Стремление к достижению результата

Стремление к достижению результата

Получение результатов означает последовательное достижение целей и задач, поставленных вами и другими. Это означает, что ты должен заставлять себя и других добиваться сложных целей. Это означает, что ты должен пристально следить за ситуацией и разговаривать так, как если бы тебя интересовал практический результат.

 


 

РАЗВИТО:

  • Можно рассчитывать, что он превзойдет ожидаемые результаты
  • Постоянно и последовательно занимает место в ряду самых лучших работников
  • В большей степени ориентирован на конечный результат
  • Постоянно добивается достижения результата как самостоятельно, так и подвигая к этому других

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не в состоянии последовательно добиваться результатов
  • Не заканчивает работу вовремя
  • Теряет время и непроизводительно расходует ресурсы,преследуя второстепенные цели
  • Ему все время что-то мешает – личная неорганизованность, неспособность установить приоритеты, недооценка временных рамок, непреодолимые препятствия
  • Ему не хватает решительности или обязательности для того, чтобы довести дело до конца
  • Всегда медлит, если что-то оказалось у него на пути
  • Не делает всего возможного для выполнения задания
  • Выполняет только «проходной минимум»

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты устал
  • Ты неорганизован
  • Ты неопытен
  • Ты новичок в данной сфере
  • Тебе не достает решительности и духа новаторства
  • Ты не даешь обязательств
  • Тебе не хватает сосредоточенности
  • Ты перфекционист
  • Ты медлителен

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

1. Ориентация на действие

5. Деловая проницательность

9. Умение управлять

20. Способность направлять других

24. Профессиональные/ технические навыки

28. Управление инновациями

35. Руководство работой и критерии ее оценки

36. Мотивация других

50. Определение приоритетов

52. Управление процессами

60. Создание эффективных команд

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может добиваться результата всеми путями, не обращая должного внимания на людей, команду, установленный порядок или, возможно, нормы и этику
  • Среди его подчиненных постоянная смена кадров из- за давления, оказываемого им для достижения результатов
  • Может быть не в состоянии сформировать командный дух
  • Может не отмечать и не разделять успехов
  • Может быть эгоцентричным

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

3. Доступность

19. Развитие подчиненных

23. Справедливость по отношению к подчиненным

33. Умение слушать

36. Мотивация других .

46. Широкий кругозор

60. Создание эффективных команд

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. СЛОЖНОСТИ С ОПРЕДЕЛЕНИЕМ ПРИОРИТЕТОВ? СКОНЦЕНТРИРУЙ СВОЕ ВНИМАНИЕ НА НЕСКОЛЬКИХ САМЫХ ВАЖНЫХ.

Установить приоритеты? Что является критически важным? Какие 3-5 действий наиболее важно выполнять для достижения твоих целей? Успешные исполнители обычно половину своего времени тратят на выполнение нескольких критически важных приоритетных заданий. Не отвлекайся на мелочи и твои «любимые задания», не связанные с достижением конечного результата. Нужна помощь? – См. № 50 «Определение приоритетов».

 

2. ТЫ ЧУВСТВУЕШЬ НЕДОСТАТОК ЭНТУЗИАЗМА? СТАВЬ ЦЕЛИ СЕБЕ И ДРУГИМ.

Большинство людей лучше работают, если имеют набор целей и задач, а также критерии, согласованные со всеми, для оценки достижений. Большинству нравятся сложные задачи. Они нравятся людям еще больше, если они участвовали в их постановке. Устанавливай на пути контрольные точки, чтобы определять, сколько уже сделано. Предоставь себе и другим как можно больше обратной связи. Нужна помощь? – См. № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки».

 

4. ПРОБЛЕМЫ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ? СОБИРАЙ И УПРАВЛЯЙ ВАЖНЫМИ РЕСУРСАМИ.

Пытаешься организовать свою работу? Тебе всегда не хватает ресурсов? Всегда с трудом «сводишь концы с концами»? Получение результата - означает добывание и использование ресурсов (людей, денег , материалов, поддержки, времени). Во многих случаях это предполагает получение ресурсов, которые ты не контролируешь. Тебе необходимо просить, занимать, обменивать, добывать, используя лесть и собственное влияние. Какая бизнес-идея для этих ресурсов тебе понадобится? Что тебе придется отдать взамен? Как ты можешь сделать это выгодным для каждого? Нужна помощь? – См. № 37 «Ведение переговоров».

 

5. РАБОТУ НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ДРУГИЕ?СКОНЦЕНТРИРУЙСЯ НА ОСНОВНОМ.

Добиваешься выполнения работы, используя других людей? Некоторые люди плохо руководят другими. Они могут самостоятельно добиваться результатов, но хуже справляются, когда результата должна добиться команда. Тебе не удается добиться взаимодействия с твоей командой, чтобы получить нужный тебе результат? У тебя есть ресурсы и люди, но не все идет хорошо?

 

Возможно, ты слишком много делаешь самостоятельно. Ты не делегируешь обязанности и полномочия. Ты плохо объясняешь. Ты плохо мотивируешь. Ты плохо планируешь. Ты плохо устанавливаешь приоритеты и ставишь цели. Если ты старательный руководитель или теоретик- новичок в руководстве, для тебя существуют широко известные принципы и методы хорошего руководства. Разделяешь ли ты успех? Рисуешь ли ты четкую картину, почему что-то важно? Требует ли работа от людей полной отдачи? Вдохновляешь ли ты на работу или просто раздаешь задания?

 

Прочитай «Как стать менеджером» Линды А. Хилл (Becoming a Manager, Linda A. Hill). Прослушай курс по проблемам менеджмента. Требуется дополнительная помощь? – См. №20 «Способность направлять других», № 36 «Мотивация других», и № 60 «Создание эффективных команд».

 

6. СЛОЖНО РАБОТАТЬ ВНЕ ПРИВЫЧНЫХ РАМОК И ОГРАНИЧЕНИЙ?ОПИРАЙСЯ НА ОБЩИЕ ЦЕЛИ И ИНТЕРЕСЫ.

Работаешь, выходя за границы и ограничения. Возникают ли у тебя проблемы, когда ты выходишь за рамки твоего подразделения, для достижения твоих целей и задач? Это означает, что тебе требуются навыки оказания влияния, понимания и способности договариваться. Не просто проси о помощи, а ищи общие сферы, где ты можешь оказать помощь. В чем нуждаются необходимые тебе сотрудники? Важны ли им твои результаты? Каким образом влияет на их результаты то, над чем ты работаешь?

 

Если это влияние негативно, можешь ли ты предоставить какую-либо замену, апеллировать к общим интересам, найти какой-то способ минимизации работы – помощь команды добровольцев, например? Вступай в отношения с равными по рангу с позиции сделки. Чтобы тебя считали в большей степени готовым к сотрудничеству, всегда объясняй ход твоей мысли и призывай других объяснять свой. Сначала разработай возможности, вместо того, чтобы регламентировать исполнение задания.

 

Экспериментируй, предоставляя им возможность приспособиться к ситуации. Сосредоточься на общих задачах, приоритетах и проблемах. Позволь критиковать свои идеи. Нужна помощь? – См.№ 42 «Отношения с коллегами».

 

7. НЕ ХВАТАЕТ СМЕЛОСТИ? НАУЧИСЬ ПРИНИМАТЬ РАССЧИТАННЫЙ РИСК.

Не хватает смелости? Не хочешь рисковать? Иногда достижение результата предполагает необходимость «открыть конверт», рискнуть и попробовать выступить со смелыми новыми инициативами. Все это приводит к еще большим промахам и ошибкам, но нередко и ,к лучшим результатам. Относись к любым ошибкам или неудачам как к возможности чему-либо научиться.

 

«Волков бояться – в лес не ходить.» Повысь свою планку риска, в отношении которого чувствуешь себя комфортно. Начни с малого, чтобы ты смог быстро оправиться от поражения. Посмотри, насколько творческим и новаторским ты можешь быть. Выполни работу так, чтобы тебе самому понравилось; люди всегда скажут, что это надо было сделать по- другому. Прислушивайся к ним, но относитесь скептически. Проводи анализ непосредственно по окончании мероприятия.

 

Это покажет всем, что ты готов постоянно совершенствоваться, независимо от того, был ли результат выдающимся или нет. Нужна помощь? – См. № 14 «Творческие способности», № 28 «Управление инновациями», № 2 «Работа в неопределенных ситуациях» и № 57 «Работа в одиночку».

 

8. МЕДЛИШЬ? НАЧНИ ПРЯМО СЕЙЧАС.

Медлишь? Ты все время откладываешь окончание работы? Ты добиваешься лучших результатов в кризисных ситуациях, или когда установлены невозможно сжатые сроки? Ждешь ли ты до последнего? Если да, то ты не закончишь к сроку, и не справишься с поставленными задачами.

 

Возможно, ты непоследователен в достижении результатов. Некоторые из выполненных тобой заданий будут некачественными, потому что у тебя не хватило времени на то, чтобы выполнить их должным образом, ты заранее согласился получить «четверку», хотя мог выполнить работу на «пять», будь у тебя еще один день. Начинай раньше, всегда выполняй 10% задания непосредственно после получения, таким образом, тебе проще будет оценить, сколько времени уйдет у тебя на его завершение. Раздели задания и инструкции на три части, и распредели время на их выполнение к сроку.

 

Всегда оставляй времени больше, чем предполагаешь потратить на выполнение работы. Нужна помощь? – См. № 47 «Планирование».

 

9. ТЕБЕ НЕ ХВАТАЕТ НАСТОЙЧИВОСТИ? РАЗНООБРАЗЬ СВОЙ ПОДХОД.

Упорство? Настойчивость? Ты склонен оставлять незавершенными сложные и скучные задания, с трудом возвращаешься к ним во второй и третий раз, теряешь интерес, когда сталкиваешься с препятствиями? Тебе сложно сделать последнее усилие, чтобы достичь вершины? Период, в течение которого ты способен концентрировать свое внимание, гораздо короче, чем должен быть?

 

Устанавливай промежуточные сроки исполнения. Разбивай задания на маленькие части, чтобы ты мог яснее видеть прогресс. Пробуй разные подходы. В следующий раз сделай что-то совершенно другое. Выработай пять разных способов добиваться одного и того же результата. Будь готов опробовать их все, когда столкнешься с препятствиями. Обменяйся заданиями с тем, у кого те же проблемы. Поработай над заданиями друг друга. Нужна помощь? – См. №43 «Упорство»..

 

10. ТЫ ПОСТОЯННО ИСПЫТЫВАЕШЬ ДАВЛЕНИЕ?НАУЧИСЬ СПРАВЛЯТЬСЯ СО СТРЕССОМ И НАПРЯЖЕНИЕМ.

Стресс и переутомление. Изо дня в день, квартал за кварталом, год за годом, добиваясь результата, мы сталкиваемся со стрессом. Некоторых людей подстегивает стресс в умеренных дозах. Они на самом деле работают лучше. Некоторых людей стресс истощает. По мере роста стрессовых ситуаций твоя продуктивность падает? Ты на грани срыва?

 

Как справиться со стрессом и нагрузками давно известно. На самом деле стресс и нагрузки — в нашей голове, а не вокруг нас. Реагируя на одну и ту же ситуацию, – кто-то поскользнулся на банановой кожуре, – некоторые люди смеются, а некоторые плачут. Стресс заключается в нашем отношении к ситуации, а не в самой ситуации. Более эффективное отношение к стрессу предполагает изменение программы интерпретации твоей работы и того, что в ней тебе кажется стрессовым.

 

Было время, когда пауки и змеи угрожали твоей жизни и создавали для тебя стрессовую ситуацию. Так ли это сейчас? Поговори с твоим боссом или наставником о некоторой передышке для тебя, если ты на грани срыва. Возможно, эта работа не для тебя. Подумай о переходе на менее стрессовую работу.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

3. НЕ УВЕРЕН, КАК ПРАВИЛЬНО ВЫПОЛНИТЬ СВОЮ РАБОТУ? ОСВОЙ САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРАКТИКИ.

Как добиться выполнения работы. Некоторым неизвестен наилучший способ достижения результатов. Существует давно установленный набор наиболее успешных способов для достижения результатов. Формально он называется «Комплексное управление качеством и изменение технологии процессов». Если ты не прошел обучения тому, как разрабатывать рабочие потоки и процессы самостоятельно, купи книги по каждой из этих тем. Попроси помощи у отдела исследования и развития. Требуется дополнительная помощь? – См. № 52 «Управление процессами».

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Drive business performance: Enabling a culture of intelligent execution. Aziza, B„ & Fitts, J. (2008). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • How great leaders get great results. Baldoni, J. (2006). New York: McGraw-Hill.
  • Исполнение.Система достижения целей. Боссиди, Л., и Чаран, Р. (2012). Москва: Альпина Паблишер.
  • Deadline! How premier organizations win the race against time. Carrison, D. (2003). New York: AMACOM.
  • Turning goals into results: The power of catalytic mechanisms (HBR OnPoint Enhanced Edition). Collins, J. C. (2000). Boston: Harvard Business Review.
  • Эффективное управление предприятием. Друкер, П.Ф. (2008). Москва: Вильямс.
  • Leadership that gets results (HBR OnPoint Enhanced Edition). Goleman, D. (2001). Boston: Harvard Business Review.
  • Why can't we get anything done around here? The smart manager's guide to executing the work that delivers results. Lefton, R. E„ & toeb, J. T. (2004). New York: McGraw-Hill.
  • Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. Locke, E, A., & Latham, G. P. (2002). American Psychologist, 57, 705-717.
  • Getting results: Five absolutes for high performance. Longenecker, C. O., & Simonetti, J. L. (2001). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • When winning is everything. Malhotra, D., Ku, G., & Murnighan, J. K. (2008). Harvard Business Review, 86(5).
  • The EVA challenge. Stern, J.M.,&Shiely,J. S. (2003). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Results that last: Hardwiring behaviors that will take your company to the top. Studer, Q. (2008). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Брэнд лидера. Первый среди равных. Ульрих, Д., и Смоллвуд, Н. (2008). Москва: Вершина.
  • Profit from the core: Growth strategy in an era of turbulence. Zook, C, & Allen, J. (2001). Boston: Harvard Business School Press.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: