Работа в одиночку

Работа в одиночку

Работа в одиночку предполагает ощущение комфорта от конфликта, который неотделим от лидерства. Это означает твердую индивидуальную позицию, особое, не разделяемое другими, мнение и связанную с этим борьбу. Такая позиция предполагает сильное собственное «я» и большую уверенность в себе. Лидерство зачастую и есть работа в одиночку.

 


 

РАЗВИТО:

  • Может выдерживать большие нагрузки и вести себя так, что с ним будут считаться
  • Не избегает персональной ответственности
  • Будет незаменим в «тяжелые времена»
  • Хочет быть единственным претендентом на идею или должность
  • Хорош в самостоятельной работе над трудным заданием

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не чувствует себя комфортно, работая самостоятельно
  • Предпочитает оставаться в тени
  • Предпочитает быть одним из многих или рядовым членом группы
  • Не занимает лидирующей позиции по непопулярным вопросам
  • Не берет на себя выполнение сложных заданий
  • Может избегать дискуссий и конфликтов
  • Может работать без энтузиазма и чувствовать себя «перегоревшим»

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты не можешь выдерживать напряжение
  • Ты не любишь находиться в «первых рядах»
  • Ты не стремишься работать в одиночку
  • У тебя сдержанная (отстраненная) манера поведения
  • Ты не испытываешь влечения к какому- либо делу
  • Ты не обладаешь достаточными знаниями для выработки позиции
  • Ты не уверен в себе
  • Ты зажат и предпочитаешь избегать конфликтов

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

1. Ориентация на действие

8. Отношения с руководителями высшего звена

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

53. Стремление к достижению результата

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может хорошо работать самостоятельно, но плохо – в команде
  • Плохо формирует команду
  • Может неправильно оценивать сотрудников
  • Может считаться чрезмерно эгоистичным
  • Не выдерживает «длинной дистанции»

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

3. Доступность

15. Ориентация на потребителя

19. Развитие подчиненных

33. Умение слушать

36. Мотивация других

42. Отношения с коллегами

60. Создание эффективных команд

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. ЧУВСТВУЕШЬ ДИСКОМФОРТ ОТТОГО, ЧТО ТЫ ВПЕРЕДИ ДРУГИХ? ВСТРЕЧАЕШЬ КРИТИКУ МУЖЕСТВЕННО.

Не чувствуешь комфорта от того, что ты впереди? Быть лидером труднее, чем за кем-то идти. Несмотря на то, что твердая позиция приносит значительную выгоду самому человеку, она выводит его на «авансцену». Посмотри, что происходит с политическими лидерами и под каким пристальным вниманием они находятся. Люди, выбирающие для себя позицию лидера, должны быть внутренне защищены. Ты о себе хорошего мнения? Сможешь ли ты отстоять разумность своего предложения под напором критически настроенной и неблагожелательной аудитории? Ведь ей нужно сначала польстить себе, чтобы доказать, что она находится на правильном пути. Тебе же придется принять на себя «удары молнии от хулителей». Сможешь ли ты выстоять «под напором»? Люди всегда скажут, что поступать надо было по-другому. Даже великие лидеры иногда ошибаются. Они принимают на себя ответственность за ошибки и идут дальше, чтобы совершать другие ошибки. Не позволяй критике сбить тебя с пути. Выставьте «щит» против этого «напора». Если ты уверен, что прав, борьба в одиночку вполне стоит этого. Если окажется, что ты не прав, признай это и иди дальше.

 

2. ТЕБЕ ПРЕДСТОИТ НЕЛЕГКАЯ ЗАДАЧА?ПРИГОТОВЬСЯ ЗАНЯТЬ ЖЕСТКУЮ ПОЗИЦИЮ.

Против бессмысленно твердых позиций. Твердая позиция предполагает уверенность в собственных словах и сомнение в них, что является одним из парадоксов нашей жизни. Чтобы быть готовым занять твердую позицию, поработай над собой, мысленно задавая себе вопросы, до тех пор, пока не сформулируешь в нескольких предложениях - суть своей позиции и причину, по которой ты ее занимаешь. Выстрой концепцию. Как побеждают другие? Спроси совета. Изучи проблему, рассмотри варианты, выбери один, выдели рациональное зерно и поразмышляй над ним, пока не докажешь его неправильность. Рассмотри противоположную точку зрения. Продумай возражения против своей позиции. Подготовь ответы. Приготовься дать отпор.

 

3. ТЫ БОРЕШЬСЯ С СОПЕРНИКАМИ?ПРОДАВАЙ СВОЮ ПОЗИЦИЮ.

В то время как одни будут приветствовать твои слова и дела, другие будут нападать на тебя и даже постараются минимизировать твои заслуги или значение того дела, о котором идет речь. Некоторые будут саботировать это дело. Чтобы продать свои взгляды, не теряй из виду награду, но и не раскрывай детали ее получения. Дай другим возможность для маневра. Сформулируй цели, задачи и выгоду, не раскрывая того, как их достичь. Приветствуй идеи — как хорошие, так и плохие. Любой отрицательный ответ будет положительным, если ты сможешь извлечь из него урок. Приветствуй критику того, что ты делаешь. Даже если тебе приходится делать все одному, тебе нужен совет и помощь других. Избегай межличностных конфликтов. Нужна помощь? – См. №12 «Управление конфликтами».

 

4. ТЫ СЛИШКОМ ЭМОЦИОНАЛЕН? СОХРАНЯЙ ХЛАДНОКРОВИЕ.

Контролируй свои эмоции. Твои чрезмерно эмоциональные реакции могут заставить других думать, что у тебя возникают проблемы при необходимости занять твердую позицию. Когда это случается, какие эмоции ты испытываешь? Проявляешь ли ты нервозность или невербальные реакции типа повышения тона или дрожания голоса или судорожного перебирання предметов? Научись контролировать такие реакции, как только они начинаются. Задай вопрос, чтобы выиграть время. Сделай паузу или попроси человека рассказать поподробнее о его точке зрения. Требуется дополнительная помощь? – См.№ 107 «Отсутствие самообладания».

 

5. ТЫ БОИШЬСЯ НЕУДАЧИ? ВЫРАБОТАЙ ФИЛОСОФСКОЕ ОТНОШЕНИЕ К ТОМУ, ЧТО ТЫ МОЖЕШЬ ОКАЗАТЬСЯ НЕПРАВ ИЛИ ПРОИГРАТЬ.

В конце концов, большая часть инноваций пропадает, большая часть предложений не учитывается, большая часть усилий, направленных на изменения, оказывается напрасной. Исследования показывают, что успешные менеджеры совершали больше ошибок в своих карьерах, чем люди, которых не продвигали. Их продвигали благодаря мужеству бороться в одиночку, а не потому, что они всегда были правы. Другие работы говорят о том, что хорошие менеджеры оказывались правы в только 65% случаев. Занеси в свой реестр ошибки и неудачи. Каждый должен получить свою «ложку дегтя». Не позволяй возможной ошибке заставить тебя отказаться от борьбы в одиночку, если ты веришь, что прав.

 

6. ТЫ ВОВЛЕЧЕН В НЕЛЕГКУЮ БОРЬБУ? ПРАКТИКУЙ ПРАВИЛА СХВАТКИ ОДИН НА ОДИН.

Как правило, борьба в одиночку предполагает настоящие «рукопашные схватки». Ты веришь в одно, люди хотят чего-то другого. Когда такое случается, придерживайся всех имеющихся фактов. Ты не всегда окажешься победителем. Оставайся объективным. Создай концепцию. Слушай других столько, сколько они пожелают говорить. Задай много дополнительных вопросов. Иногда долгие выступления, если ты их не прервешь, заканчиваются тем, что выступающие переходят на твою точку зрения. Всегда слушай для того, чтобы сначала понять, а не судить. Сформулируй высказанные точки зрения другими словами и попроси подтвердить их правильность. Найди пункты, по которым ты с ними согласен, независимо от важности этих пунктов. Затем опровергни их позиции, начиная с той, по которой ты имеешь наиболее веские доказательства. Иди по убывающей. Какие-то неразрешенные вопросы останутся всегда. Признай их. Цель состоит в том, чтобы свести их количество к минимуму. Затем реши, остаешься ли ты на своей позиции, меняешь ее или отказываешься от нее. Нужна помощь? – См. № 12 «Управление конфликтами».

 

7. БОИШЬСЯ НЕПРИЯТНЫХ ВОПРОСОВ ИЛИ ВОПРОСОВ, НА КОТОРЫЕ НЕ МОЖЕШЬ ОТВЕТИТЬ? ОВЛАДЕЙ ИСКУССТВОМ ОТВЕТОВ.

Боишься неприятных вопросов или вопросов, на которые не можешь ответить? Подумай, какие 10 наиболее вероятных вопросов вам могут задать. Прорепетируй ответы на них. Несколько правил. Продолжительность ответов должна быть от 10 до 30 секунд. Спроси задавшего вопрос, удовлетворен ли он твоим ответом. На ответы зачастую тратят слишком много времени. Убедись, что ты понял вопрос. Многие отвечают на неправильно понятые вопросы. Задай один вопрос для уточнения, если ты не уверен, что поняли правильно («Ты имеешь в виду хождение данного продукта на мировом или внутреннем рынке?»). Если кто- то не даст тебе продолжить выступление, скажи: «У нас действительно разный опыт. Мы не можем договориться, поэтому давайте пока договоримся о том, что договориться не можем, но спасибо за дискуссию». Если дискуссия затрагивает больной вопрос, как то: «Почему женщины подвергаются такой дискриминации в этой организации?», выдели основные позиции и скажи: «Вот три вещи, которые можно сделать для исправления ситуации». Как правило, не следует отвечать на подобные вопросы в той же агрессивной форме, в которой они заданы, потому что она негативна, и не давай ответов-классификаций (женщины, мужчины, бухгалтеры). Запомни хорошенько, что вопросы – это твои друзья, поскольку они открывают возможности для разрешения проблем и определения «трудных мест», с которыми ты сталкивался. Тебе нужно только пять методов работы с ними, включая такой страшный для всех ответ, как: «Я не знаю, но выясню это и свяжусь с вами.»

 

8. НЕ ЛЮБИШЬ РИСКОВАТЬ? РАСШИРЬ СВОЮ ЗОНУ КОМФОРТА.

Борьба в одиночку включает и риск, и смелые инициативы, которые приводят к новым просчетам и ошибкам. Рассматривай любую ошибку или неудачу как возможность чему-то научиться. Не рисковать – значит ничего не добиться. Работай над ощущением комфорта от риска. Начинай с малого, чтобы восстановиться было легко. Добивайся маленьких побед. Запускай «пробные шары». Не стреляй в «основную мишень» только для того, чтобы проявить свою храбрость. Разбей цель на составные части. Начни с самой простой. Затем усложняй задачу. Анализируй каждый шаг, чтобы понять, что было сделано хорошо, а что – плохо. Ставь перед собой задачу, чтобы с каждым разом делать что-то по-другому и лучше. Испытывай себя. Проверь, насколько ты можешь быть изобретательным, делая что-то несколькими разными способами. Нужна помощь? – См. № 14 «Творческие способности», № 28 «Управление инновациями».

 

9. ТЫ СМЕШАЛСЯ С ТОЛПОЙ? ПРИБАВЬ ЭНТУЗИАЗМА.

Может быть, ничто не беспокоит тебя так сильно, чтобы ты боролся в одиночку. Ты остаешься в тени и являешься рядовым членом группы. Это нормально, но, скорее всего, не заставит других обратить на тебя внимание или продвигать тебя. Лидеры идут впереди и занимают твердые позиции. Посмотри вокруг — что тебя занимает? К чему тебя влечет или что тебе обязательно нужно сделать? Определись. Назови себя чемпионом. Брось «пробные шары» в другие коллективы, группы, чтобы увидеть, находит ли твоя идея отклик, решает ли общую для всех проблему. Возьми себе в компаньоны экспериментатора. Привлеки эксперта или человека с политическим опытом, чтобы он помог тебе сформулировать задачу. «Сажай семена» вместе с остальными при каждой возможности.

 

10. ТЫ БОИШЬСЯ ПОСЛЕДСТВИЙ? ПРИМИ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Брать ответственность на себя. Работа в одиночку означает и единоличную ответственность за последствия, т. е. и похвалу, и критику. Ты не всегда будешь прав, поэтому должен принимать критику с такой же готовностью, как и похвалу. Скажи просто: «Да, Вы правы, моя позиция была ошибочна, извините». Возьми себе за правило анализировать основные события – успешные и неудачные. Это будет знаком того, что ты заинтересован в прогрессе независимо от достигнутых результатов. Не дай своим ошибкам охладить свой пыл, выдвигать новые идеи, затыкать брешь и занимать твердую позицию.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

Используй различные способы обучения (расспроси людей о том, что привело их к успеху в этом соревновании, наблюдай за людьми, не беседуя с ними, изучай модели, читая книги и просматривая фильмы). Выбирай и изучай различные ролевые модели, которые дают результат на работе и вне работы. Копируй хорошие модели. Избавляйся от поведения плохих моделей. Приобрети наставника и проси других обучать вас. Сойдись с коллегами,чтобы вместе учиться и получать отзывы.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Leaders: Strategies for taking charge (2nd ed.). Bennis, W. G., & Nanus, B. (2007). New York: HarperBusiness.
  • The courageous follower: Standing up to and for our leaders. Chaleff, I. (2003). San Francisco: Berrett-Koehier Publishers.
  • Integrity: The courage to meet the demands of reality. Cloud, H. (2006). New York: HarperCollins.
  • Extraordinary circumstances: The journey of a corporate whistleblower. Cooper, C. (2008). Eloboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • In extremis leadership: Leading as if your life depended on it. Kolditz, T. A. (2007). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • The leadership challenge (4th ed.). Kouzes, J. M„ & Posner, B. Z, (2007), San Francisco: Jossey-Bass.
  • Courage: The backbone of leadership. Lee, G, & ElliotMee, D. (2006). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Linsky, M„ & Heifetz, R. A. (2002). Boston: Harvard Business School Press.
  • The maverick and his machine: Thomas Watson, Sr. and the making of IBM. Maney, K. (2003). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Abraham Lincoln: A presidential life. McPherson, J. M. (2009). New York: Oxford University Press.
  • Power failure: The inside story of the collapse of Enron. Swartz, M., & Watkins, S. (2003). New York: Doubleday.
  • Be the leader, make the difference. Thornton, P. B. (2002). Irvine, CA: Griffin Trade Paperback.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"