Обучение сотрудников. Системный подход от практиков

Системное обучение сотрудников компании

В современном бизнесе, ориентированном на клиента и получение прибыли, ключевая роль приходится на сотрудников компании. От профессионализма и мотивированности ваших людей зависит текущий и будущий успех организации.

 

Но как построить эффективное обучение сотрудников и как сделать так, чтобы тренинг не заканчивался в аудитории или онлайн-комнате, а продолжался на рабочем месте и давал прикладные навыки и высокие бизнес результаты, мы поговорим в этой публикации.

 

Все мы знаем, что обучение и развитие сотрудников – это достаточно сложный процесс, требующий системного подхода и практичности обучающих программ. И лучшим решением в этом, на наш взгляд, является внутрифирменная система обучения, которая даст необходимые результаты и усилит культуру развития и преемственности в организации.

 

И если вы столкнулись с тем, что даже самый крутой тренинг был как классный выстрел в воздух, а за ним еще несколько подобных, и всё это красиво вроде бы и вау эффект есть, но спустя 3-4 недели всё становится как обычно, тогда ниже информация для вас.

 

 

ВОСЕМЬ ЭТАПОВ НА ПУТИ К РЕЗУЛЬТАТИВНОМУ ОБУЧЕНИЮ

 

 

Этап 1: «СОСТАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ»

 

Здесь важно развести представление между должностной инструкцией для отдела кадров (обычно этот документ на 3–5 листах, который хранится в ящиках и практически никакой ценности/ «инструментальности» для самого сотрудника не несёт) и описанием работы (с англ. "Job description"). В построении системы обучения необходимо отталкиваться от этого документа на одном листе! Все должно вместиться в один лист, кратко и понятно.

 

Этот документ включает в себя 5 блоков информации:

 

  1. Основные производственные задачи.
  2. Обязанности.
  3. Ответственности.
  4. Стандарты.
  5. Условия работы.

 

1. Основные производственные задачи, обычно не более 3-х, дают сотруднику ответ на ключевой вопрос: «Зачем я здесь?» Первой задачей должна быть – «Продажа всего ассортимента продукции компании …» или «Выполнение плана продаж/ целей …». Второй задачей может быть – «Поиск и использование дополнительных возможностей/ привлечение новых клиентов …». Такая приоритетность сфокусирует сотрудников на главное, при достижении/ выполнении которых, будет логичным находить и использовать новые возможности. Без подобной расстановки приоритетов в задачах, вы наверняка столкнетесь с ситуациями, когда команда продаж будет критиковать маркетинг, не выполнив свои первоочередные задачи. Или, например, когда новый сотрудник (а может и «старичок», находясь вне культуры/ систематической обратной связи с «короной на голове») не выполняя свою работу, уверенно критикует другие функции.

 

Работая в команде продаж «Крафт Фудз» в начале "2000-ных" (это была лучшая школа бизнеса, да и жизни ...) у нас были на этот счёт две фразы: «Критикуя предлагай» и «Взял в руки мяч вот и струяч!»

 

2. Обязанности. Этот блок включает в себя 5–7 процессуальных работ/ активностей (описанных по степени важности), следуя которым, сотрудник достигает необходимые результаты.

К ним могут относиться:

  • Посещение торговых точек/ клиентов на закрепленном маршруте.
  • Снятие остатков продукции в торговом зале и складе; анкетирование в торговых точках.
  • Работа с клиентом/ управление отношениями, формирование оптимальной заявки.
  • Мерчендайзинг в торговой точке и другое …

 

Прошедшие проверку временем, т. е. действенные фразы: «Шоб шо?» или «Как это поможет нам больше продавать?»

 

3. Ответственности – это чётко измеримые показатели деятельности, это то, чем будем измерять результаты работы. Их не должно быть более пяти, что даст возможность сотрудникам фокусироваться на главном и не создаст поле для манипуляций из разряда – «Пять пишем, десять в уме». Как сформулированы ожидания/ КПЭ такой и результат будет достигнут. Полезным инструментом здесь должен быть “SMART” или «КИДАО» цели.

 

Прижившаяся фраза, не оставляющая сомнений – «Менеджер/ пацан сказал, менеджер/ пацан сделал».

 

4. В блоке стандарты описываем не более пяти информационных инструментов/ справочников (доступных для изучения сотрудником в том же, понятном и чётком исполнении). К ним относятся, например: перечень обязательного ассортимента («Маст Сток Лист»), классификатор торговых точек/ клиентов, техники/ скрипты продаж, правила/ алгоритмы работы с клиентом и т. д. Конечно же, эти инструменты должны быть в электронных документах с возможностью быстрого/ мобильного доступа «в поле» (на передовой, там где действительно создаются ценностные продукты/ услуги) и в идеале, с «бесшовными» переходами с логичной и удобной навигацией для пользователя.

 

5. Условия работы. В этом блоке указываются: структурное подчинение/ схемы коммуникаций (к кому и по каким вопросам обращаться), структура ЗП с постоянной и переменной частями и др.

 

 

Этап 2: «СОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ»

 

На этом этапе необходимо определить набор знаний и умений/ навыков, необходимых сотруднику для выполнения ранее составленных должностных инструкций. Они должны быть понятными и измеримыми, в простом исполнении не более 7–10 в каждом из блоков. Определяя перечни знаний и умений, у вас может быть искушение сделать “Copy and Paste» из красиво описанных компетенций, например, Ломингера. Не делайте этого! Поставьте себя на место сотрудника, прочитайте то, что вы написали. Кроме того, во время оценки потребностей сотрудников в обучении и оценки результатов обучения (а вы будете это делать сами без привлечения аудиторов и т. п.) вам нужно будет понимать, что и как оценивать.

 

 

Этап 3: «СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ»

 

Под каждое знание и умение из перечня необходимо подобрать свой ключ, т. е. с помощью чего это знание и/ или умение будет сформировано. В блоке знаний у вас появится набор тренингов (названия), которые дают или актуализируют эти знания, а в блоке умений – темы/ цели «полевых» тренировок (тренинги на рабочем месте, с англ. “On-The-Job-Training”).

 

Обратите внимание на то, что оба блока неразделимы и дополняют друг друга по принципу: «Сначала сведения/ познания, а затем практика/ опыт». И здесь вы столкнетесь с тем, что блок знаний покрывает группа тренингов/ участников, а вот с умениями придётся работать индивидуально на рабочем месте с каждым сотрудником, где руководитель – ключевое звено.

 

В программах обучения необходимо указать продолжительность каждого тренингового решения (как для аудиторного, так и полевого), что даст вам возможность спланировать весь курс подготовки сотрудника с разбивкой на этапы: введение в должность, адаптация, базовое обучение и далее, развитие (последний экстра этап для талантов).

 

 

Этап 4: «ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ»

 

Задачей этапа является – выявление пробелов, зон или потребностей в последующем обучении сотрудника. В основе оценки (аттестации) лежат знания, которые измеряем тестированием и умения, через оценку умений на рабочем месте (путём наблюдения за поведением сотрудника, решения кейсов и интервьюирования). Оценочную шкалу в блоке умений рекомендуем использовать двузначную «Да/ Нет», что позволит упростить процесс и сделать его понятным и практичным для сотрудника. При этом, если есть сомнение в умении, ставим «Нет» или «0», что адресует эту потребность в обучение.

 

Обращаем ваше внимание на то, что, если оценка показала высокие результаты (90%+), это сигнализирует о необъективности процесса оценки и низкой валидности знаний и навыков необходимых реальному бизнесу. Поэтому, оценка требует постоянной модернизации оценочных критериев, объективности и обучения «асессоров» (оценивающих) навыкам оценки.

 

 

Этап 5: «СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ»

 

После проведения оценки перед вами списки людей с различными потребностями, которые необходимо  структурировать  с привязкой к темам обучения. В результате чего, вы составите группы сотрудников "по потребностям" с одинаковыми темами, а в будущем планами обучения.

 

 

Этап 6: «СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ОБУЧЕНИЯ»

 

План должен быть прост и в тоже время детально описанным документом, в основе которого лежат простые вопросы: «Кого учить?», «Чему учить?», «Когда учить?», «Как учить?», «Кто будет учить» и «Что станет результатом». За выполнение плана обучения и, собственно, за «обученность» несут ответственность 3 стороны (доли ответственностей условны, из опыта): сам сотрудник (50%), руководитель (25%) и тренер/ HR (25%).

 

 

Этап 7: «РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ ОБУЧЕНИЯ»

 

Не секрет, что составить план это одно, а выполнить его – это совсем другая история! Действительно, даже самый идеальный план может стать формальным и утратить свою ценность, где основными причинами в этом могут быть:

  • Слишком большой период выполнения плана (более 6 месяцев).
  • Руководитель и сотрудник после оценки и получения грейдов/ бонусов «забивают».
  • Менеджеры по обучению/ тренеры/ HR «переключаются» на более важные и приоритетные задачи (отчёты, прогнозы, собрания и презентации для «боссов»).
  • Постоянно меняющиеся вводные/ цели от руководства выше, где день за пять проживается.
  • И другое.

 

Для обеспечения необходимых условий необходимо инициаторам/ лидерам внедрения системы обучения быть вовлечёнными и верой своей в дело «заражать/ заряжать» других. Немаловажная роль припадает на инструмент «мониторинг выполнения планов» в основе которого, лежат планы на месяц/ день и систематический срез результатов (отчетность). Это единственный этап, требующий отчетности (обратной связи) от сотрудников и менеджеров, где ответственным за сбор и каскадирование контрольных отчетов является тренер/ менеджер по обучению/ HR.

 

 

Этап 8: «ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ»

 

Этот замыкающий цикл этап, ориентирован на анализ эффективности обучения и динамики в обучении сотрудников. Когда речь идёт об оценке эффективности обучения большинство тренеров/ менеджеров по обучению уверенно заявляют: «Это невозможно!». В действительности же нет ничего не возможного, мы все это знаем, поэтому, мы рекомендуем использовать модель оценки «Киркпатрика», которая просто необходима на этом этапе. Базируется она на 4-х критериях:

  • Реакция на обучение (анкета удовлетворённости участников). Проводится сразу после тренинга. Обычно высокие результаты, ведь эмоции и лояльность к тренеру (особенно к внутреннему/ корпоративному) также высоки.
  • Тестирование – срез знаний участников в рамках темы обучения/ тренинга и программы обучения, составленной на 2-м этапе.
  • Оценка поведения – анализ изменений в поведении/ умений в основе которого, процесс наблюдения за активностью сотрудника на рабочем месте.
  • Влияние на бизнес (результат для бизнеса) - самый сложный оцениваемый параметр, где важным является диалог с «заказчиком» до и после обучения с обсуждением того, что конкретно ожидает он и что будет считать хорошим результатом.

 

После реализации этого этапа круг замыкается, и мы возвращаемся к структурированию потребностей, составлению планов и их реализации.

 

Обращаться же к пересмотру/ корректировке должностных инструкций и профилей необходимо при изменении вектора бизнеса компании, наполнения функционала сотрудников или в других случаях, которые будут соответствовать исключительно вашей специфике компании и вашему пониманию ситуации (т. н. «профессиональному чутью»).

 

Если вам нужна помощь в построении системы обучения в организации, обращайтесь к нам любым удобным способом для вас, перейдя на закладку «Контакты». Мы не только поделимся различными инструментами, а проведем консультации и подберём эффективные тренинговые решения для вас.

 

В завершении отметим, что, если вы действительно планируете построить мощную образовательную среду в организации, задача которой – профессионализм и мотивированность сотрудников, вам необходимо двигаться в сторону самообучающейся организации, которая, накапливая свой уникальный опыт передаёт его другим, где преемственность и ролевая модель не просто слова, а смысл и реальность преуспевающей компании.

 

Спасибо!

 

 

Актуальные публикации в рамках темы:

 

 

С уважением,

Команда «Академия продаж»

27.05.2021