Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость

Существует намного больше людей, умеющих взбираться на гору, чем людей, которые могут заранее сказать, на какую именно гору правильнее взбираться.

 

Существует больше людей, способных выдавать хорошие результаты за короткое время, чем людей, обладающих видением перспективы. Важны как первые, так и вторые, но стратегов нам все же не хватает. Скорее всего твою организацию перехитрят в стратегических, чем в тактических вопросах.

 

Большинство организаций вполне успешны в своей текущей работе. Однако они лишены способности узнать, что им придется делать завтра. Часть работы менеджера состоит в том, чтобы решать стратегические вопросы. Чем выше ты по положению, тем более сложной становится окружающая обстановка.

 

 


 

РАЗВИТО:

  • Ясно видит будущее
  • Может четко представить последствия и варианты
  • Обладает обширными знаниями и видением перспективы
  • Ориентирован на будущее
  • Может детально рисовать картины и намечать контуры будущих возможностей и вероятных ситуаций
  • Может быть автором конкурентоспособных и «прорывных» стратегий и планов

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не мыслит и не говорит стратегически
  • Не может составить впечатляющий стратегический план
  • Чувствует себя более комфортно на тактических позициях – здесь и сейчас
  • Не видит перспективы и не может сложить вместе различные части для создания картины будущего
  • Не может нарисовать картину будущего
  • Может отказывать стратегии в смысле, сравнивая ее с воздушными замками
  • Может не иметь достаточного опыта и знаний о бизнесе и событиях в мире
  • Может проявлять тенденцию к упрощению и быть излишне нацеленным на тактические вопросы
  • Может не обладать четким мышлением, необходимым для выработки стратегического плана

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты не любишь сложности
  • Ты не считаешь, что будущее можно предвидеть
  • Ты неопытен
  • Ты не чувствуешь себя комфортно при построении гипотез
  • Ты не видишь перспектив
  • Ты уходишь от риска; не любишь состояние неопределенности
  • У тебя довольно однообразный опыт
  • Ты новичок в данной области
  • Ты слишком занят текущей работой
  • Ты слишком отстал от жизни
  • У тебя слишком «узкий взгляд»
  • Ты уделяешь излишнее внимание вопросам тактики

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

2. Работа в неопределенных ситуациях

5. Деловая проницательность

14. Творческие способности

17. Качество принимаемых решений

24. Профессиональные/ технические навыки

32. Способность к быстрому обучению

46. Широкий кругозор

47. Планирование

50. Определение приоритетов

65. Управление видением и целью

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может слишком увлекаться теоретической стороной вопроса
  • Может не проявлять достаточно выдержки и терпения при работе с ежедневными мелочами
  • Может излишне усложнять планы
  • Может не обладать способностью взаимодействовать с тактически настроенными или менее сложными людьми

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

5. Деловая проницательность

17. Качество принимаемых решений

24. Профессиональные/ технические навыки

35. Руководство работой и критерии ее оценки

38. Организационная гибкость

46. Широкий кругозор

47. Планирование

50. Определение приоритетов

52. Управление процессами

53. Стремление к достижению результата

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

2. ОТВЕРГАЕШЬ СТРАТЕГИЮ? ПРОВЕРЬ ЦЕННОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Отвергаешь стратегию? Есть люди, которые отвергают стратегические формулировки, как глупый каприз. Им не приходилось видеть пятилетний стратегический план, претворенный в жизнь в своем первоначальном виде. Они считают, что время, посвященное созданию и представлению стратегических планов, было потрачено зря. По их мнению, это то место, где «шины соприкасаются с небесами», т. е. чушь. И хотя в действительности стратегические планы в большинстве своем не работают так, как предполагалось, это не означает, что усилия были потрачены зря. Стратегические планы дают вариативность ресурсов и их размещения. Они позволяют по-новому распределить кадры и финансы. Без некоторых стратегических планов многие действия были бы просто холостым выстрелом. Большинство прогоревших компаний погибло из-за стратегических, а не тактических просчетов. Погибая, они продолжали производить высококачественный ненужный продукт. Они выбрали не тот путь или слишком много путей. Проблема сегодня не в том, что компания не производит качественный продукт или услугу, а в том, что неправильно выбирает направление бизнеса.

 

3. ТЫ НЕ ЛЮБОПЫТНЫЙ? БУДЬ ЛЮБОПЫТНЫМ И ФАНТАЗИРУЙ.

Многие менеджеры настолько глубоко уходят в решение повседневных задач, что не проявляют интереса к будущему. Может быть, они не будут работать в этой организации, когда она начнет претворять в жизнь стратегический план. Они считают, что будущее невозможно без надлежащей работы сегодня. Чтобы видеть перспективу и быть хорошим стратегом, надо обладать любопытством и воображением. Нужно играть во «что, если...»: Что, если на других планетах есть жизнь и мы получим первое послание? Изменит ли это что- нибудь? Нужен ли им будет наш товар? Что произойдет, если большая часть населения земного шара перейдет 65-летний рубеж? Что, если научатся лечить рак? Болезни сердца? СПИД? Ожирение? Что, если правительство запретит или серьезно ограничит какую- либо область моего бизнеса? Ответов не знает никто, но хорошие стратеги знают вопросы. Работай над тем, чтобы развивать интерес к областям за пределами твоего бизнеса. Подписывайся на разные журналы. Смотри новые программы по телевидению. Встречайся с разными людьми. Вступи в новую организацию. Поищи «под камнями». Думай о будущем. Поговори с людьми и спроси, что, по их мнению, принесет нам будущее.

 

4. «УЗКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ»? РАСШИРЬ ИХ.

Есть люди, четко нацеленные на то, что делают, и делают это хорошо. Они подготовились к узкой, но успешной карьере. Потом им скажут, что их работа меняется, и им нужно стать стратегами. Стать стратегом значит видеть широко. В дополнение к хорошему знанию одной вещи нужно знать еще хотя бы что-то о многих вещах. Тебе нужно понимать бизнес (см. № 5 «Деловая проницательность»). Тебе нужно понимать рынок (см. № 15 «Ориентация на потребителя»). Тебе нужно понимать, как живет мир (см. № 46 «Широкий кругозор»). Все это тебе нужно будет соединить вместе и понять, что это означает для твоей организации (см. № 32 «Способность к быстрому обучению» и № 51 «Решение проблем»).

 

5. СЛИШКОМ ЗАНЯТ? ДЕЛЕГИРУЙ ТАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ И ОСТАВЬ ВРЕМЯ ДЛЯ СТРАТЕГИИ.

Стратегия всегда стоит последней в списке. На первом месте стоит решение многочисленных сегодняшних проблем. Для стратегии нужно выделить время. Хорошая стратегия высвободит время в будущем, потому что делает выбор четким и экономит силы, но на это нужно время сегодня. Делегирование поможет в этом. Отдай другим большую часть повседневных задач. Спроси своих сотрудников, что они могут сделать для того, чтобы ты посвятили больше времени размышлениям над стратегическими вопросами (см. № 218 «Делегирование»). Еще одним подспорьем будет рациональное распределение времени. Выдели час в неделю в своем расписании для стратегического планирования и размышления. Придерживайся этого правила всегда. Не жди, когда наступит последняя неделя подготовки плана. Веди журнал учета предложений, поступающих от других людей, из печатных изданий и т. п. Обращай внимание на то, как поступившие предложения влияют на твою организацию или работу.

 

6. ИЗБЕГАЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ? ПОЛЮБИ НЕИЗВЕСТНОСТЬ.

Не любишь гипотезы? Стратегическое планирование – это самое расплывчатое занятие менеджеров, помимо управления людьми. Оно означает построение гипотез о ближайшем неизвестном. Многие люди, избегающие конфликтов и склонные к педантизму, не любят делать публичных, не подкрепленных фактами, заявлений. Многие стратегии можно оспорить и поставить под вопрос. Нет четких путей, как победить в дискуссии о стратегии. Действительно, все сводится к противостоянию двух субъективных мнений. Иногда побеждает тот, кто может говорить громче и дольше. Если ты работаешь в США, вступи на год в «Общество будущего Земли» (the World Future Society) и прочитай публикацию этого общества под названием «Будущее» (The Futurist). Нужна помощь? – См. № 2 «Работа в неопределенных ситуациях» и № 12 «Управление конфликтами».

 

7. ПРЕДПОЧИТАЕШЬ ПРОСТОТУ? ВОСПОЛЬЗУЙСЯ СЛОЖНОСТЬЮ.

На словах стратегия звучит просто – пять простых предложений о том, в каком направлении следует идти, плюс несколько тактических действий и принятых решений. Дойти, однако, нелегко. Хорошие стратеги – сторонники комплексных подходов. Сначала они все усложнят до предела, а потом дойдут до сути. Сторонники простоты выдыхаются слишком быстро. Они слишком нетерпеливы и хотят сделать все быстро. Они сильно нацелены на результат и хотят иметь пять простых указаний до того, как стратегические решения будут приняты. Будь готовы к длительному исследованию и дискуссиям прежде, чем подойти к самой сути вопроса.

 

8. НЕ ЗНАЕШЬ, КАК СТАТЬ СТРАТЕГОМ? СТАНЬ УЧЕНИКОМ СТРАТЕГИИ.

Не знаешь как стать стратегом? Проще всего, когда есть человек, который хочет стать стратегом и хочет учиться. Стратегия – достаточно хорошо изученная область. Читай публикации гуру (Michael Porter, Ram Gary Hamel, Fred Weirsema, Vijay Govindarajan). Регулярно читай Harvard Business Reviews, Sloan Review. Читай в каждом номере Business Week от трех до пяти примеров стратегических решений. Пойди на трехдневный курс стратегии, который читает один из гуру. Попроси сотрудника стратегической группы в вашей организации ввести тебя в курс дела. Смотри телевизионные передачи, в которых директора компаний рассказывают о своей работе. Попроси включить тебя в рабочую группу, занятую разработкой стратегических решений. Если ты работаешь в США, вступи на год в Форум руководителей-стратегов (Strategic Leadership Forum), читай их издание Strategy and Leadership и прими участие в одном национальном собрании. Участвуй в ежегодной конференции по стратегии, на которой директора компаний рассказывают о своих организациях. Прочитай 10 ежегодных отчетов, не относящихся к твоей организации, и проанализируй изложенные в них стратегии.

 

9. НЕ УМЕЕШЬ МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ? ПРАКТИКУЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ.

Стратегия объединяет несколько переменных для выработки наиболее приемлемого сценария. Представь себе, что ты проводишь поиск и пытаешься применить на практике несколько различных вариантов. Тебе придется одновременно создать проекции этих нескольких переменных, чтобы посмотреть, как они соотносятся друг с другом. Эти проекции находятся в контексте меняющихся рынков, международных отношений, денежных потоков и вмешательства правительств. Деятельность предполагает значительную долю неопределенности, рискованные предположения и непонимание того, как все работает. Скольких причин достаточно для того, чтобы продажи упали? Пошли вверх? Как взаимосвязаны реклама и продажи? Если доллар дешевле в Азии, что это будет значить для нашей продукции в Японии? Если население земного шара стареет, но имеет больше денег, – как это отразится на структуре продаж? Не каждый любит заниматься такими измышлениями, и не каждый может. Нужна помощь? – См. №32 «Способность к быстрому обучению», № 51 «Решение проблем» и №46 «Широкий кругозор».

 

10. НЕ ХОЧЕШЬ БЫТЬ СТРАТЕГОМ? ТЕБЕ НУЖНА ПОМОЩЬ.

Некоторые просто не хотят напрягаться и учиться, чтобы стать стратегами. Однако они любят свою работу и хотят, чтобы их считали стратегически ответственными. Ежегодно нанимай на работу консультанта по стратегическим вопросам, чтобы он мог с тобой и твоей командой выработать стратегический план. Этим занимаются такие компании как: Anderson Consulting, The Boston Consulting Group, McKinsey, Booz Allen, Strategos, GeoPartner Research, Corporate Decisions и многие, многие другие. Можешь также делегировать выработку стратегии одному из своих сотрудников, наиболее способному в этой области. Или попросить кого-нибудь из группы стратегического планирования помочь тебе. Чтобы быть хорошим менеджером, вовсе не обязательно уметь все делать. Любишь свое «гнездо»? Многие вполне довольны занимаемой нишей. Они не хотят становиться стратегами. Они просто хотят делать свою работу и еще – чтобы их оставили в покое. Они хотят хорошо выполнять работу по своей специальности и подняться в ней настолько, насколько это возможно. Это нормально. Просто проинформируй сотрудников о своих желаниях и не берись за задания, содержащие значительный стратегический компонент.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

1. ИСПЫТЫВАЕШЬ ПРОБЛЕМЫ С ПРЕЗЕНТАЦИЕЙ? ПОЛЬЗУЙСЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЯЗЫКОМ.

Стратегический язык. В отдельных случаях нам удавалось найти людей, которые могли мыслить стратегически, но не считались стратегами, поскольку либо сами не подозревали о своих способностях, либо отвергали их и предпочитали не использовать то, что принимали за новомодные стратегические словечки. Стратегия – это новая и развивающаяся область. В любое время существуют вошедшие в моду «гуру» {в настоящее время ими являются, пожалуй, Майкл Портер (Michael Porter), Рам Чаран (Ram Charan), Прахалад (С.К. Prahalad), ГэриХэмел (Gary Hamel), Фред Вейрсема (Fred Weirsema) и Виджай Говиндараджан (Vljay Govindarajan), которые создали около 75 новых слов и понятий для описания стратегического мышления (ключевые дисциплины, стратегическое намерение или назначение, базовые способности, миграция ценностей, рыночная олигархия, совместная эволюция, стратегические горизонты). Если ты не будешь использовать эти слова, я не узнаю о твоей склонности к стратегии. Эти слова встречаются в книгах, написанных «гуру», в Harvard Business Review и Strategy and Leadership – издании Strategic Leadership Forum. Действительно, эти слова звучат более выспренно, чем те, которыми мы привыкли называть известные вещи. Тем не менее, если ты хочешь, чтобы твои стратегические способности были замечены, тебе нужно будет использовать соответствующий язык. Каждый предмет имеет свою лексику. Чтобы стать членом группы, надо говорить на ее языке.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Relevance: Hitting your goals by knowing what matters. Apgar, D. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • The chief strategy officer. Breene, R. T. S„ Nunes, P. F„ & Shill, W. E. (2007, October). Harvard Business Review.
  • 20/20 Foresight: Crafting strategy in an uncertain world. Courtney, H. (2001). Boston: Harvard Business School Press.
  • Kellogg on strategy: Concepts, tools, and frameworks for practitioners. Dranove, D„ & Marciano, S. (2005). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Менеджмент. Выховы XXI века. Друкер, П.Ф. (2012). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • High performance business strategy: Inspiring success through effective human resource management. Eigenhuis, A„ & Van Dijk, R. (2007). Philadelphia: Kogan Page, Ltd.
  • The art and discipline of strategic leadership. Freedman, M. (with Tregoe, В. B.). (2003). New York: McGraw-Hill.
  • Strategy making in novel and complex worlds: The power of analogy. Gavetti, G„ Levinthal, D. A., & Rivkin, J. W. (2005). Strategic Management Journal, 26,691-712.
  • Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Ghemawat, P. (2007). Boston: Harvard Business School Press.
  • Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Grant, R. M. (2002). Malden, MA: Blackwell Publishers Inc.
  • Leading the revolution (Rev. ed.). Hamel, G. (2002). Boston: Harvard Business School Press.
  • Competing for the future. Hamel, G, & Prahalad, С K. (1996). Boston: Harvard Business School Press.
  • Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. Hatch, M. J., & Schultz, M. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Climate change: What's your business strategy? (Memo to the CEO). Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008). Boston: Harvard Business School Press.
  • Using the balanced scorecard as a strategic management system (HBR OnPoint Enhanced Edition). Kaplan, R. S„ & Norton, D. P. (2007). Harvard Business Review.
  • Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. Ким, У.К., и Моборн, Р. (2005). Москва: Гиппо.
  • What the best CEOs know: 7 Exceptional leaders and their lessons for transforming any business. Krames, J. A. (2003). New York: McGraw-Hill.
  • Putting leadership back into strategy. Montgomery, C. A. (2008). Harvard Business Review, 86,124.
  • Executing your strategy: How to break it down and get it done. Morgan, M., Levitt, R. E,, & Malek, W. A. (2008). Boston: Harvard Business School Press.
  • Reinventing strategy: Using strategic learning to create and sustain breakthrough performance. Pietersen, W. (2002). New York: John Wiley & Sons.
  • What is strategy? Porter, M. E. (1996). Harvard Business Review, 74,61-78.
  • The five competitive forces that shape strategy. Porter, M. E. (2008, January). Harvard Business Review.
  • The future of competition: Co-creating unique value with customers. Prahalad, С. K., & Ramaswamy, V. (2004). Boston: Harvard Business School Press.
  • Five future strategies you need right now (Memo to the CEO). Stalk, G. (2008). Boston: Harvard Business School Press.
  • The Boston Consulting Group on strategies: Classic concepts and new Широкий кругозор. Stern, C. W„ & Deimler, M, S. (Eds.). (2006). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Revival of the fittest: Why good companies go bad and how great managers remake them. Sull, D. (2003). Boston: Harvard Business School Press.
  • The Jericho principle: How companies use strategic collaboration to find new sources of value. Welborn, R„ & Kasten, V. (2003). New York: John Wiley & Sons.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: