Управление в стиле коучинг

Менеджмент в стиле коучинг

В современном мире успех бизнеса стал в прямую зависимость от эффективного управления человеческими ресурсами.

 

Компетентные и вовлечённые сотрудники требуют от своего руководства создания принципиально другого рабочего климата и подходов, основанных на доверии, сотрудничестве и личном смысле.

 

 Что такое управление в стиле коучинг? Как открыть новые возможности в управлении командой с помощью коучинга? Какие стили коучинга наиболее эффективны? На все эти вопросы вы найдёте ответы в этой статье.

 

Итак, всё по порядку ...

 

 

 

 

ЧТО ТАКОЕ КОУЧИНГ

 

Само слово Коучинг (coaching) имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда ни что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина – «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».

 

Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века – это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием.

 

В настоящее время коучинг является самым прогрессивным и действенным стилем управления, дающим руководителю доступ к этому новому типу взаимодействия с подчинёнными: взаимодействия, которое запускает развитие потенциала сотрудников и трансформирует их в эффективных, мотивированных и вдохновлённых людей.

 

В современном коучинге условно выделяют три главных направления:

  1. Персональный-коучинг – рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.
  2. Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.
  3. Корпоративный коучинг. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы.

 

 

ПОЧЕМУ КОУЧИНГ СТАНОВИТСЯ ТАКИМ ПОПУЛЯРНЫМ

 

Жёсткий директивный менеджмент показывает свою неэффективность в условиях быстро меняющейся среды. Все большее значение для успешного ведения бизнеса начинают приобретать человеческие ресурсы. Всё чаще «мягкие технологии» управления персоналом оказываются более эффективными, чем удобные и привычные методы «кнута и пряника».

 

Для достижения выдающихся результатов и карьерного роста уже недостаточно углублять свои профессиональные знания. Многолетний опыт работы по специальности тоже не гарантия карьерного продвижения. Традиционно важные Hard skills (знания, опыт) уступают место Soft skills (навыки переговоров и социального взаимодействия).

 

Знание базовых техник коучинга уже стало необходимым условием для карьерного роста во многих компаниях. Вот именно поэтому инструменты коучинга прочно вошли в менеджмент крупнейших корпораций мира.

 

 

УПРАВЛЕНИЕ В СТИЛЕ КОУЧИНГ

 

Прежде всего, это возможность создать эффективную команду профессионалов, способных самостоятельно принимать решения и оперативно решать проблемы в рамках собственной компетенции.

 

Чтобы человек нашёл решение какой-то рабочей проблемы самостоятельно или хотя бы начал искать его, должны совпасть 3 условия – чувство ответственности за её решение, сфокусированное на ней внимание и отсутствие страха перед ошибкой. Именно это происходит, когда руководитель применяет коучинговый подход в менеджменте. В отличие от традиционного управления, когда начальник много говорит, утверждает, указывает подчинённым и отвечает на их вопросы, менеджер-коуч, напротив, вопросы задаёт. Когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда ищет ответ на вопрос – её производителем. Поэтому вопросы контролируют внимание. Отвечая, люди думают и рассуждают, а не возражают и не спорят, как часто бывает, когда они слышат советы или рекомендации.

 

Люди проявляют инициативу, когда они уверены в себе и в своих решениях. Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накапливания успехов, необходимо ещё и понимать, что успех или неудача − результат его собственных усилий. Он также должен знать, что в него верят и, когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают.

 

Главный инструмент для руководителя, который хочет «включить мозги» своих подчинённых, это эффективные вопросы и обратная связь. Именно обратная связь служит руководителю мощным инструментом в достижении целей, а для подчинённого является возможностью (быть услышанным, понятым, а значит вовлечённым). Больше информации по обратной связи в статье: Обратная связь в управлении

 

 Многим руководителям трудно поменять привычный стиль коммуникации с подчинёнными и вместо советов и указаний начать активно использовать вопросы. Для тренировки этого навыка применяйте упражнение от одного из родоначальников коучинга – Джона Уитмора. В своей книге «Коучинг высокой эффективности» он рассказывает о том, что сознательно приучал себя на вопросы своих сотрудников отвечать вопросом. Чтобы придерживаться этого правила, держал на рабочем столе табличку с надписью: «Спроси в ответ».

 

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ХЕРСИ-БЛАНШАРА 

 

Согласно этой модели существует четыре основных подхода к управлению: командный (директивный), наставительный, поддерживающий, делегирующий. Эти четыре подхода являются комбинацией двух типов действий, которые использует руководитель: командования (горизонтальная ось на рисунке) и поддержки (вертикальная ось).

  • КОМАНДОВАНИЕ, руководитель организует деятельность подчинённого, обучает его, контролирует процесс и порядок исполнения.
  • Оказывая ПОДДЕРЖКУ, руководитель хвалит, выслушивает, спрашивает, объясняет и содействует подчинённому.

 

 

1. Командный (директивный) стиль применяется в отношении людей, недостаточно компетентных, но полных энтузиазма. Им необходимо давать чёткие указания и сообщать о результатах, которых они достигают.

 

2. Наставительный стиль применяется в отношении сотрудников, обладающих некоторой компетентностью, но демотивированных неудачами. Их необходимо продолжать инструктировать, потому что у них все ещё мало опыта, но также их важно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять самоуважение и вовлекать в процессы принятия решений, повышать их заинтересованность.

 

3. Поддерживающий стиль применяется в отношении компетентных работников, которым не хватает уверенности в себе или внутренней мотивации. Указания им не особенно нужны, поскольку они обладают развитыми навыками, но для достижения необходимого уровня мотивации им необходима поддержка.

 

4. Делегирующий стиль применяется в отношении компетентных и высокомотивированных сотрудников. Они способны и готовы работать самостоятельно, почти без надзора и поддержки.

Очевидно, что типовые управленческие ситуации коммуникации с подчинёнными: постановка задачи, решение возникающих в процессе её выполнения сложностей, контроль и обратная связь - будут требовать от руководителя совершенно разного поведения в разных стилях. Коучинговые инструменты также будут меняться.

 

 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В КОУЧИНГЕ

 

1. Для командного (директивного) стиля

Но для новичков вопрос про план действий может быть слишком сложным – если человек с подобными задачами ещё не сталкивался, откуда он знает, как это делать? Может только предполагать. Поэтому при постановке новой задачи сотруднику (высокая мотивация, низкая компетенция), применяя директивный стиль, менеджер-коуч будет использовать вопросы, направленные именно на проверку понимания:

  • Как ты понимаешь цель данного задания?
  • Как мы поймём, что задача выполнена хорошо, по каким критериям будем оценивать качество результата?
  • Каковы оптимальные сроки выполнения этого задания?
  • Какая ещё информация необходима тебе для успешного решения задачи?
  • Расскажи, как ты планируешь действовать?
  • Какая помощь тебе нужна?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

 

2. Для наставительного стиля

Наставительный стиль управления рекомендован для сотрудников, переживающих «точку крушения иллюзий». Компетенция по отношению к задаче все ещё довольно низкая, а мотивация – переменная, уверенности в себе не хватает, часто хочется все бросить. Руководителю при постановке задачи нужно задавать вопросы не только про понимание, но и про ее важность для исполнителя, что помогает поднять мотивацию:

  • Как ты считаешь, почему это важно сделать?
  • Что произойдёт, если это не будет сделано к указанному сроку?
  • Как мы поймём, что задача выполнена хорошо, по каким критериям будем оценивать качество результата?
  • Какой опыт у тебя уже есть?
  • Что из своего прошлого опыта ты можешь использовать для успешного выполнения данного задания?
  • Какой метод выполнения данной задачи для тебя будет наиболее приемлемым?
  • Расскажи, как ты планируешь действовать?
  • Что ты получишь от решения данной задачи?
  • Какая помощь тебе нужна?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

 

3. Для поддерживающего стиля

Когда компетенции сотруднику достаточно, но есть проблемы с желанием выполнять эту работу, что обычно бывает, если человек «перерос» задачу, она превратилась в рутину, мы применяем поддерживающий стиль. Соответственно, цель коучинговых вопросов – поднять мотивацию, пробудить чувство ответственности, обеспечить осознанное принятие задачи:

  • Как ты считаешь, почему это важно сделать?
  • Что произойдёт, если это не будет сделано к указанному сроку?
  • Какие способы, методы можно использовать при выполнении данной задачи, на твой взгляд?
  • Какие ресурсы тебе необходимы?
  • Что тебе может помочь успешно справиться с этой задачей?
  • Какие трудности могут возникнуть?
  • Как можно будет преодолеть эти трудности?
  • Кого ещё необходимо привлечь к реализации этого проекта?
  • Что сможет поддержать тебя в сложной ситуации?
  • Как выполнение этой задачи может повлиять на успешность работы нашей компании?
  • Что ты получишь от решения данной задачи?
  • Представь, что ты уже успешно реализовал задачу, как тебе это удалось? Что ты делал? Как достиг успеха?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

 

4. Для делегирующего стиля

Сотрудники-эксперты, которые «и могут, и хотят», вроде бы должны все понимать с полуслова. С такими людьми беседа обычно выглядит так – подчинённый задаёт вопросы, «снимая задачу» с руководителя, «брифуя» его. Значит ли это, что руководителю уже нет нужды задавать вопросы? Мы так не думаем, потому что это тот самый случай, когда вопросы могут раскрыть новые возможности, а ответы на них могут привести к неожиданным инновационным открытиям обоих участников беседы:

  • Как ты считаешь, как можно решить эту задачу быстрее (эффективнее, дешевле, качественнее)?
  • Какие способы, методы лучше всего использовать при выполнении данной задачи, на твой взгляд?
  • Какие риски ты видишь?
  • Каковы альтернативные варианты действий в случае возникновения этих рисков?
  • Что мы можем сделать для улучшения решения подобных задач в будущем?
  • Как ты видишь дальнейшее развитие данного направления через год, три, пять лет?
  • Как этот проект может развить тебя?
  • Какие новые горизонты открывает перед тобой этот проект?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

 

Все эти стили объединяет то, что во всех случаях достигается ключевой эффект коучинга: к сотруднику приходит осознание – продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности, он принимает на себя ответственность – готов отвечать за свои поступки и действия, а также за их последствия, и понимает, что этот выбор он сделал сам.

 

Чтобы управление в стиле коучинг действительно работало, принципиально важно ключевое условие: руководитель должен восприниматься подчинённым как опора, а не как угроза. Для достижения наибольшей эффективности отношения между руководителем и подчинённым должны основываться на партнёрстве, доверии, безопасности и минимальном давлении.

 

В заключение отметим, если к сотруднику относятся как к равному, независимо от того, какую должность он занимает, не проявляют снисходительности, не дают указаний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют словом или делом - он принимает решения, успешно действует и берет на себя ответственность.

 

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

 

По материалам: «E-xecutive.ru», «Src-master.ru», «Salesacademy.com.ua» 

 

Команда «Академия продаж»

09.02.2017

 

На главную: