Честность и доверие

Доверие

Честность и надежность – необходимые составляющие успеха, основное и необходимое условие работы в команде. Без этих качеств ты фактически обречен на неудачу.

 

Очень трудно признаться себе, что окружающие сомневаются в нашей честности или не доверяют нам.

 

Обычные причины этого – личная неорганизованность, непоследовательность и привычки, которые могут привести к неприятностям.

 

Многие из нас просто не думают о последствиях своего поведения и о том, какими мы кажемся окружающим.

 

Отсутствие честности в более общем смысле означает, что люди просто не верят тому, что ты говоришь.

 

 

 


 

РАЗВИТО:

  • Пользуется доверием коллектива 
  • Имеет репутацию прямого и правдивого человека
  • Умеет преподнести «горькую правду» правильным и способствующим работе образом
  • Не выдает тайн
  • Признает свои ошибки
  • Не старается создать о себе ложного впечатления для своей выгоды

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не пользуется всеобщим доверием
  • Ведет себя уклончиво или не имеет твердой позиции
  • Может относиться к людям предвзято или с безразличием 
  • Считается непоследовательным, поскольку его дела расходятся со словами
  • Не умеет сохранить конфиденциальность и разглашает дела организации
  • Дает обещания, которые не может выполнить
  • Не отслеживает свои дела, создавая проблемы другим 
  • Обвиняет других в своих ошибках
  • Преследует только свои интересы

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Избегаешь конфликтов
  • Твои слова расходятся с делом
  • Уклоняешься или скрываешь правду
  • Слишком честолюбив
  • Не умеешь сохранить конфиденциальность
  • Не можешь сказать «нет»
  • Проявляешь излишнюю горячность
  • По-разному обращаешься с разными людьми
  • Не имеешь твердой позиции

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

3. Доступность

23. Справедливость по отношению к подчиненным

33. Умение слушать

57. Работа в одиночку

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Временами действует слишком прямо, приводя окружающих в замешательство и причиняя им неудобство
  • Доводит открытость и честность до того, что они мешают работе
  • Настолько привержен «голым фактам», что неспособен делать разумные выводы, оценивать мнения или находить виновных, даже когда это необходимо

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

2. Работа в неопределенных ситуациях

5. Деловая проницательность

14. Творческие способности

33. Умение слушать

38. Организационная гибкость

42. Отношения с коллегами

46. Широкий кругозор

52. Управление процессами

54. Самосовершенствование

56. Оценка людей

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. ТЫ УВЕРТЛИВЫЙ ЧЕЛОВЕК? ГОВОРИ ТО, ЧТО НУЖНО.

Увертливый ли ты человек? Ты не двигаешься вперед, чрезмерно долго изучая задачу? Молчишь ли ты, когда надо говорить? Бывает ли так, что ты не решаешься сказать то, что надо и смягчаешь выражения до того, что искажаешь смысл высказывания? Колеблешься ли ты и замедляешь ли темп речи, когда тебе надо высказать что-то по-настоящему трудное для тебя? Считают ли окружающие, что ты скрываешь от них информацию, пусть и ненамеренно? Потренируйся: сформулируй два-три ясных заявления, которые ты будешь отстаивать, и проверь их на людях, которым ты доверяешь. Держи сотрудников в курсе проблем и фактов, которые им следует знать. Будь точным и никого не обвиняй. Не смягчай и не злоупотребляй выражениями с частицей «бы» – говори прямо.

 

2. СЛИШКОМ СТРЕМИШЬСЯ «СОВЕРШИТЬ ПРОДАЖУ»? НЕ ПРЕУВЕЛИЧИВАЙ И НЕ ДАВАЙ НЕСБЫТОЧНЫХ ОБЕЩАНИЙ.

