Эмоциональное лидерство

Эмоции лидеров обладают заразительной силой. Когда лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие процветает; если сеет разрушение и дисгармонию – бизнес идет ко дну.

 

Используя данные многолетних наблюдений за компаниями мирового уровня, авторы книги показывают, что «эмоциональные лидеры» – будь то управляющие, менеджеры или политики – отличаются не только профессиональным мастерством и проницательностью, но и умением налаживать контакты с людьми: вдохновлять, воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу.

 

Давайте выясним, каким образом лидер вызывает в людях живой отклик и стимулирует их активность, и как на практике реализуется такое лидерство, что применительно не только к отдельному руководителю, а и к команде и целой организации. 

 

 

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО

 

Первоосновы

 

Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удастся вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так много значит для успеха.

 

Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову. Без сомнения, первобытные лидеры – шаманы или вожди племени – завоевали свой статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью, или если предстояла серьезная работа.

 

Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива. И в современной организации эта эмоциональная задача – хотя уже не столь явная – остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня – от зала заседаний совета директоров до торгового зала. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива.

 

 

Открытая система

 

Причина столь большой значимости поведения лидера – того, каким образом что-либо делает, – заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение.

 

Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников. Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лимбическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, способные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого человека. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выброс окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспектах социальной жизни происходит наложение наших физиологий друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом.

 

Наблюдения, проводившиеся в отделениях интенсивной терапии, показали, что ободряющее присутствие другого человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет производство жирных кислот, приводящих к закупорке артерий. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции. В начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу обычного пятнадцатиминутного разговора их физиологические характеристики сближаются – это явление получило название зеркального отражения. Такое взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления конфликта, когда гнев и обида взаимно отражаются и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодействий этот эффект менее заметен. И уже совсем маловероятно такое явление во время эмоционально нейтральной дискуссии.

 

Лидерство и влияние

 

Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на боса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства.

 

Люди-магниты

 

Кем бы ни был эмоциональный лидер группы, он, по всей видимости, обладает умением играть роль лимбического «центра притяжения», оказывающего ощутимое влияние на эмоциональное состояние окружающих его людей. Последите, например, за работой одаренного актера, и вы увидите, как легко он вовлекает аудиторию в свою эмоциональную орбиту. Передает ли он муки вероломства или радость триумфа – аудитория переживает те же чувства.

 

Чем лучше лидер владеет искусством выражать свои эмоции, тем с большей силой они будут распространяться. Но передача чувств, конечно, не зависит от сценического мастерства лидера.

 

"Чем более открытыми являются лидеры – иными словами, насколько явно они способны выразить собственный энтузиазм, – тем скорее и другими овладеют такие же сильные чувства." Дэниел Гоулман.

 

Лидеры с таким талантом действуют как эмоциональные магниты, и совершенно естественно, что люди к ним тянутся. Обратите внимание, с какими лидерами люди предпочитают работать – скорее всего, они излучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмоциональным интеллектом привлекают талантливых людей – одаренным специалистам приятно работать в таком соседстве.

 

Хорошее настроение – и работа пойдет на лад

 

Когда у людей хорошее настроение, они выкладываются на работе. Например, давайте обратимся к результатам изучения деятельности 62 генеральных дикторов и других представителей высшего менеджмента. Эти руководители возглавляли компании из списка Fortune 500, а также ведущие компании США в сфере услуг и государственные учреждения.

 

Руководителей и членов их команд (главных управляющих) тестировали на предмет оптимизма – в смысле энергии, энтузиазма и решительности. Их также спрашивали, насколько часто в возглавляемых ими организациях случаются беспорядки и конфликты – ссоры, разногласия на совещаниях и эмоциональные столкновения (в противовес идейным расхождениям). Результаты исследования показали, что чем более позитивно настроены менеджеры высшего звена, чем более слаженно они работают в команде, тем лучше результаты деятельности организации. И наоборот, чем дольше компанией управляют менеджеры, которые не ладят друг с другом, тем хуже положение компании на рынке.

Таким образом, «групповой IQ», т. е. общая сумма максимально выраженных талантов каждого члена группы, зависит от эмоционального интеллекта группы, проявляющегося в сплоченности коллектива.

 

Количественная оценка «климата» компании

 

Как известно, жизнерадостно настроенные работники, скорее всего, не поленятся сделать нечто выходящее за рамки их обязанностей, чтобы удовлетворить запросы клиента, и, следовательно, результаты их работы будут лучше.

 

"Выявлена следующая закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процента роста дохода." Ричард Бояцис.

 

Если климат в компании определяет коммерческие результаты, то какие факторы тогда ответственны за сам этот климат? Примерно на 50-70% создание климата в организации зависит от действий одного человека – лидера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей.

 

 

РЕЗОНАНСНОЕ ЛИДЕРСТВО

 

Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

 

В противовес диссонансному лидеру, существует резонансный. Один из главных признаков резонансного лидерства является наличие сторонников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и продлевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоциональные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе.

 

В деловых кругах известно изречение: «Единство команды – это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их преданность, – это эмоции, которые они испытывают.

 

"Умение вызвать резонанс – признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия энтузиазм находят отклик у каждого члена группы." Энни Макки.

 

Лидерство и строение мозга

 

Нет в мире птиц, что могли бы летать с одним крылом. Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли. Это два крыла, которые позволяют лидеру подниматься ввысь.

 

Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером.

 

Несмотря на ту огромную ценность, которую деловая культура зачастую приписывает интеллекту, наши эмоции в буквальном смысле мощнее нашего интеллекта. В моменты опасности наши эмоциональные центры – лимбическая система – подчиняют себе всю мыслительную деятельность.

 

Существуют веские причины, почему эмоции настолько сильны. Они крайне важны для выживания, поскольку именно через эмоции мозг предупреждает нас об угрозе в критической ситуации и предлагает план незамедлительного действия: бороться, бежать, замереть.

 

Таким образом, с биологической точки зрения искусство резонансного лидерства сплетает воедино наш интеллект и наши эмоции. Разумеется, для уверенного принятия решений лидерам необходима определенная деловая хватка и навыки логического мышления. Если они попытаются обойтись одним только интеллектом, то упустят важную составляющую грамотного управления.

 

 

НЕЙРОАНАТОМИЯ ЛИДЕРСТВА

 

"Навыки эмоционально интеллекта не являются врожденными. Эти способности можно развить, и каждая из них вносит свой вклад в развитие искусства резонансно лидерства, а следовательно, и в достижение более высокой эффектности." Дэниел Гоулман.

 

Наш основной аргумент в нескольких словах можно сформулировать так: лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик.

 

В основе этого утверждения лежит теория эффективности, которая выявляет связь между неврологией основных составляющих эмоционального интеллекта и лидерскими навыками. Эти навыки эмоционального интеллекта, в свою очередь, являются строительным материалом для таких форм лидерства, которые способны вызывать резонанс.

 

Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки

 

ЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем собой

 

Самосознание

  • Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
  • Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
  • Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

 

Самоконтроль

  • Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы
  • Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
  • Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
  • Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества
  • Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
  • Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

 

СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми

 

Социальная чуткость

  • Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
  • Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
  • Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей

 

Управление отношениями

  • Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
  • Влияние: владение рядом тактик убеждения
  • Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
  • Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
  • Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
  • Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
  • Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды

 

Самосознание

 

Упрощенно, самосознание – это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но и не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя – настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками.

 

"Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо осознают свои цели и мечты." Ричард Бояцис.

 

Возможно, самый красноречивый (хотя не самый заметный) признак самосознания – это пристрастие к рефлексии и вдумчивое отношение к делу.

 

Интуитивные догадки

 

Интуиция – способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость – обязательно присуща лидеру, обладающему развитым самосознанием. Почему же в сегодняшнем бизнесе, среди изобилия доступной лидерам точной информации, этому шестому чувству находится место? Потому что, согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения.

 

Иными словами, интуиция дает наделенным эмоциональным интеллектом лидерам прямой доступ к накопленной ими жизненной мудрости по нужной в данный момент тематике. И требуется только внутренняя настройка самосознания, чтобы уловить и распознать этот сигнал.

 

Главное испытание для лидера: развитие самоконтроля

 

Из самосознания (понимания собственных эмоций и ясного осознания поставленной цели) вытекает самоконтроль – источник энергии, необходимой всем лидерам, которые хотят добиться желаемого результата. Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции.

 

В этом случае самоконтроль – нечто, подобное непрерывному внутреннему диалогу, – является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю.

 

"Лидеры, которые умеют сохранять оптимизм и приподнятое настроение, даже в крайне затруднительных обстоятельствах, излучают положительные эмоции, вызывающие резонанс." Энни Макки.

 

Социальная чуткость и «танго» лимбических систем

 

Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия). Способность проникаться чувствами другого человека связана с работой нейронов тех отделов мозга, что связаны с миндалевидным телом. С их помощью мы распознаем эмоции другого человека через выражение лица и тон голоса, т. е. во время беседы мы постоянно воспринимаем чувства нашего собеседника.

 

Таким образом, структуры мозга, связанные с миндалевидным телом, дают нам возможность адекватно воспринимать эмоции собеседника. Исследователи эмпатию называют лимбическим резонансом – «симфонией взаимного обмена и внутренней адаптации», посредством которой собеседники гармонизируют свои эмоциональные состояния. Социальная чуткость – и особенно сопереживание – имеет решающее значение для достижения основной задачи лидера – создания резонанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации.

 

Управление отношениями

 

Кроме самосознания, самоконтроля и сопереживания есть еще одна составляющая эмоционального интеллекта – управление отношениями. Этот элемент включает наиболее явные инструменты лидерства: умение убеждать, способность регулировать конфликты и взаимосвязь этих навыков. Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. Управление отношениями, однако, не столь простая вещь, как кажется. Это не только вопрос дружелюбия, хотя люди с развитыми социальными навыками редко бывают недоброжелательными. Более точно управление отношениями можно определить как доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта.

 

 

ЛИДЕРСКИЙ РЕПЕРТУАР

 

 

Искренний эмоциональный отклик не возникает в ответ на проявление хорошего настроения лидеров или их умения говорить вовремя нужные слова – он появляется на свет благодаря целому набору согласованных действий, которыми пользуется руководитель. Эти действия образуют своеобразные стили лидерства. Как правило, эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.

 

Стили лидерства Как строится резонанс Воздействие на климат в организации Уместно использовать
Идеалистический Лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего Сильнейшее позитивное

Когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения

 

Обучающий Лидер связывает желания людей с целями организации Весьма позитивное

Чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

 

Товарищеский Лидер создаст гармонию путем сближения людей Позитивное

Чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения

 

Демократический Лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности Позитивное

Чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела

 

Амбициозный Лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач Часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения

Когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

 

Авторитарный Лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях Крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им

В кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

 

 

 

ДИССОНАНСНЫЕ СТИЛИ

 

 

Различные исследования говорят о том, что в большинстве случаев амбициозность ухудшает климат в организации. В основном потому, что слишком велики эмоциональные издержки неумеренного использования данного стиля. По существу, дилемма амбициозного лидера состоит в следующем: чем большее давление лидер оказывает на подчиненных, чем сильнее стремится получить результат, тем большее смятение в коллективе это рождает. Умеренный прессинг может придать людям сил – например, когда надо срочно выполнить работу, – однако непрерывный прессинг лишь подрывает устои.

 

Из чего складывается эффективная амбициозность

 

Что же нужно для того, чтобы стать удачливым амбициозным лидером? Эмоционально-интеллектуальная основа этого стиля – настойчивое стремление к высоким достижениям, поиск новых способов повышения производительности в сочетании с большой долей инициативы при использовании благоприятных возможностей. Присущая им воля к победе заставляет их искать новые подходы, которые повысят результативность их усилий, а также производительность подчиненных. В общем и целом амбициозный стиль лидерства может быть эффективным, если используется в сочетании с другими подходами: например, с энтузиазмом идеалистического стиля или сплачивающим коллектив талантом товарищеского стиля.

 

Неудивительно, что, согласно нашим данным, из всех стилей лидерства авторитарный является в большинстве ситуаций наименее эффективным. Посмотрим, как использование этого стиля отражается на общей атмосфере. Поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверху вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и организационный климат резко ухудшается.

 

Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность.

 

Когда эффективен авторитарный стиль

  • В условиях реорганизации, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело
  • В чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебного поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику
  • При строении отношений с сотрудниками с тяжелым характером

 

Что для этого требуется

 

Эффективное руководство в авторитарном стиле базируется на трех навыках эмоционального интеллекта: влиятельности, стремлении к достижениям и инициативности. Важную роль играют также самосознание, самоконтроль и эмпатия: эти способности помогают авторитарному лидеру не сбиться с пути.

 

Беседы с двумя миллионами сотрудников 700 американских компаний показали, что главным фактором продолжительности работы человека в компании – и уровня его производительности – служит качество отношений с его непосредственным руководителем.

 

"Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя." Дэниел Гоулман.

 

 

СТАНОВЛЕНИЕ РЕЗОНАНСНОГО ЛИДЕРА

 

Лидеры чаще других сталкиваются с трудностями, когда речь идет о получении искренних отзывов об их работе, в особенности о том, насколько хорошо они проявляют себя именно как лидеры. А учитывая ту роль, которую играет в первоклассном лидерстве эмоциональный интеллект, руководителю необходимо знать, какие из его навыков требуют совершенствования.

 

"Парадокс в том, что чем более высокое положение в организации занимает лидер, тем сильнее нужна ему обратная связь." Ричард Бояцис.

 

Когда мы проанализировали данные по уровням управления, вскрылась удивительная картина: по сравнению с сотрудниками, занимающими более низкие ступени служебной лестницы, руководители и менеджеры высшего звена выше оценивали свои способности по двадцати категориям эмоционального интеллекта, чем их подчиненные. Иными словами, чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение – и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения. В результате такого искажения восприятия разрыв между тем, что мнили о себе руководители и менеджеры, и тем, что думали о них подчиненные, оказывался тем шире, чем выше было должностное положение лидера. Руководители самого высокого уровня имели наименее адекватное представление о своем поведении по отношению к другим сотрудникам.

 

Таким образом, нет сомнений в том, что поиск честной информации о лидерских способностях руководителя может стать жизненно необходимым для развития его самосознания, а следовательно, для личностного совершенствования и роста эффективности.

 

Высокая мотивация играет в развитии лидерских качеств решающую роль: чтобы изменить привычку, приходится работать больше и дольше, нежели обучаясь чему-либо впервые. Развитие эмоционального интеллекта возможно только при искреннем желании и напряженных усилиях. Короткий семинар тут не поможет, нельзя этому научиться и по учебнику типа «сделай сам». Лимбическая система обучается очень медленно и требует большой тренировки, поэтому, чтобы укрепить, например, такие способности, как эмпатия, нужны более серьезные усилия, чем, скажем, для того чтобы стать экспертом по анализу рисков. Но это возможно.

 

Основу развития необходимых лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение – целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой вы являетесь и/или какой хотите быть. Это требует, прежде всего, создания цельного образа вашего идеального «я», а также точной картины вашего реального «я» – иными словами, осознания того, кем вы являетесь на данный момент.

 

Такая модель обучения была разработана Ричардом Бояцисом, который уже в течение 30 лет работает в области развития лидерских навыков – как консультант по организационному поведению и независимый исследователь. Согласно этой модели существует пять стадий цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «я».

 

1. Мое идеальное «я»: кем я хочу быть?

2. Моя реальная сущность: кто я есть? Каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной?

3. Моя программа самосовершенствования: как я могу развивать свои достоинства, одновременно сокращая разрыв между реальным и идеальным «я»?

4. Внедрение в практику новых способов поведения, новых навыков и дальнейшая работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения.

5. Установление надежных и доверительных отношений с окружающими, которые делают возможными все эти изменения.

 

В идеале приближение к заветному образу происходит через осознание раскола между идеальным и реальным – через внезапное открытие, которое не только стимулирует самосознание, но и пробуждает стремление к изменениям.

 

 

НЕ БОЙТЕСЬ МЕНЯТЬСЯ

 

 

Подвижный идеал

 

Мечты и стремления людей меняются на протяжении их карьеры: люди пересматривают свои ценности, жизненные и трудовые принципы. Точно так и наше идеальное «я» подвержено метаморфозам. Эти изменения не только определяют, какие способности и навыки человек готов использовать, но и обусловливают, когда желание изменить мир захватывает его целиком и даже способно «завести» других. Порой человек перестает следовать своему призванию, когда ничего не меняет в своей жизни, игнорирует появление новых желаний и устремлений.

 

«Лидер – это человек, которым движет надежда». Наполеон.

 

Перед каждым лидером стоит сложная задача – найти надежду, живущую в его душе. Тогда появится возможность вызвать в своем сознании и описать свой образ идеального «я» и вытекающие из него коллективные идеалы — а значит, повести в том же направлении других.

 

Однако такой тип лидерства требует не только создания идеального образа, но и ясного представления о реальной ситуации.

 

 

МЕТАМОРФОЗЫ. КАК ЗАКРЕПИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

 

 

План обучения

 

Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Наиболее правильный план обучения помогает сконцентрировать внимание на том, кем вы хотите стать – на вашем собственном идеале, – а не на чужом представлении о вашей личности. Такой подход должен привести к выработке значимых стандартов производительности, а не просто следовать неким произвольным, нормативным критериям успеха, которые не обязательно будут соответствовать вашим личным целям. Формулируя конкретные, выполнимые задачи, лучше всего связывать их с целями, которые служат для вас стимулом и вызывают к жизни все ваши таланты.

 

Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным-давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настойчиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания. Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека.

 

Для того чтобы обучение было эффективным:

  • Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера.
  • Совершенствование должно соответствовать личным целям человека, а не «идеалам», навязанным извне.
  • План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способами, – «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным.
  • Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укладываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев.
  • Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятельными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.

 

Стоить отметить, что не существует одного «верного» способа планировать будущее. Исследования показали, что это глубоко индивидуальный процесс. Поэтому, когда люди пытаются следовать навязанной им модели, эти искусственные планы обычно вскоре кладутся под сукно и предаются забвению. Тест для определения предпочтительного стиля обучения (Learning Style Inventory) был разработан Дэвидом Колбом, который пришел к выводу, что люди чаще всего учатся, используя один из следующих способов усвоения материала:

  • Конкретная практика: реальный опыт позволяет человеку понять и почувствовать, с чем он имеет дело. 
  • Размышление: предполагает анализ чужого и своего собственного опыта.
  • Построение модели: создание теории, которая наполняет смыслом наблюдаемые явления.
  • Метод проб и ошибок: человек стремится опробовать разные варианты, активно экспериментируя с новыми подходами.

 

"Каждый человек в неравной степени овладевает разными лидерскими навыками, подобно тому, как игрок в гольф может постичь секреты разных ударов, но так и не сумеет обращаться с короткой клюшкой." Энни Макки.

 

Однако, как мы уже знаем, этот результат можно улучшить, если сделать следующие три вещи: дать себе отчет в наличии неэффективных привычек, сознательно практиковаться в применении лучшего подхода, закреплять эти навыки при каждой возможности, пока не появится автоматизм.

 

Ключом к тому, чтобы новые привычки стали для лидера неотъемлемой частью его личности, является широкая практика, позволяющая в совершенстве овладеть нужными навыками. В противном случае может возникнуть рецидив – возврат старых навыков. Если вы когда-нибудь играли на музыкальном инструменте, то знаете, что, репетируя пьесу достаточно долго, можно исполнять ее без ошибок – начинаешь чувствовать себя уверенно и, играя перед учителем, можешь блеснуть. Но на выступлении, волнуясь, можно забыть какие-то фрагменты произведения. Поэтому профессиональные музыканты не довольствуются таким уровнем знакомства с материалом: они репетируют, репетируют и репетируют. И практикуются до тех пор, пока пальцы на инструменте или дыхание в паузах между музыкальными фразами не станет автоматическим. Они трудятся до тех пор, пока не начинают исполнять, совершенно не думая о процессе воспроизведения звука.

 

Аналогичным образом необходимо менять установки мозга при развитии лидерских навыков, ломая старые привычки и обучаясь новым, а это требует продолжительной практики, повторения новых навыков до тех пор, пока не сформируются и не укрепятся новые нейронные пути. Вы поймете, что новая привычка вами твердо усвоена, когда сможете легко придерживаться нового способа поведения достаточно длительное время, а не только в течение недели или месяца.

 

 

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ КОЛЛЕКТИВА

 

 

Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке. Необходимо, чтобы они прочувствовали это на эмоциональном и даже интуитивном уровне. Однако само по себе осознание дискомфорта еще не создает возможности для изменений. Члены группы должны обнаружить источник неудовлетворенности – иными словами, определить эмоциональные установки, а последние обычно не сводятся к жалобе на «плохого босса». Как только будут определены эмоциональные установки и нормы (в команде) или культура (в организации), можно строить идеальный образ группы.

 

Как показано в работе Ванессы Драскат, профессора Школы менеджмента Уэдерхеда Университета Западного резервного района, и Стивена Вольфа, профессора Школы менеджмента колледжа Мэрист, коллективный эмоциональный интеллект есть ключевой признак, отличающий высокопроизводительные команды от середнячков. По мнению этих специалистов, эмоциональный интеллект команды определяет ее способность управлять своими эмоциями в русле поддержания «доверия, целостности и эффективности группы» и таким образом позволяет максимизировать организацию, сотрудничество и производительность.

 

Выявление эмоциональных установок коллектива

 

Лидер, который хочет создать команду, обладающую эмоциональным интеллектом, может начать с того, чтобы помочь команде развить коллективное самосознание. Именно в этом заключается настоящая работа лидера: отслеживать эмоциональное состояние коллектива и помогать его членам распознавать любой скрытый диссонанс. Только когда команда честно проанализирует и эмоциональные установки, может появиться желание их изменить. Даже оценивая общее настроение в самых простых выражениях типа «что-то здесь не так», команда делает первый важный шаг на пути к переменам.

 

 

ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЙ И ЖЕЛАЕМЫЙ ОБРАЗ КОМПАНИИ

 

 

Вдохновение и Час Крысы

 

Задавшись целью создать образ, способный преобразить культуру компании на началах гармонии, лидеры – если они не обделены эмоциональным интеллектом – прежде всего обращаются к своей душе: анализируют свои чувства, мысли и представления об организации. Как своеобразные индикаторы, фиксирующие идеальный образ и миссию компании, они замечают несовпадения между желаемым и действительным. Это не интуиция – это всего лишь подключение эмоционального интеллекта к распознанию и толкованию нюансов, указывающих на истинное положение дел.

 

"Образ, способный вызвать резонанс, прежде всего рождается в душе лидера." Энтони Бергманса, сопредседатель компании Unilever

 

Развить в себе подобную прозорливость легче, если у лидера вошло в привычку постоянно анализировать положение дел в компании. Глубины нашей психики что бездонный колодец: чтобы качать воду, насосы должны постоянно работать. Иными словами, чтобы найти решение, следует регулярно обдумывать положение дел. Часто откровение приходит ночью, в тот час, что зовут Часом Крысы (согласно старинному японскому исчислению времени, сутки разделены на 12 частей, по два часа в каждой, и носят названия зодиакальных животных. Час Крысы («Цзы») – с 23:00 до 1:00) – темное, тихое время, когда ни души вокруг и гложут разные мысли. Именно эти моменты самоуглубленности могут дать лидеру ответы на больные вопросы: «Что же мучает меня, причем так, что я не могу выбросить это из головы? Что сбивает меня с толку, путает все карты, не позволяет прийти к однозначному выводу или откровенно раздражает? Где таится страсть, куда делось вдохновение и ощущение значимости моей работы? Во что же, в сущности, я верю?»

 

Изучив источники своего беспокойства и сильных переживаний – и особенно собственные мечты, – лидеры могут приступать к выяснению того, какие аспекты корпоративной культуры, миссии компании, черты ее будущего, а также элементы руководства (в том числе и их собственного) требуют изменений.

 

Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций: следуйте правилам

 

Существует ряд правил работы с группой, которые, как можно заключить, способствуют созданию гармоничной, эффективной организационной культуры, основанной на принципах эмоционального интеллекта. В ходе изучения организаций нам удалось получить данные по трем ключевым аспектам: выявление эмоциональных установок коллектива, зримое воплощение идеала и сохранение эмоционального заряда. Подробнее каждый из них описывается ниже.

 

1. ВЫЯВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫХ УСТАНОВОК КОЛЛЕКТИВА

  • Уважайте ценности группы и целостность организации.
  • Притормозите, прежде чем сделать рывок.
  • Оставаясь на верхнем уровне, не забывайте об остальных.

 

2. ЗРИМОЕ ВОПЛОЩЕНИЕ ИДЕАЛА

  • Найдите основу.
  • Забудьте строевые методы – воздействуйте на эмоции.
  • Сначала люди, потом стратегия.

 

3. СОХРАНЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ЗАРЯДА

  • Превратите мысленный образ в конкретные дела.
  • Создайте управленческие системы, обеспечивающие сохранение эмоционального интеллекта.
  • Используйте мифологию лидерства.

 

 

КАК ЗАКРЕПИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

 

Организации по природе своей с трудом воспринимают новое. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять.

 

Активность должна исходить сверху еще по одной причине: такого рода изменения, о которых мы ведем речь, требуют напряженной работы, поддержки и выделения ресурсов – и не только финансовых. Новый стиль лидерства предполагает смену установок и манеры поведения, и, чтобы эти новшества закрепились, должно также измениться и все остальное: организационная культура, управленческие системы и процессы. При освоении плодотворных стилей лидерства необходимо найти – и изменить – эмоциональные установки организации в целом, ее корпоративную культуру, а также глубоко укоренившиеся принципы поведения ее сотрудников.

 

Не стоит пренебрегать культурой

 

Даже распоряжение, исходящее от высшего руководства, не гарантирует, что тренинг развития лидерских качеств вызовет в организации желаемые изменения.

 

Исследования называют ряд причин срыва инициатив, которые принимаются с целью развития лидерских качеств. Но главное многие программы упускают из виду целостность личности или не учитывают тех внутренних озарений, которые приводят к прочным изменениям лидерских качеств. Другие программы не принимают в расчет силу организационной культуры.

 

Новый взгляд на совершенство

 

Существует еще одна причина, почему в будущем эмоциональное лидерство станет приобретать все большее значение. Дело в том, что старая модель лидерства имела функциональную направленность и не принимала в расчет эмоциональный и личностный аспекты: люди рассматривались как вполне заменимые детали механизма. Сегодня подобное обезличенное лидерство изживает себя. Резонансные лидеры сломали устаревшие стандарты лидерской деятельности, представленные фигурами «капитанов индустрии» – тех представителей устаревшего авторитарно-командного стиля, что стояли у руля организации, опираясь в основном на официальные властные полномочия своего поста.

 

Лучшие представители новых руководителей все чаще не ограничиваются одним только авторитетом своей должности: они превосходно владеют искусством человеческих отношений – уникальный навык, который становится поистине необходимым в условиях современного бизнеса.

 

"Эмоциональные лидеры знают, когда объединяться, а когда быть продавцом, когда слушать, а когда приказывать." Энни Макки

 

Лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом, применяет все эти умения в нужное время, в правильной форме и подходящей обстановке. Высококлассные лидеры новой плеяды в большей степени ориентированы на ценности, менее догматичны и официальны, более открыты и искренни, чем лидеры старого образца. Самое необычное в них то, что они «излучают» резонанс: они испытывают неподдельную приверженность своей миссии, и эта страсть заражает остальных. Их энтузиазм и воодушевление спонтанно распространяются по всей организации, вдохновляя подчиненных. А этот живой отклик как раз и является ключом к эмоциональному лидерству.

 

 

 

По материалам книги "ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ НА ОСНОВЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА"

 

Об авторах:

Дэниел Гоулман - автор всемирно известных бестселлеров "Эмоциональный интеллект" и "Практика эмоционального интеллекта". Психолог, многие годы писавший для New York Times об исследованиях в области мозга и поведенческих науках, читает лекции в Гарвардском университете.

 

Ричард Бояцис - профессор школы менеджмента Уэдерхеда Университета Западного резервного района.

 

Энни Макки - преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций.

 

Узнать больше информации вы всегда можете в "БАНК ЗНАНИЙ"

 

Команда «АКАДЕМИЯ ПРОДАЖ»

06.04.2021

 

 

На главную: