Мотивация сотрудников

Мотивация персонала

Мотивация сотрудников в организации – неотъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании.

 

Подбирая индивидуальные стимулы и мотивы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом.

 

В данной статье мы поговорим о построении системы мотивации сотрудников, которая должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы ее развития.

Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании.

 

Что такое мотивация?

 

МОТИВАЦИЯ – это внутреннее желание человека сделать что-либо. Процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

 

Мотивация – это сохранённый во времени энтузиазм. По Маслову – побуждение к действию для удовлетворения собственных потребностей.

 

Мотивация сотрудника – это степень, в которой деятельность и обязанности, а также коллектив, в котором человек живёт и работает, совместимы с типом среды, удовлетворяющие его. Это состояние, в котором работа сама по себе удовлетворяет личные потребности человека.

 

Чем отличается мотивация от стимула?

 

СТИМУЛ (лат. stimulus – острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола, запряженного в повозку) – сильный побудительный момент или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

 

Стимулирование – это процесс воздействия на человека через значимые для него внешние предметы (материальные поощрения, условия, ситуации и т.д.), побуждающие человека к определённым действиям.

Мотивация – это физический и психологический процесс, который движет нас к достижению определённой цели. Если воздействие идёт изнутри, это явление принято называть побуждением или мотивацией, а если снаружи – стимулом.

 

Системы мотиваций, используемые в разных компаниях:

 

1. Система стимулирующих воздействий на сотрудников.

Использование различных стимулов (как правило материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

 

2. Система мотивационного управления сотрудниками.

Ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри компании, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников.

 

3. Сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом.

Наиболее оптимальная система, снимающая крайности первых двух подходов. Реализуется в организациях, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

 

Виды мотивации сотрудников:

 

КОМПЛЕКСНАЯ мотивация – это набор корпоративных программ направленных на мотивацию людей в компании в целом.

Например, корпоративные тренинги, конференции, мотивационные программы для команды продаж, организованные экскурсии на производство и др.

 

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ мотивация – это комплекс мотивационных мероприятий со стороны руководителя к подчинённым, где учитываются характерные особенности отдельных сотрудников.

Например, обратная связь, обучение на рабочем месте (Полевая тренировка), коучинг, поддержка, помощь в решении сложных задач и др.

 

Потребности и мотивы:

 

Основу мотивационной сферы личности составляют потребности.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Постоянное ощущение недостатка в чём-то определённом. Движущая сила развития личности. 

 

Потребность – это нужда человека в чём-то конкретном, а мотив – обоснованное решение удовлетворить или не удовлетворить переживаемую потребность в данной объективной или субъективной среде.

Прежде чем потребность послужит причиной действия, личность переживает сложный психологический процесс мотивации.

 

Теории мотивации:

 

1. «Пирамида потребностей Маслова»

В основе теории лежат потребности, которые образуют пять уровней, каждый из которых может служить в качестве мотивации лишь после удовлетворения потребности, находящейся на более низкой ступени. То есть в первую очередь человек стремится удовлетворить наиболее важную потребность. Только после удовлетворения первой потребности человек начинает думать о другой. Таким образом голодный человек не будет думать о безопасности или уважении, или признании в обществе пока он не удовлетворит свою потребность в пище.

 

На низшем уровне находятся физиологические потребности (жажда, голод, продолжение потомства). Люди с высоким и средним уровнем доходов вполне способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся для них всё более сильным мотивационным фактором. 

 

Потребность безопасности – это желание иметь кров, работу, минимальную гарантированную заработную плату, гарантии безопасности жизни, это минимальный уровень социального страхования и лекарственного обеспечения в случае болезни.

 

Далее следуют социальные потребности – желание людей общаться друг с другом, любовь и дружба, потребность принадлежать к определённой социальной группе, выражать свои мысли, а также получать информацию.

Принадлежать к определённой социальной группе – значит быть связанным с ней, быть одним из её членов. Это важная потребность, так как человек является существом общественным, для него большое значение имеет мнение других людей.

 

Людям также свойственна потребность в уважении и признании – им необходимо ощущение ценности своей личности как неотъемлемой части единого целого. Они нуждаются в уважении, основанном на достижениях в соревновании с другими людьми. Данная потребность связана со статусом – «вес» или «важность» человека в глазах окружающих.

 

Высшая ступень в иерархии потребностей – это потребность в самовыражении. Она относится к наиболее высоким сферам человеческого бытия: культуре, искусству, созидательной деятельности, религии. Эта потребность высшего порядка, которую удовлетворить труднее всего.

 

2. Двухфакторная теория мотивации Герцберга

 

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы.

 

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

 

Факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворённости работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

 

3. Теория ожиданий Врума

 

Основана на положении, что наличие активной потребности – не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения.

 

Согласно этой теории количество труда, затрачиваемое на выполнение определённой задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения, желания и вероятности их получения:

 

Т.е. мотивация является итоговым результатом взаимодействия трёх факторов:

  • насколько сильно человек желает получить вознаграждение (валентность);
  • его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание);
  • достижение поставленной цели будет достойно (с точки зрения работника) вознаграждено (инструментальность).

 

Управление через мотивацию.

 

Для развития и укрепления мотивации среди подчиненных руководителю необходимо обеспечить четыре условия (фактора):

  1. Ставить подчиненным SMART / КИДАО цели.
  2. Обеспечить подчиненных необходимыми ресурсами и инструментами.
  3. Проводить обучение подчиненных на этапе выполнения целей и задач.
  4. Делать своевременную и справедливую оценку результатов работы.

 

При выполнении вышеуказанных условий вы способствуете беспрерывному развитию системы мотивации подчиненных, приведенной на схеме ниже.

 

 

Самое сложное для менеджеров – узнать, какими мотивами руководствуются их подчинённые. Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников – их поведение. Манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом руководитель должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты.

 

Модель поведения – это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций, тесно связанных с потребностями.

 

6 поведенческих типов личности

 

Мотивационный менеджмент сложен и тернист не воздействием, а исследованием, если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем работаешь, а затем мотивируй точно в цель.

По данному набору можно выявить мотивационный тип подчинённого – и решить, как воздействовать на его желание работать и достигать поставленные цели.

 

1. Мотив – СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС 

Поведение: Носит дорогую одежду, стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т.д., хочет соответствовать корпоративным ценностям, отдаёт предпочтение дорогим аксессуарам, ценит всё престижное, стремиться, чтобы о нём думали, как о профессионализме, гордится работой.

 

Вознаграждение должно придавать подчинённому большой вес в глазах руководства:

  • высокий титул; 
  • офис;
  • право носить редкие и уникальные вещи (корпоративный галстук);
  • обращение менеджера с ним как с равным.

 

2. Мотив – НАДЕЖНОСТЬ

Поведение: Одевается чисто и аккуратно, следует давно установившимся привычкам, негативно воспринимает нововведения в организации, а любит вдаваться в подробности, беспокоен, нуждается в точности и ясности инструкций, без инструкций чувствует дискомфорт. Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определённой структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство.

 

Они могут быть вознаграждены:

  • отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, уверенности и безопасности в будущем;
  • краткосрочными целями и частотой обратной связью;
  • детальным объяснением всех происходящих процессов в компании;
  • ясными инструкциями, точно выражающими требования;
  • высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме;
  • вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.

 

3. Мотив – ЧУВСТВО ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Поведение: Получает удовольствие от игры команды, соответствует ценностным ориентациям группы, предан ценностям команды, перед, тем как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это беспокоит команду, стремиться быть популярным, умеет хорошо и кратко передавать свои мысли.

 

Их мотивирует:

  • подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды;
  • условия обучения, помогающие команде совершенствоваться;
  • вознаграждение, подчёркивающее общие усилия;
  • поддержка руководства.

 

4. Мотив – СОПЕРНИК

Поведение: Много работает, чтобы достичь цели, рискует, любит проверять свои силы, организатор игр, ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать, плохо работает с командами – «индивидуалист».

 

Вознаграждение для них:

  • содействие его целей и систематическая обратная связь;
  • новые сложные цели и задачи;
  • публичное признание его результатов работы.

 

5. Мотив – ПРИЗНАНИЕ

Поведение: Испытывает потребность и любит похвалу, обращает внимание на успехи, кичится наградами, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.

 

Для них мотиваторы:

  • постановка краткосрочных целей и частотой обратной связи;
  • похвала устная и письменная;
  • публичное признание результатов его работы;
  • общественная похвала.

 

6. Мотив – ВЛАСТЬ

Поведение: Любит принимать решения, любит организовывать работу других, получает удовольствие от руководства работой других, чётко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи, любит участвовать в руководстве делами, может принимать трудные решения, выступать с конструктивной критикой деятельности организации, проявляет инициативу.

 

Поощрить его можно так:

  • дать более широкие полномочия о мере улучшения результатов его работы;
  • делегировать ему большую часть работы;
  • доверять сложную работу, которая допускает управление другими, позволит выполнять представительскую роль;
  • вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятие решений;
  • проводить регулярное обсуждение будущих перспектив.

 

В завершение отметим, для того, чтобы мотивировать людей, в первую очередь руководитель должен уметь мечтать и заражать этой мечтой членов своей команды, он должен давать им виденье перспектив развития бизнеса, и четкую пошаговую технологию достижения поставленных целей, и что в результате этих перспектив получит каждый участник команды для себя лично, своей семьи и компании.

 

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

Команда «Академия продаж»

21.01.2016