Руководство работой и критерии её оценки

Руководство работой и критерии её оценки

Большинству людей нравится иметь цели.

 

Они любят сравнивать себя с неким стандартом и выяснять, кто быстрее всех, кто набирает больше очков, кто выше всех прыгает, кто лучше всех работает. Им нравится, когда их оценивают уважаемые люди, которые имеют для них значение в жизни и на работе. 

 

Большинство людей хочет иметь реалистичные, но гибкие цели – степень достижения которых можно варьировать.

 

Принятие целей способствуют справедливости, потому что помогает сравнивать людей между собой.

 

Людям еще больше нравится участвовать в постановке целей; они получают мотивацию, устанавливая напряженные задачи для себя самих.

 

 


 

РАЗВИТО:

  • Четко определяет ответственных за задания и решения
  • Четко определяет цель и средства ее достижения
  • Отслеживает процесс выполнения задания вплоть до получения результатов
  • Включает в процесс обратную связь (элементы отчетности)

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не ставит цели и задачи, способствующие своей работе и работе других
  • Неупорядоченно дает или оценивает задания
  • Неясно представляет кто за что отвечает
  • Неорганизован, случайно распределяет задания, не имеет целей и приоритетов
  • Не умеет распределять время или выделять время для систематического руководства
  • Не дает обратной связи в процессе работы
  • Не дает стандартов и критериев для того, чтобы сотрудники могли оценить себя сами

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты избегаешь конфликтов, которые могут возникнуть из-за постановки трудных задач
  • Ты неорганизован и не способен правильно организовать работу
  • Тебе не хватает опыта
  • Ты не ориентирован на цель; не используешь цели
  • Плохо распределяешь время, многое не успеваешь

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

5. Деловая проницательность

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

20. Способность направлять других

24. Профессиональные/ технические навыки

47. Планирование

52. Управление процессами

53. Стремление к достижению результата

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Осуществляет сверх-контроль
  • Может «стоять над душой» вовремя работы
  • Дает слишком много указаний и не дает другим проявлять инициативу

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

3. Доступность

14. Творческие способности

19. Развитие подчиненных

33. Умение слушать

57. Работа в одиночку

60. Создание эффективных команд

65. Управление видением и целью

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. КАКОВ РЕЗУЛЬТАТ? ПОСТАВЬ ЧЕТКИЕ ЦЕЛИ.

Перед тем, как распределять проекты и задания, необходимо сформулировать их цели. Цели помогают людям правильно распределить время и работать более эффективно и результативно. Большинство людей не хочет терять время и хочет хорошо работать. Научись руководству с использованием целей. Прочти об этом книгу. Может быть, все эти знания тебе не понадобятся, но ты узнаешь принципы постановки целей. Прослушай курс лекций по постановке целей.

 

2. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ УСПЕХ? СОСРЕДОТОЧЬСЯ НА ИЗМЕРИТЕЛЯХ.

Как ты узнаешь, достигнута конкретная цель или нет? Предположим, ты дал задание, оно было выполнено; как мы можем измерить успешность его выполнения? Группы обычно с легкостью разрабатывают собственные критерии успешности, которые часто не совпадают с формальными критериями. Попроси своих сотрудников сделать это.

 

4. СТАРАЕШЬСЯ СОЗДАТЬ РАВНЫЕ УСЛОВИЯ? ПОДБИРАЙ КАЖДОМУ ЧЕЛОВЕКУ ПОДХОДЯЩИЕ ЦЕЛИ.

Все люди разные. Тебе надо подстраивать задачи под людей, с которыми ты работаешь. Люди по-разному реагируют на поставленные цели. Одним нравятся трудные задания, другие любят выполнять поставленную задачу раньше условленного срока. Как ты относишься к своим целям? Работал ли ты с кем-нибудь, кто реагировал на цели не так, как ты? В чем была разница? Постарайся приспособить цели к интересам каждого конкретного работника. Не относись к людям одинаково в том, что касается целей. Если ты позволишь им принять участие в постановке целей, они помогут тебе, выбрать цели, соответствующие их склонностям.

 

5. ВСЕ ЛИ ЯСНО В ТВОЕЙ РАБОТЕ? ЧЕТКО ОБРИСОВЫВАЙ СВОИ ОЖИДАНИЯ.

Ясность. Тебе следует ясно формулировать рабочие задачи и давать объяснения относительно оценки, а также поощрений и последствий для тех, кто выполнит их отлично, удовлетворительно или не выполнит вообще. Ты можешь сделать это устно или письменно.

 

6. ЭФФЕКТИВНО ЛИ ТЫ ОТСЛЕЖИВАЕШЬ ПРОГРЕСС? ПОМОГИ ЛЮДЯМ ЕГО ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ.

Визуализация. Придумай, как наглядно изобразить процесс работы и достижения целей. Люди любят наглядность, им нравится оценивать свой прогресс - это все равно, что повесить в вестибюле термометр.

 

7. ПРОБЛЕМЫ С ПРЕДОСТАВЛЕНИЕМ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ? ИЗУЧИ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.

Обратная связь. Давай как можно больше обратной связи в процессе работы. Большинство людей получает больше мотивации к работе от периодической обратной связи, чем от раз и навсегда определенных целей, по следующим трем причинам:

  • Во-первых, это помогает им корректировать свою деятельность в процессе работы
  • Во-вторых, это показывает им важность их работы и твою готовность помочь
  • В третьих, ты не играешь с ними в игру «а вот и поймаю!», критикуя после того, как найдешь недостатки

 

8. ГОТОВ ИЗМЕНЯТЬ ЦЕЛИ? БУДЬ ГИБКИМИ.

Все вокруг постоянно меняется. Будь готов изменить рабочие задачи на середине пути, если понадобится. Следует предвидеть то, что может пойти неправильно. Нужна помощь? См. №47 «Планирование».

 

9. ВСЕГДА ЛИ ТЫ ДОВОДИШЬ РАБОТУ ДО КОНЦА? ЗАВЕРШАЙ ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ И АНАЛИЗОМ ПОСЛЕДСТВИЙ.

Поздравляй «отличников» и празднуй с ними победу, хвали «хорошистов», а с «двоечниками» обсуди, что произошло. Всегда выполняй то, что пообещал в плане наград и штрафных санкций. Если ты не выполняешь обещаний, в следующий раз никто не будет обращать внимания на цели и задачи, которые ты ставишь.

 

10. ЯВЛЯЕШЬСЯ ЛИ ТЫ ХОЗЯИНОМ СВОЕЙ СУДЬБЫ? СТАВЬ ПЕРЕД СОБОЙ ЦЕЛИ В РАБОТЕ И КАРЬЕРЕ.

Выработай привычку оценивать себя. Попроси своего начальника помочь тебе с постановкой целей и обеспечить постоянную обратную связь. Таким образом ты лучше поймешь действие, которое цели оказывают на других.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

3. НУЖНА ПОМОЩЬ? ВОВЛЕКИ ДРУГИХ СОТРУДНИКОВ В ПОСТАНОВКУ ЗАДАЧ.

Участие в постановке и оценке задач повышает мотивацию к их выполнению. Большинство людей не станет саботировать работу, ставя слишком легкие цели. Напротив, они могут даже усложнить свои задачи по сравнению с тем, что предложишь ты.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. Беккер, Б.Е., Хьюзлид, М.А., и Ульрих, Д. (2007). Москва: Вильямс.
  • Talentship and HR measurement and analysis: From ROI to strategic organizational change. Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2006). Human Resource Планирование, 29(1), 25-33.
  • The project manager's MBA: How to translate project decisions into business success. Cohen, D. J„ & Graham, R. J. (2001). New York: Jossey-Bass.
  • FYI for performance management TM: Universal dimensions for success. Eichinger, R. W., Ruyle, К. E., & Lombardo, M. M. (2007). Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
  • The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee performance. Fitz-enz, J. (2000). New York: AMACOM.
  • Как измерить HR-менеджмент. Фитц-енц, Й. (2009). Москва: Гиппо.
  • Essentials of corporate performance measurement. Friedlob, G. T„ Schleifer, L. L. F., & Plewa, F. J. (2002). New York: John Wiley & Sons.
  • Positive performance improvement: A new paradigm for optimizing your workforce. Gerson, R. E, & Gerson, R. G. (2006). Thousand Oaks, CA: Davies-Black Publishing.
  • Six Sigma business scorecard: Creating a comprehensive corporate performance measurement system (2nd ed.). Gupta, P., & Wiggenhorn, A. W. (2006). New York: McGraw-Hill.
  • Transferring learning to behavior: Using the four levels to improve performance. Kirkpatrick, D. L„ & Kirkpatrick, J. D. (2005). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Performance management: Measure and improve the effectiveness of your employees. Luecke, R., & Hall, B. J. (2006). Boston: Harvard Business School Press.
  • Measuring what matters: Simplified tools for aligning teams and their stakeholders. Napier, R., & McDaniel, R. (2006). Thousand Oaks, CA: Davies-Black Publishing.
  • Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results (2nd ed.). Niven, P. R. (2002). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Total performance scorecard: Redefining management to achieve performance with integrity. Rampersad, H. K. (2003). Boston: Butterworth-Heinemann.
  • People equity: A new paradigm for measuring and managing human capital. Schiemann, W. A. (2006). Human Resource Планирование, 29(1), 34-44.
  • HR metrics the world-class way. Sullivan, J. (2003). Peterborough, NH: Kennedy Information, Inc.
  • Corporate performance management: How to build a better organization through measurement-driven, strategic alignment. Wade, D., & Recardo, R. (2001). Boston: Butterworth-Heinemann.
  • HR metrics that count: Aligning human capital management to business results. Weiss, D. S., & Finn, R. (2005). Human Resource Планирование, 28(1), 49-60.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: