Управление процессами

Управление процессами

Большинство событий происходит системно. Оставляя в стороне хаос, мы видим, что все вещи следуют некоему системному порядку: что-то случается вначале, что-то идет за ним.

 

Существуют предсказуемый порядок, при котором за действием идет реакция на него. Существуют наиболее оптимальные способы работы – оптимальные в смысле наибольшей вероятности успеха, использования ограниченных ресурсов, низкой себестоимости.

 

Каждая область в повседневной жизни и на работе имеет такие оптимальные способы или хорошо известные правила.

 

В физическом мире законы физики и химии, если им следовать, приведут к известному результату. Н²О всегда будет формулой воды.

 

На арене, где выступают люди и организации, правила менее строгие, но и там много известных формул. Тот, кто знает и следует законам процессов, практически всегда побеждает и получает то, что хочет.

 


 

РАЗВИТО:

  • Способен определять процессы, необходимые для выполнения задания
  • Знает, как организовать людей и работу
  • Понимает, как разделить и объединить задания в единый рабочий процесс
  • Знает, что и как измерить
  • Видит, в отличие от многих, возможности совместной деятельности и интеграции
  • Может упростить сложные процессы
  • Получает больше меньшими ресурсами

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не может разработать эффективные и действенные методы работы
  • Не может организовать рабочий процесс
  • Не использует преимуществ совместной работы
  • Не может представить, какие процессы могут быть эффективными
  • Беспорядочно дает задания – как себе, так и другим
  • Использует больше ресурсов, чем остальные, для выполнения такой же работы
  • Не уделяет должного внимания деталям
  • Не предвидит возможных проблем и не может мыслить системно
  • Получает значительную отдачу при незначительных ресурсах

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • За мелочамиты не видишь главного
  • Не рассматриваешь вещи, с позиции системы
  • Ты нетерпелив
  • У тебя мало опыта
  • Ты не уделяешь внимания деталям
  • Отвергаешь новую науку о людях и организациях

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

17. Качество принимаемых решений

20. Способность направлять других

24. Профессиональные/ технические навыки

32. Способность к быстрому обучению

33. Умение слушать

35. Руководство работой и критерии ее оценки

47. Планирование

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Все время что-то подправляет и совершенствует – меняет практически постоянно
  • С трудом может объяснить свое видение процесса
  • Может ничего не доводить до конца
  • Может быть постоянно недоволен по причине завышенных стандартов и ожиданий как от себя самого, так и от других
  • Может стремиться сделать слишком много вещей сразу
  • Может неверно судить о возможностях других, воспринимая изменения

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

3. Доступность

14. Творческие способности

15. Ориентация на потребителя

19. Развитие подчиненных

33. Умение слушать

36. Мотивация других

46. Широкий кругозор

47. Планирование

50. Определение приоритетов

56. Оценка людей

57. Работа в одиночку

58. Стратегическая гибкость

60. Создание эффективных команд

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

2. ТЕБЕ НУЖНО НАИТИ СВОИ СТИЛЬ РАБОТЫ? ИЗУЧАЙ ТО, КАК РАБОТАЮТ ОРГАНИЗАЦИИ.

Изучай работу организаций. Организации могут быть запутанными «лабиринтами» со множеством поворотов, тупиков, объездных дорог и вариантов. В большинстве организаций наилучшим путем к цели почти никогда не будет прямой путь.

 

Существует формальная организация – та, которая изображена на организационной схеме. На этой схеме путь может выглядеть прямым; но существует и неформальная организация, в которой каждый путь – зигзаг. Поскольку в организациях работают люди, все становится еще более сложным. Ведь люди могут выполнять роли «сторожей», «ускорителей», «блокаторов», «сопротивленцев», «гидов», «добрых самаритян» и «влиятельных особ». Все эти типы живут в «лабиринте».

 

Ключ к успеху маневрирования в этой сложной системе лежит в умении найти путь с наименьшими потерями времени и с наименьшим шумом, чтобы этого достичь, надо принять сложность организаций как должное, а не бороться с ней, и научиться быстро находить выход из «лабиринта». Нужна помощь? – См. № 38 «Организационная гибкость».

 

3. У ТЕБЯ ЕСТЬ ПЛАН? ОПИШИ ПРОЦЕСС.

Большинство хорошо налаженных процессов начинаются с планирования. Что мне нужно, чтобы выполнить работу? Сколько у меня на это времени? Какие ресурсы мне понадобятся? Кто контролирует эти ресурсы – людей, средства, инструменты, материалы, поддержку? Какими средствами я располагаю? Как я могу расплатиться за необходимые мне ресурсы? Кто выиграет от моей победы? Кто проиграет?

 

Купи компьютерную программу типа ABC Flowcharter, которая рисует схемы PERT и GANT. Изучи ее. Используй сделанные этой программой схемы для ознакомления сотрудников. Используй блок-схемы в своих презентациях. Ничто не помогает выполнению работы так хорошо, как план. Он заставляет лучше использовать ресурсы. Он позволяет быстрее выполнять работу. Он позволяет предвидеть проблемы.

 

Спланируй работу от А до Я. Многим людям явно не хватает планирования: они не записывают последовательность действий и обязательно что-нибудь упускают. Попроси людей прокомментировать составленный план и проконтролировать, чтобы ничего не было упущено. Нужна помощь? – См. № 47 «Планирование».

 

4. ТЫ НЕТЕРПЕЛИВ? СЛЕДУЙ ПЛАНУ ВЫПОЛНЕНИЯ, ШАГ ЗА ШАГОМ.

Есть люди, знающие, какие шаги предпринять и какой процесс использовать для выполнения работы, но они слишком нетерпеливы, чтобы следовать этому процессу. Следовать процессу – значит делать периодические остановки, чтобы дать событиям развиваться по своему сценарию. Это означает ждать, когда у «старшего сторожа» найдется время и он обратит внимание на твои нужды. Правильный процесс требует времени.

 

6. КАКОВА ТВОЯ ЦЕЛЬ? ОПРЕДЕЛИ ЦЕЛИ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ.

Ничто так хорошо не держит процесс выполнения работы во временных и финансовых рамках, как цель и критерии оценки. Определи цели на весь проект и на отдельные задачи. Определи критерии оценки, чтобы ты и остальные могли отслеживать процесс относительно цели. Нужна помощь? – См. № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки».

 

7. БОРЬБА С РАВНЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ? СООТНОСИ ЛЮДЕЙ С ЗАДАЧАМИ.

Ты должен сделать так, чтобы люди и задания соответствовали друг другу. Все люди разные. Они обладают разными навыками, квалификацией и опытом. Вместо того, чтобы подходить ко всем одинаково, учитывай особенности каждого. По-настоящему равное отношение предполагает выдачу каждому человеку такого задания, которое соответствовало бы его/ее возможностям. Нужна помощь? – См. № 56 «Оценка людей».

 

8. ТЫ ПРОДУМАЛ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ НА САМЫЙ КРАЙНИЙ СЛУЧАЙ? ПРЕДСТАВЬ ПРОЦЕСС В РАЗВЕРНУТОМ ВИДЕ.

Что может пойти не так? Прокрути мысленные сценарии. Продумай ходы. Ранжируй возможные проблемы от наиболее до наименее вероятных. Продумай свои действия для случая наиболее вероятных проблем. Создай план для каждого такого случая.

 

Обрати внимание на самые слабые звенья, которые обычно представляют собой группы или элементы, находящиеся под твоим наименьшим контролем – те, кто работает на удаленных участках, консультанты или поставщики. Установи с ними более тесную связь. Нужна помощь? – См. № 51 «Решение проблем».

 

9. КАК ТЫ ОТСЛЕЖИВАЕШЬ ПРОГРЕСС? СОСТАВЬ ПЛАН ДЛЯ МОНИТОРИНГА ПРОГРЕССА.

Как ты можешь убедиться в том, что процесс разворачивается по графику? Можешь ли ты оценить время, требуемое для ее выполнения, или объем выполнения в процентах? Давай всем исполнителям обратную связь по мере выполнения работы.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

5. НУЖНА ПОМОЩЬ? ПОДДЕРЖКА ГРУППЫ.

Расскажи о целях работы людям, чья поддержка тебе необходима. Постарайся получить от них помощь. Люди, к которым обращаются за помощью, соглашаются на сотрудничество быстрее, чем люди, к которым не обращаются. Продумай, как могут выиграть люди, которые будут тебя поддерживать. Работу легче делать, когда все тянут в одну сторону. Легче работать, располагая всеми необходимыми инструментами и ресурсами. Легче работать, когда все, кто тебе нужен, стоят в твоем углу ринга и поддерживают тебя. Нужна помощь? – См. № 36 «Мотивация других» и № 60 «Создание эффективных команд».

 

10. ЗНАЕШЬ ЛИ ТЫ КОГО-НИБУДЬ, КТО МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ЭТО ХОРОШО? НАЙДИ МЕНТОРА.

Найди кого-нибудь в своем окружении, кто хорошо планирует. Посмотри, что он/она делает такого, чего не делаешь ты. Спроси у него, как он «чувствует процесс»..

 

1. ТЕБЕ ИНТЕРЕСНО, КАК ВСЁ ПРОИСХОДИТ? ПРОЧИТАЙ ОБ ЭТОМ.

Подпишись на The System Thinking, МА, 781 - 398-9700. Эта группа занимается изучением процессов – как они протекают и почему так, а не иначе. Они издают ежемесячный журнал и проводят семинары, рабочие группы и другие мероприятия, чтобы помочь тебе увидеть мир, как последовательность одновременно существующих систем или архетипов. Они анализируют события и процессы каждогодня и пытаются понять, почему они работают именно так.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Design thinking. Brown, Т. (2008). Harvard Business Review, 68(6), 84-92.
  • X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. Champy, J. A. (2002). New York: Warner Books.
  • Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для модернизирования архитектуры бизнеса. Гараедаги, Дж. (2011). Гревцов Букс.
  • Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Хаммер, М., и Чампи, Дж.А. (2007). Москва: Манн, Иванов и Ферьер.
  • Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Джестон, Дж, и Нелис, Дж. (2008). Санкт-Петербург: Символ-Плюс.
  • Juran on leadership for quality. Juran, j. M. (2003). New York: Free Press.
  • Organizing for high performance: Employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in the Fortune 1000: The CEO report. Lawler, E. E., Ill, Mohrman, S. A., & Benson, G. (2001). San Francisco: Jossey-Bass.
  • The wealth of knowledge: Intellectual capital and the twenty- first century organization. Stewart, T. A. (2001). New York: Doubleday.
  • Process design: Making it work: A practical guide to what to do when and how for facilitators, consultants, managers and coaches. Strachan, D. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Business process reengineering in Asia: A practical approach. Tan, A. (2007). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: