потому что без этого вы не можете стать лучше в том, что вы делаете. Каждому руководителю важно знать, кто он сейчас и где он был прежде.
Упражнение «Линия жизни: познай себя»
Чтобы стать лучше, определите, кто вы и как вы оказались там, где вы сейчас находитесь. Используйте это упражнение как возможность поразмышлять над этими вопросами и лучше себя узнать.
Найдите на это время. Включите в свою линию события личной жизни и вашей профессиональной деятельности, которые тем или иным образом повлияли на вас.
Указания
- Вычерчивая линию жизни, отметьте ее ключевые события, такие как окончание высшего учебного заведения, женитьба, утраты, профессиональные возможности и так далее, а также другой опыт: достигнутые победы, пережитые кризисы, преодоленные страхи, занимаемые позиции и полученные уроки.
- Расставьте точки над i под горизонтальной линией, соответствующие интенсивности переживаний, которые сопровождали каждое из событий и случаев.
- Когда вы будете уверены, что указали все события и случаи, сформировавшие вас, соедините точки линией. Добавляйте пометки, надписи, рисунки – все, что делает интереснее вашу линию жизни. Все, что делает ее более личной.
Как быть собой
Я говорил на эту тему однажды, проводя занятия по программе «Вести людей за собой», и кто-то сказал мне: «Ну, вам-то легко быть самим собой. Вы ведь СЕО. Вы можете быть каким вам захочется, а другие должны подстраиваться под вас. А как я могу это делать?» Это был хороший вопрос. Да, правда, сейчас мне это легче, но я же не всегда был СЕО. Оглядываюсь на свой трудовой путь. Много раз мне хотелось перейти на следующую ступень, но чтобы там оказаться, требовалось решить, что надо делать и кем мне надо быть. И каждый раз я приходил к одному и тому же – мне надо быть самим собой и на этом стоять.
«Ты родился оригиналом, не умри копией.» Джон Мейсон, писатель
Вот несколько способов, как помочь себе оставаться самим собой независимо от того, делаете ли вы карьеру:
- Придерживайтесь убеждения: быть собой – единственный путь для меня. Признайтесь, что это ключ к созданию надежных и доверительных отношений с другими людьми.
- Изучите свою натуру. Ничто не заменит времени и опыта. Создание своего ноу-хау придаст вам уверенности.
- Изучите свое окружение. Быть самим собой не означает игнорировать свое влияние на окружающих людей.
- Будьте самокритичны. Всегда добивайтесь получения обратной связи, чтобы знать об отношении к вам других людей.
- Честно признавайте, если вы чего-то не знаете. Это приносит несказанное облегчение, и если вы так будете поступать, то увидите, как много людей привлечете к себе.
- Говорите и думайте о себе в позитивном ключе.
- Выйдите из зоны комфорта.
ЖАДНО ВПИТЫВАЙТЕ НОВЫЕ ЗНАНИЯ
На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем заимствовать у них хорошие идеи, превращая их в свои и, может быть, даже более успешно претворяя их в жизнь.
Когда мы только отделились от компании PepsiCo, перед нами открылись широкие возможности.Ресторанный бизнес еще только становился на ноги, из-за чего руководство PepsiCo решило, что его лучше отделить. Но, по-моему, они дали нам такую возможность ради, как я это назвал бы, «гигантской переделки».
Воспользовавшись возможностью нашего особого положения принципиально новой публичной открытой компании с уже известными брендами, мы вышли из PepsiCo и использовали передовой опыт самых успешных корпораций, заимствуя у них любые интересные идеи.
Мы посетили семь компаний: GE, Walmart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coke и UPS, – а когда вернулись, сформулировали все то, что узнали, в пяти пунктах, назвав их Двигателями нашей компании:
- Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение. Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».
- Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник»
- Дифференциация конкурентных брендов. В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».
- Преемственность людей и процессов. Вот как в компании UPS налаживают рабочий процесс и дисциплину. Особенно важна в их бизнесе работа водителей. Была разработана целая наука о том, как водителям легче и эффективнее доставлять посылки; продумано все – от удобства сиденья до высоты расположения ступеньки для водителя на грузовиках. Каждая мелочь была важна. И мы заметили, что во всех этих крупных компаниях СЕО и функциональные руководители, работавшие вместе в течение многих лет, знали весь бизнес.
- Надежность результатов. В этой области всех превзошли Coke и GE. В General Electric мы узнали о том, что Джек Уэлч называл «непрерывным потоком эффективности». Эти компании постоянно контролировали эффективность, чтобы быть уверенными в достижении нужных результатов.
Что происходит, когда вы верите в людей?
Когда речь идет о необходимости доверять другим, люди не всегда понимают, насколько это может расширить возможности. Вот один из примеров того, как простое проявление веры в людей привело к значительному финансовому успеху.
Они справляются с чем-то, о чем раньше и не думали
В начале своей карьеры Дэвид Коут, в настоящее время СЕО Honeywell International, пришел на новую работу – руководить химическим предприятием. Однако через три недели обнаружилась проблема с воздушными выбросами на производстве, и инженеры собирались остановить проблемный участок на две недели. Коут не имел никаких навыков в химии, но он хорошо знал, что ни в коем случае нельзя отключать процесс на целых две недели, и отказался принять этот вариант. Вместо этого он предложил собрать всех, кто хоть как-нибудь мог помочь, и через двадцать четыре часа хотел получить от них ответ, что можно сделать, чтобы избежать двухнедельной остановки процесса и в то же время соблюсти требования к выбросам. Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это невозможно, но тот стоял на своем.
На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом (вид механического тормозного устройства, предназначенный для остановки и удержания груза на весу), и обнаружил, что его вера не подвела. Команда не только нашла способ решения проблемы таким образом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.
ВЫ ДОЛЖНЫ ВЕРИТЬ, ЧТО ЭТО ВОЗМОЖНО
В этой главе я расскажу, как настроить себя и людей вокруг вас на достижение цели… Это важно сделать перед тем, как вы приступите непосредственно к ее осуществлению. Ведь никто еще не достигал значительного результата, начиная с заявления: «Можем попробовать, но, скорее всего, ничего не выйдет».
Видение успеха
Мне хотелось понять, как должен мыслить человек, намеревающийся выиграть в конкурентной среде. Поэтому, объехав рестораны в Уильямсбурге, Вирджиния, я заехал к Бобу Ротелле. Боб, один из ведущих в мире спортивных психологов и эксперт по пиковой производительности, объяснил:
«Если ты считаешь себя способным сделать что-нибудь, то, скорее всего, ты это сделаешь.Если считаешь, что не способен этого сделать, то, скорее всего, не сделаешь». Дэвид Новак
Надо верить в то, что вы и ваша команда способны найти решения. Ну а если вы не верите в успех дела, то найдите время подумать, почему это так. Поняв, почему вам это кажется невозможным, определите те препятствия, которые стоят на пути к вашей цели.
Вы пытаетесь не проиграть или вы пытаетесь выиграть? Это совсем разные вещи. Ротелла говорит, что доказано: если вы видите некий конкретный путь перед собой, то ваше поведение меняется, подстраиваясь под созданный вами образ. Составьте план: стратегия, структура, культура Мой друг Ларри Сенн однажды поделился со мной простой моделью составления плана, моделью Сенн Делани, которой я все время пользуюсь. Она состоит из трех основных частей, дополняющих друг друга, и их следует рассматривать в той последовательности, в которой они представлены:
1. Стратегия: вместе со своей командой вы должны конкретно определить направление, в котором вы двигаетесь, и то, чего вы хотите достичь.
2. Структура: стратегия должна быть подкреплена надлежащими ресурсами и конкретными методами, чтобы люди могли помочь вам в выполнении намеченного плана.
3. Культура: вам необходимо создать такую среду, которая укрепила бы стратегию и структуру тем, что привлекала людей и привела к созданию таких отношений, которые вам необходимы.
СТРАТЕГИЯ: РАССКАЖИТЕ О ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ, А ЗАТЕМ О ТОМ, КАК ВСЁ МОГЛО БЫТЬ
Что такое «реальность»?
Что же именно означает «реальность»? Лучший способ понять – это докопаться до сути четырех ключевых понятий:
1. Реальная ситуация с гостями. Ничто так не мотивирует, как мнение, высказанное вашими гостями. Вы можете выяснить, что думают ваши гости, пользуясь официальными методами, такими как исследование степени удовлетворенности гостей, дискуссии в фокус-группах, опрос по выявлению проблем.
Но следует использовать также и неформальные методы. Нужно как можно чаще общаться непосредственно с самими гостями. Попытаться понять, что они видят. Если вы занимаетесь розничной торговлей, то посетите без предупреждения свои магазины, чтобы увидеть ситуацию глазами гостя.
2. Реальная ситуация в команде. Задайте членам своей команды вопросы: Что работает? Что не работает? Что вы сделали бы, будь вы на моем месте? Кто-то однажды сказал мне, что самым сильным способом мотивации является умение слушать людей. Я бы не согласился с этим. Я думаю, что вопрос «Что вы думаете об этом?» является самым действенным способом привлечения людей.
Но не забывайте о том, что когда вы, будучи руководителем, задаете подобный вопрос, то он может вызвать в людях страх или робость.
3. Реальная ситуация с конкуренцией. Знай своего врага и посмотри, способен ли ты составить ему конкуренцию. Вы постоянно должны держать в поле зрения результативность ваших конкурентов.
4. Финансовая реальность. Она абсолютно очевидна, но все же вам следует знать все цифры и сравнивать их с предыдущими, а также делать прогноз на будущее. Нет ничего более отрезвляющего, чем беспристрастные суровые факты, указывающие на ваше положение в сравнении с партнерами и конкурентами. Вот почему каждый известный мне успешный бизнес оценивает финансовые результаты работы своих сотрудников и подразделений компании сверху донизу.
«Самый высокий показатель указывает, что действительно является возможным, худший показатель, воздействуя на самолюбие и инстинкт выживания, требует улучшения работы». Дэвид Новак
Инструмент «Крутой спец»
Это один из моих любимых инструментов, потому что я люблю свою работу и хочу ее сохранить. Представьте себе, что вас завтра заменят каким-нибудь перспективным специалистом. Этот человек задастся целью выполнять эту работу лучше, чем вы.
Как использовать этот инструмент
Попытайтесь увидеть свой бизнес и свою деятельность такими, какие они есть, и задайте себе следующие вопросы:
- Какие недостатки и упущенные возможности смог бы найти этот «крутой спец», если бы хотел показать, как плохо вы справляетесь со своей работой?
- Что он стал бы делать, чтобы показать, насколько лучше он может с этим справиться?
- На какие реалии из тех, которые вы игнорировали, он укажет?
А теперь составьте план, чтобы стать таким, как этот специалист. И возьмитесь за работу!
Сказать не значит сделать
Сказать кому-нибудь, чтобы он сделал что-то, – это не лучший способ заставить его это сделать. Люди предпочитают находить собственные решения тех или иных проблем. Вы должны понимать, что найти лучшие решения можно только привлекая к этому других людей. Это означает, что ваша задача – определить реальную ситуацию на эмоциональном уровне, что раскроет причину необходимости перемен и даст надежду на будущее, но вам также следует ясно представлять себе, что люди с большим энтузиазмом будут стремиться к победе в том случае, если они сами пришли к этим выводам.
СТРАТЕГИЯ: СОЗДАЙТЕ ВИДЕНИЕ И ВОПЛОТИТЕ ЕГО В ЖИЗНЬ
Как только вы охарактеризуете реальное положение вещей своей команде, следующим шагом должна быть разработка общего видения того, в каком направлении вы хотите двигаться.
Видение – это ваше представление о том, как будет выглядеть будущее, когда вы достигнете своей Смелой цели, какие выгоды вам это даст, какими будут конечные результаты. Если вы можете создать свое видение того, что вы хотите совершить, и заставите своих людей почувствовать значимость задуманного, то вы успешно пойдете по выбранному пути.
Создавая свое видение, подумайте о целевой аудитории, о тех людях, которых вы поведете за собой. Созданное вами видение должно быть таким, чтобы люди, которых вы ведете за собой, могли сказать:
- Я это понимаю.
- Я знаю, что моим гостям или людям, которых мы должны привлечь, это понравится.
- Меня это может увлечь.
- Я могу внести свой вклад в осуществление этого.
Задумайте благородное дело
Каждый служащий компании – и тот, кто работает сменами за небольшую зарплату, и руководитель высокого уровня – желает ощутить свою значимость и причастность к большому делу.
«Люди не хотят ходить на работу просто для того, чтобы выполнять ее». Дэвид Новак
Их мотивация возрастает, когда они понимают, что учитывается все сделанное ими и что они помогают команде идти вперед к грандиозному видению будущего компании.
Работа руководителя заключается в том, чтобы показать им это видение таким образом, чтобы суметь зажечь их умы и сердца. Вы как руководитель должны дать людям что-то, что увлекло бы их. Одной только заинтересованности в зарабатывании денег недостаточно, чтобы надолго увлечь других.
Интересное видение привлекает людей возможностью оказаться причастными к чему-то значительному, заинтересовывает возвышенностью своей цели. Например, формулировка видения компании Starbucks не содержит ничего вроде «готовить хороший кофе» или «поднять дух, один человек, одна чашка, один район одновременно». Компания Walt Disney привлекает простой и сильной целью «сделать людей счастливыми».
Вам нужны люди, которые примут видение, будут считать его своим и передавать его дальше. Ведь вы не будете сами постоянно его проговаривать для всех. Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса в Мичигане, называет это «сообщать легкоусвояемую точку зрения». Будучи руководителем, вы должны просто, ясно и интересно описать свою цель членам своей команды, чтобы они могли воспринять ее в соответствии с выполняемыми ими функциями и начать учить этому своих сотрудников.
СТРАТЕГИЯ: ДОБИВАЙТЕСЬ СОГЛАСИЯ НА КАЖДОМ ЭТАПЕ
Когда вы уже представили реальное положение в бизнесе и свое видение вместе с вашей командой, то на очереди третья часть вашей стратегии – привлечение сторонников.
Ваша идея может быть лучшей в мире, но она окажется бесполезной, если вы не сумеете привлечь к ее осуществлению тех, кто с вами вместе на борту. Она не будет эффективной, если вы не найдете поддержки.
Три шага к привлечению сторонников:
- Поделитесь с другими реальным положением дел. Помогите им понять, почему так сложилось. Не говорите им, что вы хотите сделать, а объясните им, почему вы хотите что-то сделать. Именно причина больше всего заинтересует людей.
- Попросите их высказаться. Покажите, что вы их слушаете. Задавайте прямые вопросы, основанные на том, что вам известно о вашей проблеме, а затем дайте понять людям, что вы слышали и цените сказанное ими.
- Без вовлеченности не возникнет приверженность идее. Вовлеките целевую аудиторию в процесс, иначе она никогда не проникнется необходимостью достижения цели. Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверен, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован».
СТРУКТУРА: РЕСУРСЫ, ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОЦЕССЫ ПОМОГАЮТ ДОБИВАТЬСЯ ЦЕЛЕЙ
Одно дело сказать, а другое дело – сделать. Когда у вас уже есть стратегия достижения вашей Смелой цели, вам следует выстроить структуру, необходимую для ее осуществления. Это означает, что для реализации стратегии вам потребуются ресурсы, организация и процессы. Все вместе они создают надежную основу, способствующую повышению ответственности.
Сотрудники: сформировать правильную команду
Что касается людей, то первое, что надо сделать, – сформировать правильную команду, обладающую знаниями, умениями и способную прийти к цели.
Самое время определить, с кем вы будете работать над своим проектом. Все ли, кто вам необходим, с вами? Для этого надо подумать, что вы узнали о себе. Каковы ваши сильные стороны? Ваши слабые стороны? В чем вы не разбираетесь? Часто я вижу команды, члены которых очень похожи друг на друга. Это кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, взаимодополняющие друг друга по своим сильным качествам.
Понимать и мотивировать свою команду
Когда команда сформирована, вам надо знать, как ее мотивировать. Чем глубже вы сумеете проникнуть в мысли членов команды, тем успешнее сможете влиять на нее самым положительным образом. Вот три шага, необходимые для понимания того, чем можно заинтересовать членов команды.
- Задавайте вопросы, которые помогут вам. Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды, то лучше всего начать с вопросов. Я больше всего люблю спрашивать: Что получается? Что не получается? Что вы сделали бы на моем месте? Мне их ответы на эти вопросы помогают узнать, что, по их мнению, нам надо сделать для улучшения работы ресторанного бизнеса.
- Слушайте, чтобы понимать. Самый эффективный способ мотивации – умение внимательно и заинтересованно слушать человека. Когда я спрашиваю чье-нибудь мнение, то удерживаюсь от суждений, пока человек не выскажется до конца.
- Обращайте внимание на различие в стиле работы. Вы сами можете определить проблему, а можете обратиться к целому ряду готовых разработанных методов «по выбору стиля», таким как Meyers-Briggs, DISC, ProScan PDP Behavior Assessment (оценка поведения) или LSI (перечень стилей жизни), чтобы лучше понять индивидуальность каждого члена вашей команды.
Организуйте ресурсы
Как часто вам приходилось слышать, когда кто-нибудь озвучивал свою цель или видение своего бизнеса и не использовал никаких ресурсов для их достижения? О чем это вам говорит? О том, что эта цель никогда не являлась для него приоритетом и не стояла на первом месте.
Это очень рискованно по двум причинам:
- Отсутствие ресурсов для достижения цели приводит к тому, что люди не сосредоточиваются на ней
- В следующий раз, когда у вас появится цель, на выполнение которой надо будет мобилизовать силы, ваша команда может подумать, что тревога снова ложная и опять все несерьезно.
Если вы не мобилизуете свои ресурсы на выполнение задачи, то вряд ли можете надеяться на то, что люди будут вас воспринимать серьезно. И наоборот, если вы расставите по местам все, что требуется для достижения вашей Смелой цели, то избавите себя от ненужных извинений и оправданий по поводу того, что ничего не получилось.
Вам просто надо вложить деньги (и привлечь людей) после того, как вы произнесете вслух, что является для вас первостепенной задачей.
Наладьте рабочий процесс и дисциплину
Когда я был в Лас-Вегасе на конференции франчайзи, во всем отеле отключилось освещение. Это длилось совсем недолго, пока не заработал запасной генератор. Но его мощности оказалось недостаточно для освещения всего отеля. Вы догадываетесь, куда они направили этот ресурс? На игровые автоматы. Повсюду в отеле было темно, слышался только звук игровых автоматов. Вот что было самым важным в этом бизнесе. Когда все отключилось, в самой сердцевине бизнеса продолжал идти процесс и вокруг того, что было самым значимым, сохранялся порядок и дисциплина.
«Хороший руководитель понимает, что является ядром бизнеса, и налаживает вокруг него процесс, чтобы все работало гладко». Дэвид Новак
Например, компания Singapore Airlines. Самое важное для этого бизнеса – бортпроводники, потому что они непосредственно контактируют с гостями. Поэтому компания установила, какие именно качества она хочет видеть у своих сотрудников, и разработала сложную процедуру приема на работу, чтобы обрести уверенность в том, что они берут именно таких людей, какие нужны.
КУЛЬТУРА: СДЕЛАЙТЕ ПОНЯТИЕ «ПОБЕЖДАЕМ ВМЕСТЕ» ГЛАВНОЙ ИДЕЕЙ
Завершающей частью вашего плана является корпоративная культура. Это важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее.
Что такое корпоративная культура? Я имею в виду под этим понятием рабочую среду, климат в коллективе и тип человеческих отношений. Какие ценности вы выдвигаете как руководитель? Какую атмосферу вы создаете для своей команды?
Как я упоминал раньше, вскоре после нашего отпочкования от PepsiCo мы организовывали поездки с целью изучения лучшего опыта самых успешных компаний, таких как Home Depot, Target и GE. Несмотря на то, что они работали в разных отраслях, у них была сильная культура, которая пронизывала все должности и все уровни структуры бизнеса. Когда мы спрашивали людей в каждой из этих компаний, что их сделало успешными, они не говорили ни о производственном процессе, ни о выпускаемой продукции. Они говорили о корпоративной культуре и о том, что гордятся тем, что являются ее частью.
«Не цифры делают бизнес, а люди». Дэвид Новак
Как мы побеждаем вместе
У себя в Yum! мы славимся своей культурой признания. Мы регулярно и публично награждаем свой персонал в качестве признания за хорошую работу. Наши награды необычны. Это может быть именной знак или авторучка. Каждый руководитель сам выбирает форму своей награды. Например, у меня это были резиновые цыплята (которых я вручал, когда был президентом KFC) или головки сыра (когда я был в Pizza Hut). Мы приглашали небольшой оркестр, который играл во время вручения наград.
В Yum! разработаны принципы «Как мы побеждаем вместе», которые являются основой нашей культуры. Эти принципы должны всегда отвечать следующим критериям:
- Подходят ли они для вашего бизнеса?
- Помогают ли они людям чувствовать, что их ценят?
- Способствуют ли они тому, что люди довольны тем, что они здесь работают и не хотят работать ни в каком другом месте?
- Повышают ли они заинтересованность в удовлетворении нужд гостей и вдохновляют ли их на достижение успеха?
«Сначала способности людей» – это не означает снижения стандартов
Напоследок я хочу дать разъяснения по поводу типичного вопроса о культуре: если на первом месте люди, не в ущерб ли это работе? Наоборот, если вы хороший руководитель, то вы постоянно создаете возможности для людей. Для этого вы должны называть тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и тех, кто тянет вас назад.
В Yum! десять процентов нижнего звена уходят на работу в другие компании.
Мы не придаем особого значения этому, потому что считаем, что куда важнее стимулировать людей положительными методами, а не пытаться удержать их страхом потери работы.
Общаясь с СЕО и высшим руководством, я часто слышу, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях.
Краткие итоги теории
1. Каждому руководителю необходим план, если он хочет что-нибудь совершить.
2. Чтобы лучше понять, куда вы поведете людей за собой, надо начать с определения того, где реально находится ваш бизнес сейчас. А потом поделиться этим с теми, кого вы ведете за собой, рассказав им все как есть. Люди оценят ваше доверие.
3. Представьте будущее по достижении Смелой цели. План, который вы составите, будет лучше, если вы начнете с создания видения будущего. Люди более охотно захотят помочь вам претворить это видение в реальность, если вы прислушаетесь к их идеям и советам. Причастность к делу вызывает заинтересованность.
4. Вы выстраиваете свои цели и планы, чтобы осуществить их, привлекая людей к процессу принятия решений о том, что и как надо делать, а не указываете им, что они должны сделать.
5. Если вы не подкрепите свой план достижения Смелой цели необходимыми для его реализации ресурсами, то люди не поверят в то, что вы действительно заинтересованы в его осуществлении, и тогда вы точно не сможете его выполнить.
6. Культура, в которой все вместе стремятся к успеху, даст возможность вам и вашей команде достичь и этой, и любой другой Смелой цели. Чтобы по-настоящему мотивировать людей, вам необходима позитивная рабочая среда, где каждый будет чувствовать, что с его мнением считаются, что его ценят и уважают.
ПРОДАВАЙТЕ ПЕРЕМЕНЫ: БУДЬТЕ ЯРКОЙ РЕКЛАМОЙ СВОЕЙ СМЕЛОЙ ЦЕЛИ
Что делает хорошую рекламу хорошей, а плохую – плохой?
Хорошая реклама привлекательна и запоминается. Она проникает в мысли и обращена к вашим потребностям. Она побуждает к действию: пойти и купить рекламируемый продукт. Хорошую рекламу хочется смотреть снова и снова.
Плохая реклама забывается. Она не затрагивает целевую аудиторию. Не всегда понятно, что она рекламирует.
Приходилось ли вам работать над чем-нибудь не покладая рук, чтобы потом потерпеть неудачу? Я все время слышу жалобы: «У меня были такие хорошие намерения, я так много работал, но ничего не вышло». На что я отвечаю: «А вы рекламировали свою идею или инициативу? Поддерживали ли вы ее постоянно до момента ее завершения? Можно ли вас назвать хорошей рекламой своей идеи?»
Вам следует так же динамично продвигать свою инициативу или идею, как продвигают новый продукт. Ваша цель всегда должна находиться на переднем плане и проникнуть в сознание целевой аудитории. Это означает, что вы должны привлечь к ней их внимание, убедить в ее значимости и продолжать поддерживать их убеждения.
Публичное заявление не даст возможности повернуть назад
Публично заявлять о том, чего вы хотите достичь, – отличный способ мотивации себя на пути к достижению успеха. Почему? Потому что если вы не будете успешны, то все узнают об этом. Вы утратите доверие других и прослывете неудачниками. Чтобы стать хорошим руководителем, вы должны надавить на себя, и если у вас есть что-то, что вам необходимо сделать, то объявите об этом публично. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.
Встряхните систему
Публично заявляя о своих целях, не рассказывайте, а показывайте людям, что вы хотите осуществить. Сумев привлечь их внимание, продемонстрируйте им, что вы хотите изменить.
Я делаю нечто подобное, поддерживая обещание нашей компании – на первое место ставить способности людей, – и вывешиваю по всему офису фотографии. Каждый раз, когда я вручаю награду за заслуги, я делаю фотографию, а потом вставляю ее в рамку и вешаю на стену. А когда на стенах уже не осталось места, я стал размещать фотографии на потолке.
Несомненно, в корпоративном мире мой офис выглядит забавнее всех, об этом даже писали в Wall Street Journal. Это крик о том, что «сначала способности людей». Когда члены семей наших сотрудников приходят к нам в офис, их удивляет и впечатляет, что «у него фотографии висят даже на потолке».
ИЗМЕНЕНИЯ НИКОГДА НЕ ЗАКОНЧАТСЯ
Работа никогда не кончается, и это касается как достижения цели, так и бизнеса вообще. Как сказал один из членов нашего совета директоров Массимо Феррагамо: «Если кто-то говорит, что перемены закончились, значит, закончился он сам. Лично я считаю, что каждый пункт прибытия в то же время является отправной точкой, и об этом никогда не следует забывать».
СЕО Pizza Hut в США Брейн Никол недавно посетил Google, чтобы позаимствовать что-нибудь для усовершенствования нашей торговли через Интернет. Брейн принес оттуда идею, которая могла иметь значение не только для конкретной цели, но и для будущего всего бизнеса. Он поинтересовался, зачем пользователям сообщают, что они находятся в бета-версии. Джим Лесински, исполнительный директор Google, ответил, что они «всегда в бета-версии», это обещание пользователям, что Google будет постоянно совершенствоваться. И одновременно это призыв к своим сотрудникам считать изменения нормой
Непрерывный обмен информацией
Сосредоточившись на своей цели, не переставайте общаться с командой. Рекламная идея «эффективного охвата» указывает на тот факт, что ваша информация может вообще не заинтересовать людей, пока они не прослушают ее раза четыре. То же самое касается и обращения руководителя.
Вы должны не переставая говорить о том, что вы хотите совершить, почему и как вы хотите этого достичь.
Действуйте так, будто вы отстаете
Каждый день вы должны идти на работу с уверенностью в достижении успеха, но держаться так, как будто отстаете в счете. Это дает отличный шанс на успех. Самоуспокоенность – страшный враг, способный погубить любую инициативу. Но если вас не будет покидать мысль о том, что ваш план может рухнуть в любой момент, это поможет сохранить бдительность. Вы будете отслеживать незавершенные дела, смотреть, что не получается, что можно изменить, отслеживать ситуацию на рынке и то, что может повлиять на ваш результат.
Не сходите с пути, чтобы получить результаты
1. Речь идет не о том, что вы говорите, а о том, как вы говорите. Вы должны предложить людям свою цель, продавайте задуманные перемены как товар, который предлагают потребителю. Чем убедительнее вы это представите, тем больше им захочется помочь вам в достижении Смелой цели.
2. Какой бы ни была цель, на пути к успеху всегда возникают препятствия, которые вам предстоит преодолеть. Вы должны выслушать мнение каждого по всем вопросам, потому что другие могут увидеть то, чего не видите вы.
3. Вы постоянно должны оценивать свой прогресс на пути к достижению цели, чтобы убедиться в правильности выбранного пути. Отмечая достигнутый успех и выражая признание людям, которые делают огромную работу, вы мотивируете их к достижению цели.
4. Настоящий успех основывается на признании того, что всегда есть чему учиться, еще многое надо сделать и руководитель никогда не должен снижать темп в работе. Перемены никогда не закончатся, и это верно как для вас лично, так и для вашего бизнеса.
По материалам книги: «Веди за собой людей» Петр Людвиг.
Об авторе: Дэвид Новак – СЕО компании Yum!Brands, владелец трех крупнейших ресторанных брендов: KFC, Taco Bell и Pizza Hut. Под его руководством работает 1 400 000 сотрудников из 117 стран мира, поэтому он как никто понимает важность лидерства для успеха компании и знает, что такое привлекать людей на свою сторону и быть для них настоящим лидером: воодушевлять, поощрять, культивировать энтузиазм и поддерживать на всем пути. За пятнадцать лет, проведенных у руля Yum!Brands, Дэвид разработал лидерскую программу для менеджеров «Вести людей за собой» и лично обучил по ней тысячи менеджеров компании.
Узнать больше информации вы всегда можете в "БАНК ЗНАНИЙ"
Команда «АКАДЕМИЯ ПРОДАЖ»
2023 год