Создание эффективных команд

Создание эффективных команд

Каждому хочется попасть в «команду мечты» – группу исполнителей, каждый из которых является профессионалом в своей области; команду, где все работают слаженно, выполняя более сложные задания, чем те, которые мог бы выполнить каждый в отдельности.

 

Многие организации говорят о команде, но поощряют, в основном, индивидуальный вклад. Они также привлекают и продвигают людей, которые не хотят, чтобы их работу «привязывали» к работе других.

 

Однако, хотя это многим и не нравится, команды представляют собой лучший способ выполнения комплексных задач типа создания систем и выпуска сложных изделий, а также при необходимости продолжительных совместных усилий для решения долгосрочных задач.

 

Они также хороши для широкомасштабных действий, необходимых для достижения цели. Ключ к созданию успешных команд лежит в определении ролей, заданий, работ, награждений и целей команды, а не каждого отдельного человека.

 


 

РАЗВИТО:

  • При необходимости группирует людей в команды
  • Создает в своей команде хороший и сильный моральный дух и климат 
  • Разделяет с командой успехи и победы
  • Поощряет открытый диалог
  • Дает людям возможность завершить работу и отвечать за нее
  • Определяет успех в свете пользы для всей команды
  • Создает в команде чувство причастности

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не собирает команду и не работает с людьми как с командой
  • Руководит людьми как отдельными работниками
  • Не занимается выработкой коллективного мышления и общего понимания проблемы
  • Награждает и поощряет каждого отдельного работника, а не команду
  • Может не проводить общих собраний
  • Не создает синергию в команде; каждый работает над своим проектом
  • Не осуществляет руководства для создания командного духа
  • Не имеет навыков или желания создавать команду
  • Может быть сильно ориентирован на действие и контроль и не доверять команде

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты одиночка, сторонник индивидуальной работы
  • Ты не можешь наладить общеедело
  • Ты менеджер, склонный к постоянному контролю
  • Ты не веришь в командную работу и не поддерживаешь ее
  • Ты чрезмерно ориентирован на дела
  • Ты считаешь, что поощрению подлежит только индивидуальный вклад
  • Ты не являешься мотиватором
  • Ты не являешься квалифицированным менеджером процесса
  • Ты плохо управляешь временем
  • Идея команды не поддерживается сотрудниками
  • Ты со всеми обращаешься одинаково

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

3. Доступность

35. Руководство работой и критерии ее оценки

36. Мотивация других

37. Ведение переговоров

42. Отношения с коллегами

52. Управление процессами

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может обращаться с людьми не как с личностями
  • Может замедлять процесс работы, заставляя всех участвовать в обсуждениях
  • Может зайти слишком далеко в стремлении не задевать чувств людей и уходить от жестких решений
  • Может не развивать в людях индивидуальных стремлений к лидерству
  • Может не давать людям брать на себя ответственность и лидировать в трудные времена

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

19. Развитие подчиненных

20. Способность направлять других

36. Мотивация других

56. Оценка людей

57. Работа в одиночку

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. КОМАНДА СБИЛАСЬ С КУРСА? СФОРМУЛИРУЙ ОБЩЕЕ ДЕЛО И СФОРМИРУЙ ЕДИНЫЙ ОБРАЗ МЫСЛЕЙ.

Общий напор – это то, что создает команду мечты. Как в световых лазерах: выравнивание улучшает фокусировку, мощность и производительность. Лучше всего, когда каждый член команды принимает участие в выработке общей позиции. Поставь цели и дай задания. Многим нравится, когда у них есть точное задание. Людям хочется иметь ориентиры, чтобы сверять по ним ход выполнения работы. Многие работают лучше, когда имеют напряженные задачи. Повторюсь: хорошо, когда команда принимает участие в постановке целей. Нужна помощь? – См. № 35 * «Руководство работой и критерии ее оценки».

 

2. ТЕБЕ НУЖНА ЧЕТКАЯ ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ? СОСТАВЬ ПЛАН ИГРЫ.

Сформулировав задачу, результаты и цели, составь план. План необходим, чтобы избежать повторного использования ресурсов и ненужных потерь, нужна помощь? – См. №47 «Планирование».

 

3. ХОЧЕШЬ ПОДНЯТЬ КОМАНДНУЮ ПЛАНКУ? ВДОХНОВЛЯЙ КОМАНДУ.

Вдохновляй команду, следуя основополагающим правилам, изложенным в классических книгах. Например, People Skills Роберта Болтона (Robert Bolton) или Thriving on Chaos Тома Петерса (Tom Peters). Говори людям, что их работа важна; благодари их; предлагай помощь и обращайся к ним за помощью; давай людям свободу в работе; ставь разные задачи; удивляй людей интересными, сложными заданиями; проявляй интерес к их работе; выработай позитивное отношение к ошибкам и учись на них; отмечай успех; используй понятные критерии оценки успеха и т. д. Каждый член команды – личность, и поэтому хороший менеджер с каждым работает индивидуально, оставаясь справедливым по отношению ко всем. Нужна помощь? – См. №36 «Мотивация других» и № 23 «Справедливость по отношению к подчиненным».

 

4. ТВОЯ КОМАНДА В ТУПИКЕ? СОЗДАЙ АТМОСФЕРУ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ И ЭКСПЕРИМЕНТОВ.

Когда рабочий процесс слишком жестко регламентирован, мотивация и творчество убывают. Способ выполнения задания должен быть максимально открытым. Исследования показывают, что люди работают лучше и более производительно, когда обладают чувством выбора и причастности. Поощряй короткие эксперименты. Многим это не удастся, поэтому следует выработать положительное отношение к ошибкам и провалам и учиться на них. Нужна помощь? – См. № 28 «Управление инновациями».

 

5. ТЕБЕ НЕ НРАВЯТСЯ НЕКОТОРЫЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ? ПОРАБОТАЙ НАД ТЕМ, ЧТОБЫ ПОНИМАТЬ ЛЮДЕЙ, А НЕ СУДИТЬ.

Чтобы общаться с командой, выработай умение понимать людей, а не судить о них. Соглашаться не нужно, нужно просто понимать. Для создания команды необходимо вкладывать силы в ее обучение. Необходимы поездки к клиентам и время на обдумывание проблемы. Покажи им пример твоей манеры обдумывать проблему и объясни, для каких целей прилагаются усилия. Все это делается для того, чтобы в итоге люди могли сказать: «Мы сделали это»

 

6. СЛИШКОМ МНОГО ИНДИВИДУАЛИЗМА? СМЕСТИ УПОР С «Я» НА «МЫ».

Сопротивление команды предложенной идее преодолевается переводом внимания на общие цели, приоритеты и проблемы, многократным повторением того, что коллективная работа даст лучшие результаты, внимательным отношением к проблемам каждого, защитой чувств каждого, укреплением понимания необходимости командной работы, поощрением предложений для получения лучшего результата и проявлением терпимости к «необратившимся» в вашу веру. Не дави на людей.

 

7. СКУЧНАЯ РАБОТА? СОЗДАЙ В КОМАНДЕ АТМОСФЕРУ РАДОСТИ И ВЕСЕЛЬЯ.

Даже если кто-то, включая и вас самих, будет этому противиться, вечеринки, шашлыки, призы, пикники и совместные мероприятия сплотят группу. Работа со всеми приведет к созданию хорошей команды. Прибегай к шутке и поощряй ее у других. Научись праздновать победы.

 

8. НЕКОТОРЫЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ НЕ ПО ПОЛНОЙ? ИЗВЛЕКИ МАКСИМУМ ИЗ РАЗНООБРАЗИЯ СПОСОБНОСТЕЙ В ТВОЕЙ КОМАНДЕ.

«Команды мечты» состоят, как правило, из разных, а не одинаковых талантов. В то время как команды мечты наделены достаточным талантом для выполнения работы, ни один из членов команды не обладал всем талантом. Высокоэффективные команды знают, как использовать положительные стороны каждого члена группы и избегать выставления на показ отрицательных сторон. Члены высокоэффективных команд чаще делятся с коллегами своим пониманием собственных сильных и слабых сторон. Слабость не считается грехом. Команда просто приспосабливается к такому работнику и идет дальше. В успешных командах коллеги специализируются в чем-то, дополняя друг друга, и только иногда требуют, чтобы все принимали участие в идентичных операциях.

 

9. ТЫ НЕ ЗНАЕШЬ, КАК РАСПРЕДЕЛИТЬ РОЛИ В КОМАНДЕ? ДАЙ ИМ РАСПРЕДЕЛИТЬСЯ САМОСТОЯТЕЛЬНО.

Пусть роли внутри команды развиваются естественным путем. Некоторые исследования показывают, что в хорошо слаженных группах люди выполняют восемь ролей. В целом, каждая из этих восьми ролей должна быть сыграна кем-то одним, чтобы работа команды была эффективной, но и один человек может играть сразу несколько ролей.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

10. НИЗКАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ? «КОМАНДЫ МЕЧТЫ» УЧАТСЯ РАБОТАТЬ ОПЕРАТИВНО И ЭФФЕКТИВНО.

Прочитай "Overcoming Organizational Defenses" Криса Аргириса (Chris Argyris). Половина книги посвящена общим проблемам команд, достигшим пика своей эффективности, а другая половина предлагает стратегии и тактики для нейтрализации тех, кто охлаждает командный дух.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • X-teams: How to build teams that lead, innovate, and succeed. Ancona, D„ & Bresman, H. (2007). Boston: Harvard Business School Press.
  • FYI for teams. Capretta Raymond, C., Eichinger, R. W, & Lombardo, M. M. (2004). Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
  • Team building: Proven strategies for improving team performance (4th ed.). Dyer, W„ Dyer, W. G„ Jr., & Dyer, J. H. (2007) . San Francisco: Jossey-Bass.
  • Great business teams: Cracking the code for standout performance. Guttman, H. M. (2008). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Leading teams: Setting the stage for great performances. Hackman, J. R. (2002). Boston: Harvard Business School Press.
  • Effective multicultural teams: Theory and practice (Series; Advances in group decision and negotiation, Vol. 3.). Halverson, C. B, & Tirmizi, S. A. (Eds.). (2008) . New York: Springer.
  • Creating teams with an edge. Harvard Business School Press. (2004). Boston:
  • Harvard Business School Press. Harvard Business Review on teams that succeed. Harvard Business School Press. (2004). Boston: Harvard Business School Press.
  • Bridging the boomer-Xer gap: Creating authentic teams for high performance at work. Karp, H. (2002). Mountain View, CA: Davies-Black.
  • Harvard Business Review on teams that succeed. Katzenbach, J. R., Garvin, D. A., & Wenger, E. C. (2004). Boston: Harvard Business School Press.
  • The wisdom of teams: Creating the high-performance organization. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2003). New York: HarperBusiness.
  • Leading your team: How to involve and inspire teams. Leigh, A., & Maynard, M. (2002). Yarmouth, ME: Nicholas Brealey.
  • The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Lencioni, P. M. (2002). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Global teams: How top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork. Marquardt, M. (2001). Mountain View, CA: Davies-Black.
  • The handbook of high performance virtual teams: A toolkit for collaborating across boundaries. Nemiro, J., Beyerlein, M, Bradley, L., & Beyerlein, S. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Cross-functional teams: Working with allies, enemies, and other strangers. Parker, G. M. (2002). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Building conflict competent teams. Runde, С. E, & Flanagan, T. A. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • The РАЗВИТО facilitator. Schwarz, R. (2002). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Being there without going there: Managing teams across time zones, locations and corporate boundaries. Van Ness, G., & Van Ness, K. (2003). Boston: Aspatore Books.
  • Building effective project teams. Wysocki, R. K. (2001). New York: John Wiley & Sons.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: