Управление конфликтами

Управление конфликтами

Исследование, проведенное в 1996 г., показало, что руководители тратят 18% рабочего времени, занимаясь личными конфликтами сотрудников, что вдвое больше, чем было в 1986 г. Большинство организаций децентрализованы и имеют подразделения, что приводит к групповым конфликтам. Как только ты создаешь две группы людей, возникает конфликт.

 

Возможно, к увеличению конфликтов привели расовые проблемы и проблемы полов. Обострившаяся конкуренция повысила роль быстроты и сообразительности, одновременно вызвав новые конфликты и вытеснив спокойные размышления.

 

Возникают конфликты по поводу данных – мои цифры лучше ваших. Возникают конфликты мнений – мое мнение ценнее вашего. Есть конфликт власти – она принадлежит мне. И происходят ненужные конфликты из-за того, как люди себя позиционируют и защищают свою территорию. Сегодня разбирать и разрешать такие конфликты приходится чаще, чем прежде.

 


 

РАЗВИТО:

  • Не боится конфликтов, считая их новыми возможностями
  • Быстро разбирается в ситуации
  • Имеет навыки направленного слушания
  • Может приводить стороны к жестким соглашениям и справедливо разрешать споры
  • Умеет находить общие позиции и обеспечивать сотрудничество без лишнего шума

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Уходит от конфликтов в возникающих ситуациях и в отношениях с людьми
  • Может приспосабливаться, стараться ладить со всеми
  • Может расстраиваться из-за конфликтов, принимать их на свой счет
  • Не умеет настойчиво добиваться разрешения конфликтных ситуаций
  • Слишком быстро уступает и соглашается
  • Попадает в конфликты; не ощущает их приближение
  • Скорее постарается не заметить конфликт, чем его разрешить
  • Будет дожидаться, пока все уладится само собой
  • Может излишне стремиться к соперничеству и победе в каждом споре

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Уход от конфликтов
  • Неумение вести переговоры
  • Повышенная эмоциональность
  • Медлительное восприятие
  • Обидчивость
  • Гиперчувствительность

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

2. Работа в неопределенных ситуациях

3. Доступность

8. Отношения с руководителями высшего звена

9. Умение управлять

33. Умение слушать

36. Мотивация других

37. Ведение переговоров

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

52. Управление процессами

57. Работа в одиночку

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может восприниматься как слишком агрессивный и самоуверенный человек
  • Может вмешиваться во все проблемы окружающих
  • Может стремиться разрешить конфликт, когда остальные стороны к этому еще не готовы
  • Может оказывать охлаждающее воздействие на участников полемики
  • Может тратить слишком много времени на упрямых людей и неразрешимые проблемы

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

2. Работа в неопределенных ситуациях

3. Доступность

33. Умение слушать

36. Мотивация других

37. Ведение переговоров

51. Решение проблем

52. Управление процессами

56. Оценка людей

60. Создание эффективных команд

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. СТОЛКНУЛСЯ С ПРОБЛЕМОЙ ПОБЕДЫ И ПОРАЖЕНИЯ? СЛЕДУЕТ СТРЕМИТЬСЯ К ОТНОШЕНИЯМ СОТРУДНИЧЕСТВА.

Сотрудничество. Противоположностью конфликта является сотрудничество. Для установления сотрудничества необходимо продемонстрировать реальное и ощутимое равенство, позволяющее партнеру почувствовать, что его понимают и уважают, и настроиться на решение проблем. Для этого ты должен обеспечить справедливость и добиться, чтобы она была ощутимой – не пытайся выиграть все сражения и захватить все трофеи; сосредоточься на определении общих позиций и интересов - побеждай на обоих флангах, уступай в мелочах; не начинай с жестких установок - покажи, что уважаешь сотрудников и их точку зрения; и лучше сведи к минимуму оставшиеся неразрешенными конфликты.

 

2. ТЫ СТАНОВИШЬСЯ ПРИЧИНОЙ НЕНУЖНЫХ КОНФЛИКТОВ? ВНИМАТЕЛЬНЕЕ ВЫБИРАЙ СЛОВА.

Порождение ненужных конфликтов. Общая атмосфера определяется манерой говорить, словами и выбором момента, – все это способно вызывать ненужные конфликты, которые необходимо урегулировать, чтобы работать дальше. Употребляешь ли ты сильные выражения? Часто ли повышаешь голос? Употребляешь ли слова и выражения, которые «напрягают» окружающих? Употребляешь ли ты слова, унижающие достоинство? Допускаешь ли ты уничижительные шутки? Предлагаешь ли выводы, решения, даешь ли указания, распоряжения или ответы на вопросы в начале работы? Сначала надо высказывать соображения, а потом предлагать решения. Если ты начинаешь с решений, окружающие начинают оспаривать их, а не определять, в чем состоит проблема. Выбирай нейтральную лексику, которая не вызывает затруднений и не создает впечатления предвзятости. Старайся высказываться предположительно, чтобы предоставить сотрудникам возможность маневрировать и не уронить своего достоинства. Выбирай слова, описывающие проблему, а не человека. Избегай прямых обвинений; говори о проблеме и ее возможных последствиях.

 

3. АТМОСФЕРА НАКАЛЯЕТСЯ? ПРАКТИКУЙ АЙКИДО.

Применяй приемы айкидо – древнего боевого искусства, позволяющего поглощать энергию оппонента и использовать ее, чтобы им управлять. Дай оппоненту сорвать раздражение, «выпустить пар». Не реагируй. Слушай. Кивай. Задавай уточняющие вопросы. Задавай открытые вопросы типа «Какие изменения вы бы внесли, чтобы нам легче было решить поставленные задачи?», «Чем я могу помочь?». Периодически повторяй услышанное, чтобы показать, что ты его понял. Но не реагируй. Пусть он говорит, пока не выпустит всю злобу. Если оппонент занимает непримиримую позицию, не отвергай ее. Спроси, почему он так считает, на чем основана его позиция, откуда известно, что она справедлива, какая теория лежит в ее основе. Объясни, к чему могло бы привести согласие с позицией оппонента. Не смешивай людей и проблемы. Когда кто-то на тебя нападает, обрати его нападки на проблему. В ответ на угрозы скажи, что ты будешь вести переговоры по существу и честно. Если другая сторона играет нечестно, разоблачи ее игру – «по-моему, вы играете роль хорошего и плохого полицейского одновременно. Играйте что-нибудь одно». В ответ на неразумные предложения, нападки или вопрос, оставшийся без ответа, ты всегда можешь промолчать. Как правило, люди дают дополнительные объяснения с небольшим отступлением от своей позиции или, по крайней мере, выдают свои интересы. Если ты многократно позволишь оппоненту выговориться, проявляя понимание, конфликт угаснет.

 

4. СЛИШКОМ СКОНЦЕНТРИРОВАЛ ВНИМАНИЕ НА РАЗНОГЛАСИЯХ? ОБРАТИСЬ К ОБЩИМ ТОЧКАМ.

Сужение масштаба конфликта. Почти все конфликты имеют общую основу, которая теряется в пылу сражения. После того, как конфликт возник и стал понятен, предложи найти общие позиции. Запиши их на флип-чарте. Затем выпиши вопросы, оставшиеся открытыми. Сосредоточься на общих задачах, приоритетах и проблемах. Минимизируй и конкретизируй конфликты. Чем более абстрактен конфликт («мы не доверяем вашему подразделению»), тем труднее его уладить, В ответ задай вопрос: «Что именно вас волнует – почему именно вы нам не доверяете, можете ли вы привести пример?». Как правило, после спокойного обсуждения выясняется, что недоверие связано с конкретным вопросом в конкретной ситуации. Такой конфликт проще уладить. Дай оппонентам возможность не уронить своего достоинства, уступая в вопросах, которые не являются главными, не старайся каждый раз одержать полную победу. Если ты не можешь согласиться с предложенным решением, договорись о порядке дальнейшего обсуждения. Собери дополнительную информацию. Обратись к вышестоящему руководству. Привлеки арбитра. Делай что-нибудь. Это позволит тебе сдвинуться с мертвой точки.

 

5. ТЫ СЛИШКОМ ЭМОЦИОНАЛЕН? ПОСТАРАЙСЯ УСПОКОИТЬСЯ.

Ты слишком эмоционален? Порой наши эмоциональные реакции заставляют окружающих думать, что мы не умеем разрешать конфликты. Каковы твои эмоциональные реакции в конфликтных ситуациях (нетерпение или невербальные проявления, например, прилив крови к лицу или постукивание ручкой или пальцами)? Учись распознавать их по первым признакам и замени нейтральными реакциями. Большинство эмоциональных реакций возникает из-за того, что ты принимаешь конфликты на свой счет. Отделяй людей от проблем и улаживай оставшиеся конфликты с людьми отдельно и позднее. Всегда возвращай группу к фактам и проблеме; старайся избегать личных стычек. Решай проблему, исходя из общих интересов и вызвавших ее причин, без людей и мнений. Старайся понять их точку зрения, эмоции и причины конфликта. Спрашивай себя, понятны ли тебе их чувства. Задай вопрос что бы они сделали на твоем месте. Проверяй, можешь ли ты сформулировать позиции друг друга, и отстаивай их, стараясь поставить себя на место оппонента. Если ты начинаешь нервничать, сделай паузу и соберись. Эмоциональность тебе только помешает. Затем вернись к обсуждению проблемы. Нужна помощь? – См. №107 «Отсутствие самообладания».

 

6. ТЫ ОБЛАДАЕШЬ ЧЕМ-ТО, ЧТО ХОЧЕТ ТВОЙ ОППОНЕНТ? ПОПРОБУЙ ОБМЕНЯТЬСЯ.

Умение вести переговоры и договариваться. Поскольку ты не можешь победить во всех конфликтах, за исключением случаев использования для этого своего служебного положения, ты должен научиться вести переговоры и договариваться. Какие их требования я могу удовлетворить? Что мне сделать за пределами конфликта, чтобы они пошли на необходимые мне уступки? Как сделать так, чтобы выиграли обе стороны? Нужна помощь? – См. №37 «Ведение переговоров».

 

7. ТЕБЯ НЕ ПОНИМАЮТ? ГОВОРИ ЧЕТКО И ПО СУЩЕСТВУ..

Проблемно-ориентированная коммуникация. Будь справедлив: объясни свою точку зрения и попроси оппонентов объяснить свою. Научись как можно точнее формулировать их позицию, независимо от того, согласен ты с ней или нет. Отдели факты от мнений и допущений. Прежде чем обсуждать позиции, рассмотри различные возможности. Твои реплики должны продолжаться не больше 30-60 секунд. Постарайся добиться того же от оппонентов. У них не должно сложиться впечатление, что ты читаешь им нотацию или критикуешь их. Спокойно объясни, почему ты придерживаешься такой точки зрения, и попроси другую сторону дать такие же объяснения. Задавай много вопросов, избегая заявлений. Для того чтобы понять, какие интересы стоят за высказанной позицией, спроси, почему они ее придерживаются или не хотят чего-то делать. Сформулируй их позицию так, чтобы они согласились, прежде чем ответить.

 

9. ЛЕГКО ВЕДЕШЬСЯ НА ПРОВОКАЦИИ? УЧИСЬ РАСПОЗНАВАТЬ ПРОВОКАТОРОВ.

Избирательный конфликт. Существуют ли конкретные люди, вопросы, манеры поведения или группы, вызывающие у тебя раздражение, из-за которого ты плохо справляешься с конфликтами? Запиши последние 20 случаев, когда тебе не удалось до конца разрешить конфликт. Что у них общего? Можно ли в них найти три-пять общих аспектов? Одни ли и те же люди в них участвовали? Или разные люди, которые одинаково себя ведут? Возникали ли похожие вопросы? Поняв суть конфликта, мысленно отрепетируй оптимальный способ его разрешения - на тот случай, если подобный конфликт повторится в будущем.

 

10. ДОПУСКАЕШЬ ОШИБКИ? УЧИСЬ ПОЛИТИКЕ.

Более крупномасштабный конфликт в организации. Организация – это сложный лабиринт подразделений, задачи соперничества между сильными личностями, легко ранимыми людьми и ревнителями интересов организации. Политические ошибки могут принимать самые разные формы и масштабы. Чаще всего ты совершаешь ошибку, говоря то, чего не следовало. Далее следуют поступки, которые расходятся с политикой организации и неправильны в данной ситуации. Хуже всего – политически неприемлемые шаги, инициативы, тактические и стратегические решения. На последнем месте стоят ненужные конфликты, трения, недоразумения и соперничество, возникшие потому, что ты занимаешь позицию определенного лица или группы людей. Изучай политику организации. Кто выполняет в ней роль движителей и инициаторов? Кто контролирует распределение ресурсов и информации и принятие решений? Кто ведущие, а кто ведомые? Узнай их получше. Пригласи на обед. Кто оказывает сопротивление и создает препятствия? Постарайся избегать таких людей, или обойти, или поладить с ними. В особых случаях, когда тебе приходится иметь дело с высшим руководством, уязвимость усиливается, самолюбие обостряется, для ранимых людей расставляются ловушки и могут возникать серьезные трения. Всегда есть риск сделать заявление или совершить поступок, которые будут восприняты как результат твоей политической недальновидности и вызовут конфликт. Нужна помощь? – См. №38 «Организационная гибкость» и №119 «Политические просчеты».

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

8. ДЕЛО ЗАСТОПОРИЛОСЬ? АРБИТРАЖ.

Если ты зашел в тупик, предложи третьей стороне, равной тебе по должности, разрешить оставшиеся конфликты. Попроси третью сторону записать интересы каждой из сторон и предлагать решения до достижения согласия. Если же у тебя мало времени, передай конфликты на разрешение вышестоящему руководству. Излагай обе позиции спокойно и объективно, и будь что будет.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Capitalizing on conflict: Strategies and practices for turning conflict to synergy in organizations. Blackard, K„ & Gibson, J. W. (2002). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
  • Managing conflict with peers. Cartwright, T. (2003). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
  • Resolving conflicts at work: A complete guide for everyone on the job. Cloke, K., & Goldsmith, J. (2000). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Mediation for managers: Getting beyond conflict to performance. Crawley, J., & Graham, K. (2002). Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing.
  • Conflict resolution. Dana, D. (2000). New York: McGraw-Hill Trade.
  • The handbook of conflict resolution: Theory and practice. Deutsch, M., & Coleman, P. T. (Eds.). (2000) . San Francisco: Jossey-Bass.
  • The language of conflict and resolution. Eadie, W. F„ & Nelson, P. E. (Eds.). (2001) . Thousand Oaks, CA: Sage.
  • The conflict resolution toolbox: Models and maps for analyzing, diagnosing, and resolving conflict. Furlong, G. T. (2005). Mississauga, ON: John Wiley & Sons, Canada, Ltd.
  • Лидерство через конфликт. Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности. Герзон, М. (2008). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • When goliaths clash: Managing executive conflict to build a more dynamic organization. Guttman, H. M. (2003). New York: AMACOM.
  • Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. Левайн, С. (2008). Москва: Олимп-Бизнес.
  • Dealing with difficult people. (The Results-Driven Manager Series.) Harvard Business School Press. (2004). Boston: Harvard Business School Press.
  • The keys to conflict resolution: Proven methods of resolving disputes voluntarily (2nd ed.). Kheel, T. W. (2001). New York: Four Walls Eight Windows.
  • Getting to resolution: Turning conflict into collaboration. Levine, S. (2000). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • The complete guide to conflict resolution in the workplace. Masters, M. F„ & Albright, R. R. (2002). New York: AMACOM.
  • When you say yes but mean no: How silencing conflict wrecks relationships and companies... and what you can do about it. Perlow, L. (2003). New York: Crown Business.
  • Managing conflict with direct reports. Popejoy, B., & McManigle, B. J. (2002). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: