Прием на работу и подбор кадров

Подбор персонала

Мир держится на талантах. Чем более талантлив ты лично и чем более талантлива твоя группа, тем лучше. Талант – двигатель прогресса. Работа с талантливым человеком или рядом с ним придает энергию и вдохновляет. Талантливые люди обладают соревновательным духом; в основном они дружелюбны, хотя и не всегда. Руководить талантливыми людьми – иногда не простая (но приятная) задача. Талант создает вокруг себя творческую атмосферу.

 


 

РАЗВИТО:

  • Имеет «чутье» на одаренных людей
  • Подбирает лучших специалистов как со стороны, так и внутри предприятия
  • Не боится «сильных» профессионалов
  • Составляет талантливые группы

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Плохо зарекомендовал себя в области приема на работу и подбора кадров
  • Подбирает людей, похожих на себя («клонирует» себя) или сосредоточивается на одном-двух «любимых» качествах претендента
  • Выискивает людей, похожих на себя
  • Перестраховывается при выборе
  • Не обеспечивает разнообразия
  • Не способен распознать компетентность, поскольку не имеет критериев или слишком полагается на интуицию
  • Недостаточно терпелив, чтобы дождаться подходящей кандидатуры

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты боишься сравнения с более квалифицированным работником
  • У тебя нет опыта в подборе кадров
  • Ты боишься работать с «необычными» людьми
  • У тебя нет уверенности в себе
  • У тебя узкий взгляд на талантливость
  • Ты испытываешь недостаток терпения, чтобы дождаться более чтобы дождаться более подходящей кандидатуры

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

5. Деловая проницательность

17. Качество принимаемых решений

19. Развитие подчиненных

20. Способность направлять других

23. Справедливость по отношению к подчиненным

35. Руководство работой и критерии ее оценки

53. Стремление к достижению результата

56. Оценка людей

60. Создание эффективных команд

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может пропустить людей, «медленно берущих старт»
  • Основывает свой выбор на поверхностных характеристиках
  • Может сформировать группу из людей, не умеющих работать в команде
  • Отдает предпочтение людям, которые, несмотря на способности, не имеют потенциала для дальнейшего роста
  • Имеет тенденцию быстро заменять человека вместо того, чтобы работать с ним

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

33. Умение слушать

52. Управление процессами

56. Оценка люде

60. Создание эффективных команд

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. ОБРАЩАЕШЬ ВНИМАНИЕ НА НЕПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ? УЧИСЬЗАМЕЧАТЬТАЛАНТЫ.

Можешь ли ты распознать талант? Оглядись вокруг и подумай, кто из окружающих, по общему мнению, талантлив, а кто – не очень. Есть ли у талантливых людей что-то общее? Не попадись в ловушку – талант редко определяется только интеллектуальным превосходством или личностными характеристиками. Многие люди умны; многие черты личности не слишком важны для хорошей работы. Задай себе второй вопрос из нашего списка. Старайся заглянуть глубже стандартного описания умного, приветливого и технически квалифицированного человека.

 

4. СЛОЖНО РАЗЛИЧАТЬ ПЛОХИХ И ХОРОШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ? ПРОАНАЛИЗИРУЙ ИХ.

Составь список из всех руководителей в своей карьере. Раздели список на три части; выдели треть наиболее талантливых и треть наименее талантливых. Есть ли у наиболее талантливых начальников общие качества? По каким критериям ты проводил разделение? Какие основные различия между списками? С какой категорией руководства тебе бы хотелось работать?

 

5. НЕ УВЕРЕН, ЧТО ВАЖНО, А ЧТО-НЕТ? ВЫДЕЛИ ВАЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОМЕНТЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА.

Попроси руководителя отдела персонала рассказать тебе о карьере наиболее успешных людей твоей организации.

 

6. НАНИМАЕШЬ ЛЮДЕЙ, ПОХОЖИХ НА СЕБЯ? ИЩИ СОТРУДНИКОВ С НОВЫМИ ТАЛАНТАМИ.

Когда ты принимаешь решение о приеме на работу или о совместной работе, нет ли у тебя тенденции подбирать людей, похожих на себя, т. е. «клонировать» себя? Не оказываешь ли ты предпочтения людям, которые думают и действуют в точности, как ты? Какие качества ты ценишь больше всего? Какие недостатки ты игнорируешь или извиняешь? Предпочитать людей, похожих на себя – типичное свойство человека. Старайся достичь равновесия и разнообразия. Люди, компетентные в этом отношении, не испытывают неудобства, если окружены непохожими на них личностями.

 

7. СЛИШКОМ ВЫСОКИЕ ИЛИ СЛИШКОМ НИЗКИЕ СТАНДАРТЫ? ПРОВЕДИ АНАЛИЗ И ПРИВЕДИ ИХ К АДЕКВАТНОМУ УРОВНЮ.

Может быть, твои критерии завышены или занижены? Принимаешь ли ты на работу первого более или менее подходящего кандидата или ждешь идеальной кандидатуры и оставляешь место свободным слишком долго. Обе тенденции вредны для твоей организации. Всегда старайся подождать достаточно долго, чтобы иметь выбор, но не так долго, чтобы потерять хорошего кандидата, пока ты дожидаешься идеала. Научись устанавливать разумные критерии, проработав «THE INTERVIEW ARCHITECT»“

 

8. НЕ ДО КОНЦА ПОНИМАЕШЬ ВАЖНОСТЬ ТАЛАНТА? ОЦЕНИВАЙ СПОСОБНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИ.

Есть ли у тебя долгосрочная перспектива для получения текущих и долгосрочных результатов? Есть ли у тебя кандидатура на свою собственную должность? Используешь ли ты людей с качествами, которые тебе понадобятся? Взял ли бы ты на работу человека, который способен (или будет способен в скором времени) заменить тебя? Нашел ли ты кого- нибудь, кого сможешь повысить до должности своего уровня и кто, возможно, обгонит тебя в будущем? Лучшие менеджеры окружают себя талантливыми людьми; в конечном счете один из этих людей может оказаться лучше, чем тот, кто принял его на работу и обучил. Это нормальный процесс, которому можно только порадоваться.

 

9. ПЛОХО РАЗБИРАЕШЬСЯ В ЛЮДЯХ? НАЧНИ ИХ ИЗУЧАТЬ.

Прочти две-три популярные книги по личностной психологии или о том, как люди различаются между собой, например, «У каждого свой дар. МВТI: Определение типов» Изабель Майерс или запишись на соответствующие курсы. Проверь, как ты оцениваешь других людей: поговори с кем-то, кому ты доверяешь, узнай их истинное мнение.

 

10. НАНИМАЕШЬ «ЗАПАСНЫХ ИГРОКОВ»? ОКРУЖАЙ СЕБЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ ЛЮДЬМИ.

Некоторые люди чувствуют себя неуверенно в талантливом окружении и справедливо боятся, что их «обгонят». Да, так и произойдет, потому что никто не может иметь все мыслимые положительные качества. Вполне возможно, что в твоем отделе каждый сотрудник в чем-то сильнее тебя. Признай этот естественный страх и используй его позитивно: принимай на работу людей с различными способностями, анализируй их способ мышления, наблюдай, как они используют свои сильные стороны и занимайся самосовершенствованием на основе этих знаний.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

2. СЛОЖНО РЕШИТЬ, ЧТО ИМЕННО ТЫ ИЩЕШЬ? ОТРАБАТЫВАЙ НАВЫКИ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИИ.

Можешь ли ты выявить талант при собеседовании? Существуют общепринятые методы поиска талантов путем интервьюирования. Прочти The INTERVIEW ARCHITECT" или обратись к кому-нибудь из отдела персонала твоей организации за консультацией по проведению эффективного собеседования.

 

3. СЛОЖНО ОТЛИЧИТЬ СЕРЕДНЯКА ОТ ОТЛИЧНОГО СОТРУДНИКА? ВЫДЕЛИ ДЛЯ СЕБЯ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ ТАЛАНТА.

Вспомни свою карьеру. Составь два списка людей, с которыми ты работал: один из наиболее талантливых, а другой - из посредственных; возможно, посредственные работники обладали способностями, но реально их не использовали. Что общего у людей из этих двух списков? Почему ты считаешь, что один человек талантлив, а другой нет? Какие основные отличия у людей из двух списков?

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Hire with your head: Using performance-based hiring to build great teams. Adler, L. (2007). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Embracing excellence. Ashby, F.C..& Pell, A. R. (2001). New York: Prentice Hall.
  • Entrepreneurial management. Calvin, R. J. (2001). New York: McGraw-Hill.
  • Отбор и найм персонала:технологии тестирования и оценки. Купер, Д„ Робертсон, И.Т., и Тинлайн, Дж. (2005). Москва: Вершина.
  • Perfect phrases for perfect hiring: Hundreds of ready-to-use phrases for interviewing and hiring the best employees every time. Davila, L., & King, M. (2007). New York: McGraw-Hill.
  • The hiring and firing question and answer book. Falcone, P. (2002). New York: AMACOM.
  • Indispensable employees: How to hire them, how to keep them. Fields, M. R. A. (2001). Franklin Lakes, NJ: Career Press.
  • Interviewing right: How science can sharpen your interviewing accuracy. Hallenbeck, G. S„ Jr., & Eichinger, R. W. (2006). Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
  • Hiring and keeping the best people. Harvard Business School Press. (2003). Boston: Harvard Business School Press.
  • Staffing organizations (6th ed.). Heneman, H. G., Ill, & Judge, T. A. (2008). New York: McGraw-Hill.
  • Talent flow: A strategic approach to keeping good employees, helping them grow, and letting them go. Levin, R. A., & Rosse, J. G. (2001). New York: John Wiley & Sons.
  • Hiring for smarts. Menkes, J. (2005). Harvard Business Review 83,100-109.
  • The war for talent. Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Boston: Harvard Business School Press.
  • How would you move Mount Fuji? Microsoft's cult of the puzzle: How the world's smartest company selects the most creative thinkers. Poundstone, W. (2003). Boston: Little, Brown and Co.
  • Successful talent strategies: Achieving superior business results through market-focused staffing. Sears, D. (2003). New York: AMACOM.
  • Topgrading: How leading companies win: Hiring, coaching and keeping the best people (Rev. ed.). Smart, B. D. (2005). New York: Prentice Hall.
  • High impact hiring: How to interview and select outstanding employees. Still, D. J. (2001). Dana Point, CA: Management Development Systems..

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: