Организационная гибкость

Организационная гибкость

Организации могут представлять из себя настоящие лабиринты со множеством поворотов, тупиков, объездных дорог и перекрестков. В большинстве организаций лучшая дорога не является прямой.

 

С формальной точки зрения, твой путь может казаться прямым, но в твоей организации существуют неформальные связи, и там любой путь превращается в зигзаги.

 

В организациях работают разные люди, что усложняет ситуацию. Там есть «сторожа», «ускорители», «пробки», «сопротивленцы», «проводники», «добрые самаритяне» и «влиятельные люди» - и все они существуют в лабиринтах твоей организации.

 

 

 

Ключ к успеху продвижения инновационной идеи – отыскать путь в лабиринте в кратчайшие сроки и с минимальными возражениями. Ты сможешь добиться этого, если примешь к сведению сложность структуры своей организации,вместо того, чтобы бороться с этой сложность. Научись быстро находить дорогу в лабиринте.

 


 

РАЗВИТО:

  • Знаком с тем, как работают организации
  • Знает, как выполнить работу, используя как формальные каналы, так и неформальную сеть знакомств
  • Понимает причины и логику ключевых направлений политики, практической деятельности и мероприятий организации
  • Разбирается в культурных особенностях организаций

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Неспособен к деятельности вне своей сферы компетентности
  • Не владеет навыками межличностных взаимодействий, чтобы организовать деятельность вне своего подразделения/ведомства
  • Плохо ведет переговоры внутри организации
  • Слишком робок и уязвим, чтобы работать вне своей организации
  • Не справляется с организационными сложностями
  • Не имеет опыта или не знает, к кому и куда обратиться
  • Слишком нетерпелив в обучении
  • Не знает способов ведения дел в организации или не интересуется этим

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты не понимаешь работы системы
  • Ты нетерпелив
  • Ты неопытен
  • Не владеешь навыками межличностных взаимодействий
  • Отрицаешь наличие сложностей
  • Не владеешь навыками ведения переговоров

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

5. Деловая проницательность

32. Способность к быстрому обучению

52. Управление процессами

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Тратит слишком много времени в поисках преимущества
  • Тратит слишком много времени и сил на дела, не представляющие важности
  • Производит впечатление «политикана»

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

5. Деловая проницательность

8. Отношения с руководителями высшего звена

12. Управление конфликтами

17. Качество принимаемых решений

29. Честность и доверие

51. Решение проблем

52. Управление процессами

53. Стремление к достижению результата

57. Работа в одиночку

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

2. СТАРЫЙ ПОДХОД БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЕТ? ИЗМЕНИ ТАКТИКУ.

Если то, что ты делаешь сейчас, не работает, смени тактику. Попробуй применить какие-то новые для тебя приемы. Посмотри, как работают те, у кого получается лучше, чем у тебя. Веди учет тому, что сработало и не сработало.

 

3. ПОЛУЧАЕШЬ МАЛО ОТДАЧИ ОТ ОКРУЖАЮЩИХ? ПОСТАРАЙСЯ ПРОИЗВОДИТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ.

Индивидуальный стиль работы может быть помехой. Разные люди производят разное впечатление на окружающих. Те, кто производит положительное впечатление, добиваются большего. Положительные качества такого рода включают умение слушать. Нужна помощь? – См. №33 «Умение слушать», №3 «Доступность», №42 «Отношения с коллегами», «Организационные способности» и №37 «Ведение переговоров».

 

4. БЕРЕШЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОТДАЕШЬ? БУДЬ СПРАВЕДЛИВЫМ.

Эффективные взаимодействия всегда основаны на объективности и учете интересов других. Не ограничивайся раздачей указаний; найди область общих интересов, где ты можешь не только просить о помощи, но и предоставить ее. Что требуется подразделению, с которым ты взаимодействуешь, в плане информации или решения проблем? Действительно ли понимаешь их точку зрения на проблему? Значима ли она для них? Как на них отражается твоя работа? Если она производит на них отрицательное действие и они обижены, не можешь ли ты пойти на некоторые уступки, показать им общую пользу от своей деятельности, каким-то образом уменьшить отрицательное влияние (например, предоставив им в помощь дополнительный персонал)? Нужна помощь? - См. №42 «Отношения с коллегами».

 

6. РАССТРОЕН ЧЕМ-ТО? ПОДУМАЙ НАД СТРУКТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Иногда проблема состоит в недооценке сложности структуры организации. Многим людям нравится упрощать. Некоторые организации действительно устроены просто, но это скорее исключение, чем правило.

 

7. РАССЕЯННЫЙ ПОДХОД? ФОКУСИРУЙСЯ.

Иногда тебя подводит неорганизованность. Чтобы понять, как работает организация, требуется дисциплина. Изучи ее глубже и шире, чтобы понять основные принципы ее работы. Нужна помощь? – См. №47 «Планирование».

 

8. ПОТЕРЯЛСЯ В ЛАБИРИНТЕ? ПЛЫВИ ПО ТЕЧЕНИЮ.

Некоторые люди знают, какие шаги предпринять, чтобы добиться успеха, но слишком нетерпеливы для спокойного продвижения. Маневрируя в лабиринте, время от времени останавливайся и давай событиям идти своим чередом. Иногда, например, приходится подождать, пока один из «главных сторожей» не найдет времени заняться твоим делом (См. №41 «Терпение»). Еще одна проблема состоит в правильном определении путей, поворотов, тупиков и обходов. Нужна помощь? – См. №32 «Способность к быстрому обучению» и №51 «Решение проблем».

 

9. ПРИХОДИШЬ В ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО, КОГДА ТЕБЕ ЧТО-ТО НЕ УДАЕТСЯ ИЛИ ТВОИ ПРОЕКТЫ ОТВЕРГАЮТСЯ? ОЖИДАЙ НЕОЖИДАННОСТЕЙ.

Если в таких случаях ты теряешь самообладание и расстраиваешься, потренируйся заранее. Что самое плохое может случиться, и что ты будешь тогда делать? Остановись, посчитай до десяти или спроси, почему твой проект нельзя реализовать. Ты можешь принять информацию к сведению и разработать ответные меры. Итак, не реагируй, учись.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

1. НЕ ЗНАЕШЬ, В ЧЕМ ПРИЧИНА ВОЗНИКАЮЩИХ ТРУДНОСТЕЙ? ПРОВЕДИ САМООЦЕНКУ.

Постарайся честно оценить себя самого, чтобы понять, что тебе недостает, чтобы быстро и эффективно добиваться своего в организации. Для этого попроси хотя бы одного человека из каждой группы, с которой ты работаешь, предоставить тебе обратную связь.

 

5. ДРУГИЕ МАЛО ТЕБЕ ПОМОГАЮТ? ПРОАНАЛИЗИРУЙ, ОТКУДА ТЫ МОЖЕШЬ ПОЛУЧИТЬ ПОМОЩЬ.

Оценка сотрудников. Кто из них действительно хочет помочь? Кто, наоборот, будет мешать? Что они хотят? Что попросят в обмен на помощь? Нужна помощь? – См. №56 «Оценка людей».

 

10. НЕ ЗНАЕШЬ КТО ЯВЛЯЕТСЯ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ? ОПРЕДЕЛИ КЛЮЧЕВЫХ ИГРОКОВ И ИХ РОЛИ.

Кто те люди, которые двигают твою компанию вперед? Как они работают? Что используют для продвижения своих проектов по иерархическим уровням? Сравни себя с ними. Кто в твоей организации «главные сторожа», контролирующие поток информации, ресурсов и решений? Кто «проводники» и «помощники»? Постарайся узнать их получше. Кто сопротивляется и затрудняет работу? Старайся избегать или обходить их.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Net work: A practical guide to creating and sustaining networks at work and in the world. Anklam, P. (2007). Burlington, MA: Butterworth-Heinemann.
  • The boundaryless organization: Breaking the chains of organization structure (Rev. ed.). Ashkenas, R. N., Ulrich, D., Jick,T., & Kerr, S. (2002). San Francisco: Jossey-Bass.
  • How organizations work: Taking a holistic approach to enterprise health. Brache, A. P. (2002). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Невидимая сила социальных связей. Как на самом деле работают организации. Кросс, Р.Л., Паркер, А., и Кросс, Р. (2006). Калидос Паблишинг.
  • How to shine at work. Dominguez, L. R. (2003). New York: McGraw-Hill.
  • The connected leader: Creating agile organizations for people, performance, and profit. Gobillot, E. (2007). London: Kogan Page.
  • Speed lead: Faster, simpler ways to manage people, projects, and teams in complex companies. Hall, K. (2007). London: Nicholas Brealey Publishing.
  • Organizational DNA. Honold, L„ & Silverman, R. J. (2002). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
  • Covert processes at work: Managing the five hidden dimensions of organizational change. Marshak, R. J., & Schein, E. (2006). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Corporate entrepreneurship: Top managers and new business creation. Sathe, V. (2003). Boston: Cambridge University Press.
  • Partnering: The new face of leadership. Segii, L., Goldsmith, M., & Belasco, J. (Eds.). (2003). New York: AMACOM.
  • Cultivating communities of practice: A guide to managing knowledge. Wenger, E., McDermott, R„ & Snyder, W. M. (2002). Boston: Harvard Business School Press.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"