Оценка людей

Оценка людей

Если не принимать в расчет мораль (в глазах Создателя все люди равны), все люди разные.

 

Существует большое разнообразие и многообразие людей. Физическое отличие заметить просто. Высота. Вес. Скорость. Сила. Некоторые личные характеристики также легко увидеть.

 

Умный – не такой умный.

Ясно излагает – не так ясно излагает.

Теплый – холодный.

Сдержанный – эмоциональный.

Обладает талантом публичных выступлений – не обладает талантом выступлений.

С другими человеческими характеристиками – сложнее.

Мотивирован – недостаточно мотивирован.

Хорошие ценности – не такие хорошие ценности.

Целостность Решительность. Справедливость.

 

Чтобы сделать что-нибудь ценное в мире, где царствует работа, нужно обладать способностью видеть различия между людьми, руководить несмотря на эти различия и использовать их на благо каждого.

 


 

РАЗВИТО:

  • Хорошо определяет таланты сотрудников
  • После разумного по продолжительности общения с сотрудником может назвать его сильные и слабые стороны на работе и вне ее
  • Может точно прогнозировать поведение сотрудников в различных ситуациях

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Несправедлив в своей оценке других
  • Плохо оценивает сильные и слабые стороны других
  • Предвзятость и стереотипы могут играть слишком важную роль в его оценке
  • Может понимать людей слишком упрощенно
  • Может немедленно составлять суждения, почти не обладая данными
  • Однажды оценив человека, не изменяет своего мнения
  • Его оценки и предположения относительно того, как поведут себя люди при определенных обстоятельствах, на поверку оказываются ложными
  • Может так плохо слушать людей и наблюдать за ними, что не знает, что они из себя представляют

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты выступаешь против элиты; хочешь, чтобы все были равны
  • Ты избегаешь жестких требований к людям
  • Ты нетерпелив
  • Ты неопытен
  • Для тебя приемлем только аргумент о моральном равенстве; все люди одинаковы
  • Ты не умеешь слушать/ наблюдать
  • Ты отрицаешь науку о людях
  • Управление временем: у тебя нет времени на изучение людей

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

23. Справедливость по отношению к подчиненным

25. Прием на работу и подбор кадров

32. Способность к быстрому обучению

33. Умение слушать

35. Руководство работой и критерии ее оценки

46. Широкий кругозор

51. Решение проблем

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может слишком критиковать других
  • Может не испытывать желания менять свое первоначальное мнение о других
  • Может не стремиться получить дальнейшие свидетельства или быть к ним невосприимчивым
    Может ошибаться в отношении медлительных, тихих или менее экспрессивных людей

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

19. Развитие подчиненных

33. Умение слушать

38. Организационная гибкость

46. Широкий кругозор

60. Создание эффективных команд

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. ТЕБЕ МЕШАЮТ ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ? ПРОЧТИ ТРИ РАБОТЫ О РАЗЛИЧИЯХ ЛЮДЕЙ.

Посети книжный магазин и купи вводное пособие по теории личности. Найди экземпляр книги Изабель Майерс «У каждого свой дар. MBTI: Определение типов» об основах Индикатора Майерс- Бриггса. В ней рассказывается о 16 различных типах людей, причинах их различия и значении этих различий в мире работы. Найди «Competencies at Work» Спенсера и Спенсера (Spencer and Spencer), в которой отражены результаты 40-летних исследований различных характеристик людей, необходимых для успешной карьеры в разных профессиях. Старайся не руководствоваться предвзятым мнением. Как ты думаешь, не склонен ли ты благоволить тем, кто похож на тебя? Отдашь ли ты предпочтение тем, кто думает и поступает, как ты? Какие характеристики ты переоцениваешь? Какие недостатки ты игнорируешь или с легкостью прощаешь? Люди с хорошо развитыми объективными способностями могут видеть, описывать и оценивать способности отличающихся от них людей.

 

2. ТЕБЕ НЕ ХВАТАЕТ ВНУТРЕННИХ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ОЦЕНКИ ДРУГИХ? ИСПОЛЬЗУЙ ПО-МАКСИМУМУ ИНФОРМАЦИЮ О СЕБЕ.

Понимание других начинается с понимания себя. (Смотри у Сократа!) Узнай как можно больше о себе. По своей инициативе получи обратную связь. Попроси других помочь тебе в получении наиболее полной картины о себе. Как можно честнее сформулируй свои сильные и слабые стороны так, как видят их другие, и так, как видишь их ты. Как только ты завершил свою оценку, ты сможешь использовать уровень своих способностей в качестве критерия при понимании других. Обладают ли они чем-то больше тебя, в той же степени, что и ты, меньше себя? Какое значение имеют различия для поведения или эффективности (как, например, проявляется неумение слушать)? Как оно влияет на результат? Как насчет превосходного умения выслушать собеседника?). Помни о собственной уязвимости. Иногда мы неправильно оцениваем людей, которые отличаются от нас, потому что не в состоянии примириться с тем, что они в чем-то лучше нас. Это правда – поскольку никто не обладает всеми возможными сильными сторонами, существует вероятность, что каждый из работающих с тобой в чем-то лучше тебя. Ключ к решению проблемы – принять этот естественный страх и использовать его во благо. Наблюдай за людьми в поисках различных талантов, смотри, что они делают для развития своих сильных сторон, и используй эти знания для самосовершенствования.

 

3. ТЫ УДИВЛЕН ПОВЕДЕНИЕМ ДРУГИХ?УЧИСЬ У ОКРУЖАЮЩИХ.

Во-первых, сформулируй их сильные и слабые стороны, предпочтения и убеждения. Избегай ловушек – в редких случаях различия между людьми состоят в обычной образованности или хорошем воспитании, большинство людей достаточно умны, и многие личностные характеристики не имеют принципиального значения для выполнения работы. Во-вторых, для описания отличий смотри глубже поверхностных характеристик, таких как «умные, доступные, технически грамотные люди». Затем постарайся заблаговременно предсказать, как они поступят в определенных ситуациях. Какой процент твоих предсказаний правильный? Постарайся со временем увеличить этот процент.

 

4. ТЕБЕ НЕ ПОНЯТНО, КАКИЕ РАЗЛИЧИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ИМЕЮТ ЗНАЧЕНИЕ? ОПРЕДЕЛИ ДИФФЕРИНЦИРУЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ.

Какие различия имеют значение? Для каждой работы, роли, задачи или задания постарайся составить «перечень успеха» – перечень того, что необходимо для успешной карьеры. Какие навыки, знания и качества станут критически необходимы для выполнения работы? Это означает, что они отличают превосходное исполнение задания от посредственного. Не включай ряд очевидных характеристик, которыми должны изначально обладать большинство занятых в работе людей. Например, честность – обязательное качество, но если люди уже обладают этим качеством, оно не является залогом успеха. То же можно сказать и об управлении временем и планировании, которые важны, но которыми в разумной степени обладает большинство людей, иначе их не приняли бы на работу. Часто не эти качества отличают превосходное исполнение задания от посредственного. Ищи «критический минимум», а не «важное множество». Какие качества не имеют значения?

 

5. ЛЮДИ НЕ СООТВЕТСТВУЮТ СВОЕЙ РАБОТЕ? СООТНОСИ ЗАДАЧИ И ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.

Ты должен соединять разных людей и разные требования к заданиям. Люди разные; задания разные. Люди обладают разными сильными сторонами и разным уровнем знаний и опыта. Вместо того чтобы считать всех равными, думай об индивидуальности каждого. Равное отношение ко всем – это реальное распределение заданий так, чтобы они соответствовали возможностям людей. Посмотри на перечень необходимых навыков для успешного выполнения задания и подбери их в соответствии со способностями каждого человека. Расписывай задания соответственно.

 

6. ТЕБЕ СЛОЖНО СООБЩАТЬ НЕПРИЯТНУЮ ИНФОРМАЦИЮ? ПРИМИ КАКДАННОЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ЭТО ДЕЛАТЬ.

У всех людей есть положительные и отрицательные качества. Большинство людей не любит высказываться по поводу отрицательных качеств других. Им не нравится давать другим отрицательную характеристику. Отрицательная характеристика может привести к негативным последствиям в реальной жизни: люди могут не получить повышения по службе или даже быть уволенными из организации. Если ты руководитель или менеджер, то выдача характеристик является одной из твоих задач, за которую тебе платят. Это часть работы руководителей.

 

10. ТЫ СКЛОНЕН ДЕЛАТЬ ПОСПЕШНЫЕ ВЫВОДЫ О ДРУГИХ ЛЮДЯХ? БУДЬ ОСТОРОЖЕН ПРИ ПРИНЯТИИ БЫСТРЫХ РЕШЕНИЙ.

Будь осторожен, давая «скороспелые» или строгие характеристики. Ты можешь честно прилагать усилия, пытаясь составить характеристику о человеке и сделать правильные выводы, но эти выводы могут явиться ошибочными. Ищи дополнительную информацию. Будь гибкими; будь готов изменить свое мнение по мере изменения информации.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

7. ТЫ ПЛОХО РАЗБИРАЕШЬСЯ В ЛЮДЯХ? НА ДОБРОВОЛЬНЫХ НАЧАЛАХ ПОРАБОТАЙ В КОМАНДЕ ЦЕНТРА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА.

Тебя научат наблюдать за людьми и оценивать их, по мере выполнения ими разных работ и заданий. В качестве участника этого процесса ты сможешь сравнить свои записи и оценки с оценками других участников. Так ты научишься проверять свои оценки.

 

8. ТЫ НЕ УВЕРЕНЫ В ТОМ, ХОРОШО ЛИ ЗНАЕШЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ? НАЙДИ ДВУХ-ТРЕХ ЧЕЛОВЕК В СВОЕМ ОКРУЖЕНИИ, С КЕМ ТЫ МОГ БЫ ОБСУДИТЬ ТВОИ ОЦЕНКИ СВОИХ СОТРУДНИКОВ.

В каких областях твои мнения расходятся? Что ты упустили? Какие области поведения ты склонен недооценивать?

 

9. УПУСКАЕШЬ ИЗ ВИДУ ОЧЕВИДНОЕ?ПРОЧТИ КНИГУ И/ИЛИ ПРОЙДИ КУРС О ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ.

Это отточит твою наблюдательность и научит тебя более внимательно слушать других и определять их сильные и слабые стороны.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Dealing with people you can't stand (Rev. ed.). Brinkman, R., & Kirschner, R. (2002). New York: McGraw-Hill.
  • Reading people: How to understand people and predict their behavior: Anytime, anyplace. Dimitrius, J„ & Mazzarella, M. C. (2008). New York: Ballantine Books.
  • Growing your company's leaders. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004). New York: AMACOM.
  • The nonverbal advantage: Secrets and science of body language at work. Goman, C. K. (2008). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Managing strategic relationships: The key to business success. Greenhalgh, L. (2001). New York: Free Press.
  • Hiring and keeping the best people. Harvard Business School Press. (2003). Boston: Harvard Business School Press.
  • Driven: How human nature shapes our choices. Lawrence, P. R., & Nohria, N. (2002). San Francisco: Jossey-Bass.
  • MBTI. Определение типов. У каждого свой дар. Майерс, И.Б (с Майерс, П.Б.). (2012). Бизнес Психологи.
  • What every BODY is saying: An ex-FB! agent's guide to speed-reading people. Navarro, J., & Karlins, M. (2008). New York: Harper-Coliins Publishers.
  • I'm not crazy, I'm just not you: The real meaning of the sixteen personality types. Pearman, R. R„ & Albritton, S. (1997). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
  • Topgrading: How leading companies win: Hiring, coaching and keeping the best people (Rev. ed.). Smart, B. D. (2005), New York: Prentice Hall.
  • The social styles handbook: Find your comfort zone and make people feel comfortable with you. Wilson Learning Library. (2004). Herentals, Belgium: Nova Vista Publishing.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"