Слишком много рвения? Ты до того горячишься, стараясь убедить других или объяснить свою точку зрения, что в пылу аргументов совершаешь необдуманные поступки? Преувеличиваешь и приукрашиваешь? Клиент, которого ты привлекаешь нереалистичными обещаниями, будет навсегда потерян для тебя, как только узнает, что ты не можешь их выполнить. Можешь ли ты сказать клиенту «нет»? Не приводит ли твоя излишняя услужливость к неприятным последствиям? Боишься ли ты, что люди подумают, что ты не хочешь им помочь? Если ты не можешь выполнить то, что обещал, о помощи говорить не приходится. Не трать зря время, а прямо скажи клиенту о возникшей проблеме; попробуй заключить с ним другую сделку или попроси его пересмотреть список требуемой продукции. Не обещай того, что не сможешь доставить. Если ты не знаешь в точности, скажи: «Я сообщу вам, как только выясню это». Говори «да» или «нет» – не говори «я постараюсь». Если ты не знаешь, так и скажи и переходи к тому, что тебе известно. Не расхваливай товар «до небес», постарайся ограничиться его реалистичной оценкой.

 

3. СЛИШКОМ МНОГО БОЛТАЕШЬ? НЕ РАЗГЛАШАЙ ЗАКРЫТОЙ ИНФОРМАЦИИ.

Разглашаешь конфиденциальные сведения? Некоторые люди считаются ненадежными, потому что они разглашают сведения, считающиеся конфиденциальными. Разберись, что значит сохранять конфиденциальность. Соблюдай следующие правила: Не разглашай личную информацию. Не соглашайся с собеседником слишком быстро по вопросу конфиденциальности сведений, касающихся работы, юридических или этических вопросов. Сразу предупреди: «Перед тем, как вы мне расскажете об этом, я хочу вам сказать, что не могу обещать сохранить конфиденциальными сведения, касающиеся нашего отдела или юридических и этических аспектов». Сразу спроси: «Это конфиденциальная информация?». Если кто-то жалуется на неэтичное поведение сотрудника организации, скажи, что ты ничем не можешь ему помочь, поскольку ничего не знаешь «из первых рук». Не продолжай обсуждение этого вопроса, пока жалобщик не представит доказательства или не поговорит с этим сотрудником. Как правило, конфиденциальность не гарантируется в случаях, затрагивающих производственные, юридических и этические аспекты. Как правило, конфиденциальность не гарантируется в случаях, затрагивающих вопросы личной безопасности. Даже врачи и психиатры в этих случаях нарушают конфиденциальность, передавая властям информацию о возможной опасности. Тебе достаточно проговориться всего несколько раз, чтобы заслужить в своей организации репутацию ненадежного человека.

 

4. ПОКУПАЕШЬ РАСПОЛОЖЕНИЕ ЛЮДЕЙ И ИХ БЛАГОСКЛОННОСТЬ? ТЕМ САМЫМ ТЫ УПУСКАЕШЬ ИЗ ВИДУ СВОЙ ОСНОВНОЙ ПЛАН.

«Покупаешь» ли ты привилегии? Считают ли окружающие, что ты разглашаешь информацию и используешь друзей в личных целях? Если ты уже заслужил такую репутацию, ее трудно изменить. Между таким положением дел и нормальным процессом работы организации лежит очень тонкая граница: в самом деле, друзья передают друг другу информацию, заключают между собой сделки, организуют «сети поддержки»; обмен информацией – часть этого нормального процесса. Вот несколько несложных правил, которые помогут тебе не переходить границу:

1. Убедись, что ты сообщаешь информацию в интересах дела, а не в личных целях.

2. Убедись, что передача информации способствует производительности, эффективности или качеству работы; в этом случае твоя личная выгода является только побочным результатом.

3. Если ты обращаешься с просьбой или сообщаешь информацию тому, кого ты недостаточно знаешь, убедись в его надежности.

 

5. СЛОЖНО ПРИЗНАВАТЬ ОШИБКИ? БЕРИ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Трудно ли тебе признавать свои ошибки? Пытаешься ли ты переложить вину на других? Действуют ли твои сотрудники вслепую, потому что ты не предупредил их заранее? Люди, правильно относящиеся к собственным ошибкам, обычно делают следующее:

1. Быстро признают ошибку и сообщают всем заинтересованным лицам, как она могла бы на них повлиять.

2. В случае необходимости публично признают ошибку; несут личную ответственность.

3. Показывают, чему они научились, чтобы больше не совершать эту ошибку.

4. Двигаются дальше, не «зацикливаясь» на ошибке.

 

6. СТРЕМИШЬСЯ ИЗБЕЖАТЬ КОНФЛИКТА? ВСТРЕЧАЙ ПРОБЛЕМЫ СМЕЛЕЕ.

Стараешься избежать конфликта? Высказываешь ли ты все, что необходимо, в ходе собрания или сделки? Говоришь ли ты только то, что, как ты знаешь, не вызовет недовольства? Говоришь ли ты что-либо только для того, чтобы избежать несогласия или спора? Такие типы поведения неизбежно приведут к неприятностям, когда станет известно, что ты говорил что- то другое в другой ситуации или другому человеку, или когда окружающие увидят, что ты не выполняешь того, о чем говорил. Нужна помощь? – См. №12 «Управление конфликтами».

 

7. СЛИШКОМ ЗАЩИЩАЕШЬ ИНФОРМАЦИЮ? ДЕЛИСЬ С ДРУГИМИ ТОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ, КОТОРАЯ ИМ НУЖНА.

Ты одиночка. Общителен ли ты? Работаешь ли ты один или стараешься так работать? Скрываешь ли ты информацию? Включены ли пункты, связанные с передачей информации, в твое расписание? Сообщаешь ли ты какие-то сведения только для того, чтобы получить .преимущества или одобрение? Знают ли окружающие, что и зачем ты делаешь? Известны ли тебе вещи, которые пойдут на пользу работе, но у тебя нет времени их сообщить? В большинстве организаций, такие и подобные качества негативно отражаются на работе. Организации работают в непрерывном потоке информации. Любовь к одиночеству и предпочтение спокойной жизни за закрытыми дверями не помешают тебе только в том случае, если ты будешь делиться с руководством, равными по должности и с подчиненными информацией, которая им нужна и которую они хотели бы получить. Постарайся узнать у каждой группы, с которой ты контактируешь, какие сведения они хотели бы получить, и предоставь их.

 

8. СТОЛКНУЛСЯ С ЭТИЧЕСКОЙ ДИЛЕММОЙ? УЧИСЬ ОПРЕДЕЛЯТЬ, КОГДА И КАК БИТЬ ТРЕВОГУ.

Доносы. Это непростая тема. Знаешь ли ты что-то такое, что должны знать другие, но что может вызвать неприятности и шум, когда станет общим достоянием? Необходимо мужество, чтобы своевременно передать информацию тому, кто должен об этом знать. Каждый из нас видит, замечает или узнает вещи, о которых должны знать другие. Часто это касается негативной информации: что-то идет не так, как надо, или что-то скрывается; кто-то утаивает важные сведения или что-то развивается в неверном направлении. У доносительства есть хорошая и плохая стороны: с одной стороны, организация может выиграть, но, с другой стороны, определенные люди могут проиграть. В общем случае, мы советуем найти нужного человека и проинформировать его.

 

9. НЕ УДАЕТСЯ РЕШИТЬ ПОСТАВЛЕННУЮ ЗАДАЧУ? ВСЕГДА ДОВОДИ ДЕЛО ДО КОНЦА.

Неорганизованность. Проверяешь ли ты выполнение простых заданий? Своевременно ли отвечаешь на телефонные звонки? Передаешь ли материал или информацию, как обещал? Выполняешь ли задачи, которые обещал выполнить? Если нет, ты рискуешь нанести урон твоим отношениям с людьми. Если ты склонен к безответственности, сосредоточься на человеке, с которым взаимодействуешь, – что он должен узнать, чтобы произвести необходимые изменения? Если тебе свойственно забывать, старайся записывать. Если ты не укладываешься в срок, предупреди об этом и назначь другую дату завершения работы, которую ты ни в коем случае не должен нарушать. Тебе вечно не хватает времени? Ты хотчешь сделать то-то и то-то, но все руки не доходят? Для тебя характерно отводить на выполнение задачи такое время, которое потом оказывается недостаточным? Если тебе хронически не хватает времени, напиши расписание на каждый день с указанием времени выполнения каждого дела – это научно установленный способ наилучшего использования времени. По данному вопросу существует целый ряд книг, доступных в любом магазине; ты также можешь прослушать соответствующие лекции. Делегировать ответственность подчиненным – еще один хороший способ более эффективного использования времени.

 

10. ЛЮДИ ТЕБЕ НЕ ДОВЕРЯЮТ? РЕШИ ПРОШЛЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ПРИЧИНОЙ КОТОРЫХ БЫЛА ТВОЯ НЕНАДЕЖНОСТЬ.

Может быть, тебе действительно не хватает надежности. Ты уклоняешься, саботируешь, интригуешь ради собственной выгоды, подводишь других, не выполняешь своих обязательств. Ты оправдываешь такой стиль поведения, говоря, что жизнь трудна, и ты просто делаешь свою работу. В конце концов, ведь цель оправдывает средства. Ты используешь других, чтобы облегчить себе жизнь. Во-первых, подумай, действительно ли ты руководствуешься правильной философией жизни и действительно ли ты хочешь быть именно таким человеком. Во-вторых, удостоверься, что твою карьеру в данной организации стоит продолжать. Не сжег ли ты слишком много мостов? Лучше всего честно признаться, что ты регулярно подводил людей и не выполнял свои обязательства. Поговори со своим руководителем или старшим товарищем, чтобы выяснить, сможешь ли ты оправдаться. Если да, поговори с каждым, кого ты подвел и посмотри на их реакцию. Скажи им, что отныне ты будешь вести себя по-другому. Спроси у них, что тебе следует прекратить делать и можно ли исправить это положение. Нужна помощь? – См. №105 «Подрыв доверия».

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

Используй различные способы обучения (расспроси людей о том, что привело их к успеху в этом «соревновании», наблюдай за людьми, не беседуя с ними, изучай модели, читая книги и просматривая фильмы).

 

Выбирай и изучай различные ролевые модели, которые дают результат на работе и вне работы. Копируй хорошие модели. Избавляйся от использования плохих моделей.

 

Приобрети наставника и проси других обучать тебя. Сойдись с коллегами, чтобы вместе учиться и получать отзывы..

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Transparency: How leaders create a culture of candor. Bennis, W., Goleman, D., & O'Toole, J. (with Ward Biederman, P.). (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • The answer to how is yes: Acting on what matters. Block, P. (2001). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Transforming work: The five keys to achieving trust, commitment & passion in the workplace. Boverie, P E., & Kroth, M. (2001). Cambridge, MA: Perseus Publishing.
  • Leading in tough times: The manager's guide to responsibility, trust, and motivation. Deems, R. S., & Deems, T. A. (2003). Amherst, MA: HRD Press.
  • The trusted leader: Bringing out the best in your people and your company. Galford, R. M., & Siebold Drapeau, A. (2002). New York: Free Press.
  • Trust or consequences: Build trust today or lose your market tomorrow. Golin, A. (2004). New York: AMACOM.
  • Who will do what by when? How to improve performance, accountability and trust with integrity. Flanson, T„ & Hanson, B. Z. (2005). Longwood, FL: Power.
  • Absolute honesty: Building a corporate culture that values straight talk and rewards integrity. Johnson, L., & Phillips, B. (2003). New York: AMACOM.
  • The balanced company: A corporate integrity theory. Kaptein, M., & Wempe, J. (2002). Oxford, UK: Oxford University Press.
  • Советник, которому доверяют. Майстер, Д.Х., Грин, К.Х., и Галфорд, Р.М.(2009). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • The bottom line on integrity. McKay, Q. (2004). Layton, UT: Gibbs Smith.
  • Leading change. O'Toole, J. (1996). Boston: Harvard Business School Press.
  • Trust and betrayal in the workplace. Reina, D. S., & Reina, M. L. (2006). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • West Point: Character leadership education: A book developed from the readings and writings of Thomas Jefferson. Remick, N. T. (2002). New York: RPR.
  • The right thing: Conscience, profit and personal responsibility in today's business. Seglin, J. L. (2006). Rollinsford, NH: Spiro Press.
  • Authentic conversations: Moving from manipulation to truth and commitment. Showkeir, J., & Showkeir, M. (2008). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • The integrity dividend: Leading by the power of your word. Simons, T. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Building trust: In business, politics, relationships, and life. Solomon, R. C, & Flores, F. (2001). Oxford, UK: Oxford University Press.
  • Truth, trust, and the bottom line. Tracy, D., & Morin, W. J. (2001). Chicago, IL: Dearborn Trade.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: