Работа в неопределённых ситуациях

Согласно данным исследований, 90% проблем руководителей среднего и высшего звена имеют неопределенный характер, то есть не ясно, в чем заключается проблема и каково ее решение.

 

Чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем более неопределенными становятся проблемы.

 

Большинство разумных людей способны принимать точные и правильные решения, имея неограниченное время и 100% информации. Большинство людей, знающих, как конкретная проблема сотни раз решалась прежде, способны повторить правильный алгоритм действий.

 

Реальную награду получают те, кто умеет принимать больше правильных решений, чем неправильных, имея неполную информацию, за более короткий срок и зная лишь о нескольких прецедентах или не зная о них ничего.

 


 

РАЗВИТО:

  • Легко справляется с изменениями
  • Легко меняет темп и интенсивность работы
  • Способен принимать решения и действовать, не имея полной картины
  • Не бывает обескуражен неопределенной ситуацией
  • Не нуждается в завершении дел для продолжения работы
  • Легко справляется с риском и неопределенностью

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Испытывает беспокойство в меняющейся или неопределенной ситуации
  • Не справляется со сложными проблемами, которые не предполагают однозначного решения или результата
  • В неопределенных ситуациях может нуждаться в большем объеме исходных данных и указаний, чем другие работники
  • Предпочитает вникать в подробности и быть уверенным
  • Менее эффективно и продуктивно работает в неоднозначных ситуациях
  • Слишком быстро завершает работу
  • Может испытывать сильную потребность все завершать
  • Может стараться всегда выполнять работу одним и тем же образом

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты избегаешь критики
  • Ты избегаешь риска
  • Ты неорганизован
  • Ты увлекаешься
  • Ты любишь порядок и контроль
  • Ты перфекционист

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

1. Ориентация на результат

5. Деловая проницательность

12. Управление конфликтами

14. Творческие способности

28. Управление инновациями

32. Способность к быстрому обучению

36. Мотивация других

46. Широкий кругозор

47. Планирование

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

52. Управление процессами

53. Стремление к достижению результата

58. Стратегическая гибкость

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может делать выводы, не имея достаточных исходных данных
  • Может заполнять пробелы, додумывая то, чего нет на самом деле
  • Может подрывать веру других в свои силы, не давая достаточно конкретных указаний
  • Может недооценивать планомерное решение проблем
  • Может игнорировать прецеденты и предысторию
  • Может склоняться к новым и рискованным решениям, жертвуя апробированными
  • Может все излишне усложнять

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

5. Деловая проницательность

17. Качество принимаемых решений

24. Профессиональные/ технические навыки

35. Руководство работой и критерии ее оценки

47. Планирование

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

52. Управление процессами

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. ПОДАВЛЕН? ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ДВИГАЙСЯ К ЦЕЛИ.

Суть уверенной работы в неопределенных ситуациях состоит в спокойном отношении к ошибкам и вызванным ими напряжением и критикой. Решать нечетко сформулированную проблему, не имея прецедентных решений, – значит наобум принимать настолько оптимальное решение, насколько это позволяет имеющаяся информация. Люди, умеющие это делать, используют метод последовательных приближений. Они принимают несколько второстепенных решений, немедленно устанавливают обратную связь, вносят коррективы, получают небольшой объем новых данных, еще немного продвигаются вперед, пока главная проблема не оказывается под контролем. Они не пытаются с самого начала решить ее правильно. Многие исследования решения проблем показывают, что вторая или третья попытка совершается в тот момент, когда мы понимаем динамику, лежащую в основе проблем. Кроме того, они знают, что чем более неопределенной является ситуация, тем более вероятно, что вначале пути они будут допускать ошибки. Поэтому тебе следует действовать двумя путями. Начни с малого, чтобы обеспечить возможность скорейшего исправления ошибок. Продолжай двигаться небольшими шагами как только будешь готов.

 

2. ТЫ ПЕРФЕКЦИОНИСТ? НАЙДИ БАЛАНС МЕЖДУ РАЗМЫШЛЕНИЕМ И ДЕЙСТВИЕМ.

Ты перфекционист? Тебе необходимо, ты предпочитаешь или ты хотчешь быть уверенным на Ю0%? Это предпочли бы многие. От перфекционизма нелегко избавиться, потому что большинство воспринимают его как достоинство. Постарайся понять, в чем заключается твой перфекционизм – в сборе большего объема информации для повышения собственной уверенности в безошибочности принимаемого решения, которое позволит избежать риска и критики? Постарайся еженедельно сокращать свою потребность в получении всех данных и в ощущении постоянной правоты, пока не добьешься более разумного баланса между планированием и действием. Попробуй принимать второстепенные решения на основе небольшого количества данных или при их отсутствии. Каждый раз умный человек, располагающий 100% данных, способен принимать правильные решения. Гораздо важнее научиться быстрее принимать решения, не обладая полнотой информации. Результаты некоторых исследований показывают, что преуспевающие руководители предприятий оказываются правыми на 65%. Доверяй своей интуиции. Пусть твой мозг просчитывает ситуацию.

 

3. ТЫ ДЕРЖИШЬСЯ ЗА ТО, ЧТО ЗНАЕШЬ? РАСШИРЬ СВОИ ГОРИЗОНТЫ.

Ты держишься за то, что знаешь? Ты спокойнее всего ощущаешь себя, когда знаешь все, что происходит вокруг и можешь это контролировать? Это относится к большинству людей. Неопределенность и хаос – мотивация не для всех. Но многих они подстегивают. Таким людям нравится решать проблемы, которые до них никто не решал. Им нравится прокладывать новые пути там, где до них никто не бывал. Ты должен научиться быть первопроходцем. Исследовать неизведанные области. Учиться новому. Попытайся начать с повседневной жизни. Ходи в незнакомые рестораны с определенной специализацией. Проводи отпуск в новых местах, не наводя о них предварительных справок. Езди на этнические праздники, о которых ты мало что знаешь.

 

4. ТЫ НЕОРГАНИЗОВАН? ЗАЙМИСЬ САМООРГАНИЗАЦИЕЙ.

Ты неорганизован? В неопределенной ситуации ты должен действовать самостоятельно? Тебе нужно определить четкие приоритеты. Сосредоточься на нескольких направлениях, имеющих первостепенное значение. Не отвлекайся на мелочи. Научись быть более организованным и дисциплинированным. Существует апробированный набор оптимальных методов рационального и эффективного выполнения работы. Если ты не умеешь планировать работу для себя и других и из-за этого несвоевременно принимаешь меры, купи книги о комплексном управлении качеством и изменении технологии процессов. Посети семинар по рациональному и эффективному планированию работы. Нужна помощь? – См. № 50 «Определение приоритетов» ,№ 52 «Управление процессами».

 

5. НЕ МОЖЕШЬ ОПРЕДЕЛИТЬ, В ЧЕМ ПРОБЛЕМА? ЗАДАВАЙ ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ЧТОБЫ ЕЕ ОПРЕДЕЛИТЬ.

Определение проблемы. В неопределенных ситуациях полезно как можно точнее определить проблему. Постарайся понять, в чем заключаются ее причины. Не переставай задавать вопрос «почему?». Посмотри, сколько причин тебе удастся выявить и на сколько организационных категорий ты сможешь их разделить. Это повышает вероятность принятия правильного решения, поскольку ты отследил больше связей. Данные исследований процесса принятия решений показывают, что точное определение проблемы путем ответа на соответствующие вопросы способствует принятию более правильных решений. Если ты с самого начала сосредоточился на решениях или информации, то процесс замедлится, поскольку у тебя не будет концептуальных категорий, которые ты сможешь положить в основу своих размышлений. Научись задавать больше вопросов. При проведении одного из исследований процесса решения проблем, 7% комментариев приходилось на долю вопросов и примерно половина – на долю решений.

 

6. ИСПУГАЛСЯ СЛОЖНОСТЕЙ? ВИЗУАЛИЗИРУЙ ПРОБЛЕМЫ.

Сложные процессы или проблемы, связанные с высокой степенью неопределенности, трудно поддаются пониманию. Они представляются запутанным лабиринтом, пока их не удается визуализировать. Одним из методов визуализации является графическая схема, которая называется «раскадровкой» и делит процесс, мысленное представление или стратегию на составляющие, изображенные картинками. Одной из разновидностей такой визуализации является давно известный метод определения «за» и «против», «плюсов» и «минусов» проблемы или процесса, и составления на их основе блок-схемы, показывающей, что работает, а что нет. Другая разновидность – диаграмма причинно-следственных связей (матрица Ишикавы), используемая в комплексном управлении качеством, которая позволяет разделить причины проблемы на категории. Купи графическую компьютерную программу типа А8С Flowcharter R4.0, с помощью которой ты сможешь быстро визуализировать проблемы.

 

7. БОИШЬСЯ ПОТЕРПЕТЬ НЕУДАЧУ? НАУЧИСЬ ФИЛОСОФСКИ ОТНОСИТЬСЯ К НЕУДАЧАМ/КРИТИКЕ.

В конце концов, большинство нововведений, предложений, попыток внести изменения терпят неудачу. Все стоящие начинания требуют повторных усилий. Для того чтобы извлекать больше полезных уроков из ошибок, постарайся создать контуры обратной связи немедленного действия. Чем быстрее и чаще будет цикл, тем больше ты получишь возможностей извлекать уроки. Например, если в течение трех дней мы делаем по маленькому шагу каждый день вместо одного большого шага раз в три дня, – мы получаем втрое больше возможностей научиться. Ошибок и неудач будет много; когда ты не уверен, весьма вероятно, что окружающие тоже не знают, что делать. Они просто имеют право высказывать свое мнение о твоих ошибках. Совершив ошибку, лучше всего сказать: «Какой урок мы можем из нее извлечь?» Нужна помощь? – См. № 45 «Способность изменять поведение».

 

8. ИСПЫТЫВАЕШЬ СТРЕСС? УПРАВЛЯЙ ИМ.

Стресс. Некоторые люди входят в состояние стресса по мере нарастания неопределенности и неясности. В этом случае они теряют точку опоры. Мы оказываемся неспособными к наиболее рациональным действиям, когда волнуемся, не уверены в себе, расстроены или утрачиваем хладнокровие. Что вызывает такую эмоциональную реакцию с твоей стороны? Запиши, почему ты начинаешь беспокоиться: когда не знаешь, что делать; боишься совершить ошибку; опасаешься неизвестных последствий; неуверен в своих действиях. Если у тебя сдали нервы, на некоторое время отложи решение проблемы. Займись чем-нибудь другим. Вернись к ней, когда будешь лучше себя контролировать. Пусть твой мозг обдумывает ее, пока ты занимаешься чем-либо более спокойным. Нужна помощь? – См. № !07 «Отсутствие самообладания».

 

9. НЕ ЗА ЧТО УХВАТИТЬСЯ? ПРЕДОСТАВЬ ВЕЩАМ ИДТИ СВОИМ ЧЕРЕДОМ.

Изменения – это момент, когда ты в полете отпускаешь одну трапецию, чтобы поймать другую. В течение некоторого времени ты опираешься на воздух. Через секунду ты оказываешься на новой площадке в новом месте. Если, боясь упасть, ты будешь продолжать держаться за первую трапецию, то всегда будешь возвращаться на прежнюю площадку; она безопасна, но не сулит ничего нового. Изменение – это момент, когда ты отпускаешь трапецию. Постарайся быть в курсе деловых/технологических изменений и понять, какое значение они имеют для твоей работы. Попробуй представить себе другой и более правильный результат. Обсуди его. Попроси высказаться других. Поговори с теми, кто успешно справился с изменениями. Экспериментируй. Чем больше ты будешь это делать, тем спокойнее будешь себя чувствовать. Для того чтобы лучше понять, как вести себя в случае изменений, прочти работу «The Future of Leadership», авторами которой являются White, Hodgson и Crainer.

 

10. ХОЧЕШЬ ВЫЧЕРКНУТЬ ЧТО-ТО ИЗ СПИСКА? ПЕРЕОПРЕДЕЛИ ПРОГРЕСС.

Завершение. Ты предпочитаешь заканчивать начатую работу? Испытываешь сильную потребность завершать полученные задания? Представлять красиво оформленные результаты? Хорошо работать в неопределенных и неясных ситуациях значит переходить от одного незавершенного задания к другому. Одни из них можно отложить, а другие могут так и остаться незавершенными. Возможно, их удастся выполнить всего на 80% и тебе придется постоянно корректировать свои действия и решения. Измени свой процесс внутреннего вознаграждения так, чтобы спокойно относиться к осознанию ошибок и постепенно двигаться вперед, а не только стараться завершить работу по какому-либо проекту.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

Используй различные способы обучения (расспроси людей о том, что привело их к успеху в этом «соревновании», наблюдай за людьми, не беседуя с ними, изучай модели, читая книги и просматривая фильмы).

 

Выбирай и изучай различные ролевые модели, которые дают результат на работе и вне работы. Копируй хорошие модели. Избавляйся от плохих моделей в поведении.

 

Найди наставника и проси других обучать тебя. Сойдись с коллегами, чтобы вместе учиться и получать отзывы.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Beyond change management: Advanced strategies for today's transformational leaders. Anderson, D., & Ackerman Anderson, L. S. (2001). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Leading strategic change: Breaking through the brain barrier. Black, J. S„ & Gregersen, H. B. (2002). Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall.
  • Рефрейминг организаций: артистизм, выбор и лидерство. Болмэн, Л.Дж. и Дил, Т.Е. (2005). Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.
  • 180 Ways to effectively deal with change: Get over it! Get with it! Get to it! Calzada, L. (2007). Flower Mound, TX: Walk the Talk Company.
  • Simple tools and techniques for enterprise risk management. Chapman, R. J. (2006). West Sussex, England: John Wiley & Sons, Ltd.
  • Менеджмент 21 века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Чоудхари, С. (2009). Москва: Инфра-М.
  • Leading in a culture of change (Rev. ed.). Fullan, M. (2007). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Unforeseen circumstances. Gutzman, A. D. (2002). New York: AMACOM.
  • Understanding and managing risk attitude. Hillson, D., & Murray-Webster, R. (2007). Burlington, VT: Gower Technical Press.
  • Risk assessment and decision making in business and industry: A practical guide (2nd ed.). Koller, G. (2005). Boca Raton, FL: Chapman & Hall/CRC
  • Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. Коттер, Дж.П. и Коэн, Д.С. (2004). Москва: Олимп-Бизнес.
  • Наш айсберг тает: Как добиться результата в условиях изменений. Коттер, Дж.П. и Ратгебер, X. (2012). Москва: Альпина Бизнес Букс.
  • Choosing strategies for change. Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Harvard Business Review, 86,130-139.
  • Surfing the edge of chaos: The laws of nature and the new laws of business. Pascale, R. T., Millemann, M„ & Gioja, L. (2001). New York: Three Rivers Press.
  • Make your own luck: 12 Practical steps to taking smarter risks in business. Shapiro, E., & Stevenson, H. H. (2005). New York: Portfolio.
  • The ambiguity advantage: What great leaders are great at. Wilkinson, D. (2006). Hampshire, England: Palgrave Macmillan.

 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: