Уроки лидерства от Стива Джобса

Уроки лидерства от Стива Джобса

Эта статья предоставляет Вам возможность понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса, благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь.

 

Стиль управления Стива Джобса радикально отличался от моделей, принятых в большом бизнесе. В отличие от большинства корпоративных топ-менеджеров, Джобс никогда не принимал решения, основываясь на реакциях рынка, его никогда не беспокоило неодобрение аналитиков или инвесторов, он удивительно точно распознавал по-настоящему талантливых специалистов и привлекал их к работе в своей компании.

 

 

 

ЛЮБОВЬ К ПРОДУКТУ

 

Первое, что отличает Apple от других компаний, если заглянуть вовнутрь организации – это страстная увлеченность продуктом, свойственная всему персоналу компании Apple, от секретарей и инженеров до членов совета директоров.

 

Стив Джобс, который лично нанял несколько тысяч сотрудников, относился к набору персонала как к самой важной части своей работы. И он всегда искал единомышленников. Можно было даже работать без диплома в Apple, но единое качество, без которого ну никак бы не приняли в яблочную компанию – это страсть и поклонение всему, что делает, имеет и хочет сделать Apple. Это чувство силы и стремления изменить мир, повлиять на потребителей самым качественным и уникальным продуктом.

 

«С самых первых дней работы в Apple я почувствовал: духом увлеченности и драйва наполнены все сотрудники компании.» 

Стив Джобс

 

В качестве властелина своего собственного продукта Стив занимал в команде Macintosh много разных должностей, среди которых самой важной была должность «главного идеолога» будущего компьютера. От чертежной доски до доставки покупателю, он буквально жил жизнью продукта, вникая в мельчайшие детали его создания, как будто это живой организм. Стив даже лично курировал открытие новых магазинов Apple, несмотря на их несущественную долю и влияние в масштабах компании, контролируя каждую мелочь – вплоть до укладки плитки в магазине.

 

Страстная увлеченность проектом – один из основных секретов успеха Стива

 

 

УСПЕХ – В ДЕТАЛЯХ 

 

Стив Джобс сделал то, к чему стремились многие компании, но в чем им редко удавалось достичь успеха. Чем дальше он продвигался, тем проще становились его продукты. На первый план выходило даже не само устройство, а пользователь.

 

Весь процесс их создания был строго сфокусирован на одной цели – сделать интуитивно понятным и простым для пользователя. Каждый из нас стремится к успеху, и когда вы понимаете, что в совершенстве чем-то овладели, – какие чувства вы при этом испытываете? Если потребители испытывают чувство удовлетворенности от использования продукта, его будут покупать больше людей.

 

Стив создавал продукты под влиянием своей привязанности к высоким технологиям, но в то же время делал их удивительно простыми в применении

 

Стив не делал ничего просто так, без необходимости. Он создавал свои продукты не путем максимального расширения их функций, а посредством творческого, инновационного подхода, неуклонно придерживаясь принципа доведения их до совершенства. Именно такой подход требует больше усилий и планирования и больше ориентирован на детали.

 

Если станете очень богатым, будете ли вы жить по-прежнему?

 

Когда акции Apple Computer стали продаваться на фондовой бирже, люди раскупали их с таким же энтузиазмом, как впоследствии это происходило с iPod и iPhone. В течение первого часа торгов было продано 4,6 миллиона акций. Всего за один день Стив стал одним из богатейших людей в мире, добившихся успеха своими силами. Он любил говорить: «Я стоил миллион долларов, когда мне было двадцать три, 10 миллионов, когда мне было двадцать четыре, и больше 200 миллионов, когда мне исполнилось двадцать пять».

 

Удивительно, что внезапно свалившееся богатство практически не изменило Стива. Новоявленный мегамиллионер, соучредитель и председатель совета директоров компании, вошедшей в список Fortune 500, по-прежнему приходил на работу в своей традиционной водолазке, джинсах Levis и туфлях Birkenstocks.

 

Для Стива смысл работы состоял не в том, чтобы зарабатывать на жизнь, и не в том, чтобы делать деньги. Он хотел вместе со своей командой «пиратов» создавать первоклассные продукты.

 

 

ПОСТРОЕНИЕ КОМАНДЫ 

 

Стиву нравилось проводить выездные семинары, посвященные разработке продуктов. Он включал их в действующий календарный план выполнения работ по проекту и устраивал один раз в три месяца для всех членов растущей команды Mac. В графике проведения семинаров выделялось много времени для игр и развлечений, но деловые совещания, тем не менее, проводились в строгом соответствии с планом. На них должны были присутствовать все участники семинара. Каждый из участников совещания мог внести любое предложение. Главное – открыто заявить о существовании некой проблемы и привлечь всю группу к поиску ее решения.

 

Когда команда Mac, состоявшая на первом этапе из пяти ключевых специалистов, работавших над созданием компьютера совершенно нового типа, увеличилась до тридцати человек, Стив запланировал выездной семинар для того, чтобы все члены команды настроились на одну волну и двигались в одном направлении.

 

Перед этими сотрудниками – большинству из них было по двадцать с небольшим лет, – была поставлена задача выдвинуть совершенно новые, оригинальные идеи в среде, которую можно назвать враждебной, в компании, преуспевшей благодаря той линейке продуктов, которую Стив считал устаревшей и не соответствующей требованиям времени. Стив прочесал всю компанию Apple и другие места в поисках людей, которые не побоялись бы быть другими, мыслить нешаблонно, выходить за рамки общепринятого.

 

Когда участники выездного семинара пришли на первое заседание, у входа их ждали парни и девушки, которые вручали каждому члену команды футболку с отпечатанным на ней текстом, ставшим впоследствии культовым логотипом команды Mac: «Мы пираты, а не военный флот!».

 

Стив использовал эту фразу в качестве лозунга, чтобы расшевелить своих людей. Он увидел в этой строке призыв, который поможет ему сформировать сплоченную команду, – команду людей, тесно взаимодействующих и во всем полагающихся друг на друга.

 

Со временем Apple прославилась как компания, в которой празднуют буквально все ключевые события, связанные с новыми продуктами, достижением поставленных целей, увеличением объема продаж, началом выпуска новых продуктов, приходом новых ключевых специалистов. Раздача футболок с надписями стала визитной карточкой Apple.

 

Другая интересная деталь: когда членам команды Mac требовалась передышка, они собирались в атриуме, где были установлены игровые автоматы и холодильники с неограниченным запасом любимого напитка Стива, нового сока местного производства марки Odwalla. Атриум как нельзя более подходящее место для обмена мнениями с коллегами: над чем они работают, что им нужно, с какими трудными задачами они столкнулись. Такое место помогает почувствовать, что они не одиноки. Проблема одной части команды затрагивает всех. Все это позволяло создать атмосферу общности в коллективе.

 

В компании Apple один из самых низких показателей текучести кадров во всей Кремниевой долине, а в группах по разработке новых продуктов этот коэффициент еще ниже. Только немногие сотрудники уходят из компании из-за чрезмерной продолжительности рабочего дня или сложных условий труда

 

Для такого человека, как Стив Джобс, команда – это нечто большее, чем группа людей. И ее формирование зависит и от среды, в которой работают люди. Само рабочее место может оказывать очень сильное влияние на эффективность деятельности команды. Рабочее пространство – не просто совокупность рабочих мест, разделенных перегородками. Его правильная организация – один из элементов создания особой атмосферы в коллективе.

 

Преимущества небольших команд по разработке продуктов

 

Стив интуитивно понимал, что в некоторые проекты необходимо вносить определенный накал и энергию и добивался этого за счет объединения небольшого количества талантливых специалистов в одну команду, предоставляя им возможности работать свободно, без обычных ограничений. Стив рассчитывал на то, что все члены группы в полной мере раскроют свои творческие и художественные таланты. Впоследствии он использовал этот подход при формировании команд для всех проектов.

 

Идея формирования отдельной команды, изолированной от влияния и вмешательства со стороны остальной части компании, хорошо показала себя в случае с проектом Macintosh, поэтому Стив решил и впредь использовать такой подход применительно ко всем будущим продуктам.

 

В процессе создания iPhone он очень внимательно относился к вопросам безопасности, делая все возможное для того, чтобы конкуренты не узнали заранее ни об одной детали проекта, касающейся дизайна или технологии. Стив дошел в этом до крайности: все команды, работавшие над разными аспектами iPhone, были полностью изолированы даже друг от друга. Люди, работавшие над антеннами, не знали, какими будут кнопки управления телефоном. Те, кто работал над материалами для экрана и корпуса, не имели доступа к информации о программном обеспечении, пользовательском интерфейсе, иконках, и т. п. И это распространялось на всех членов команды: каждый из них знал только то, что нужно, для выполнения своей части работы.

 

Лидер в роли главного пирата

 

Стив пробудил творческий гений во многих сотрудниках и стимулировал их работать в согласии друг с другом. Он окружал себя людьми, которые принимали его стиль работы, разделяли его философию и были готовы, по крайней мере в большинстве случаев, дать ему возможность «командовать парадом». Стив мечтал, чтобы в компании Apple существенно упростилась структура управления, было меньше уровней согласования, а к принятию решений привлекалось меньше людей. Стив часто говорил мне: «Компания Apple должна быть тем местом, где любой может зайти и поделиться своими идеями с генеральным директором». Эти слова полностью характеризуют его стиль управления.

 

Поиск талантов

 

Подбирая сотрудников, Стив полагался на интуицию, но все-таки подходил к вопросу очень основательно. Помимо отбора сотрудников по способностям, Стив учитывал и такой фактор, как истинная увлеченность тем, чем занимается Apple, и способность выдерживать напряженную атмосферу, свойственную работе над проектами на начальном этапе.

 

Стив придерживался принципа поиска самых талантливых специалистов и привлекает их в свою команду при первой же возможности

 

На современном рынке при наличии большого объема информации о компаниях и их продуктах в сети Интернет было бы разумно выделять тех кандидатов, которые провели серьезную подготовительную работу перед собеседованием. Во всяком случае, если бы вы работали в Apple, Стив Джобс ожидал бы от вас именно такого поведения. Он сам тщательно готовился к любым презентациям, и также поощрял это делать других. Именно делать больше, чем от тебя ожидается – это то, что нужно было бы показать при найме на работу в Apple, и то, что надо требовать от своих будущих сотрудников в своей фирме.

 

Стив делил людей только на две категории: блестящие специалисты и тупицы. При этом для него не имела значения степень вашего таланта – даже по его собственным меркам, – одно неверное (с его точки зрения) замечание, и он немедленно приклеит на вас ярлык тупицы. И так он вел себя даже в присутствии посторонних. Разумеется, на следующий день, или даже в тот же день к вечеру, Стив забывал о произошедшем, и все снова становилось на свои места. Хотя такой стиль общения и задевал чувства людей, они научились мириться с этим.

 

Награды для пиратов

 

Стив заботился о своих подчиненных. Он не просто знал, что не смог бы добиться таких больших успехов без этих людей, он показывал им, что знает об этом. Когда один из членов команды Mac заслуживал премии, Стив вкладывал чек в белый конверт, шел к рабочему месту сотрудника и лично вручал ему чек. Однажды он раздал всем инженерам команды Mac медали просто для того, чтобы показать, как он ценит их работу.

 

Стив знал: если ставить перед подчиненными конкретные рубежи, они будут прилагать максимум усилий, чтобы их перейти (программы для отображения информации на экране должны быть готовы до 15-го; 75 тысяч единиц продукта должны быть изготовлены к 24-му…). Достижение каждого из таких рубежей становилось поводом сделать паузу и отпраздновать событие.

 

После того как компьютеры Macintosh поступили в продажу, Стив захотел, чтобы собиравшие их рабочие узнали о том, что их труд ценят. Как обычный генеральный директор выражает свою признательность в таких случаях?

 

Может быть, дать поручение отделу кадров отпечатать грамоты или дипломы, которые сотрудники повесят на стену? Или поручить директору производственного предприятия провести собрание, на котором служащим скажут о том, что они молодцы? Так мог поступить кто угодно, только не Стив Джобс. Он ехал на предприятие сам и лично вручал стодолларовые купюры работникам, глядя каждому из них прямо в глаза. Но главное – не в деньгах. Самое сильное впечатление производило то, что сам генеральный директор так глубоко благодарен своим работникам, что лично вручает им премии за хорошую работу.

 

Стив, как никто другой, поддерживал свою команду, постоянно поднимая ее моральный дух и энтузиазм такими словами: «То, что мы здесь делаем, поднимет волны во всем мире»

 

В 1985 году, после выхода Macintosh на рынок, был открыт магазин Apple для сотрудников компании. В нем продавались все продукты Apple: компьютеры, принтеры, периферийное оборудование и аксессуары. Этот магазин был предназначен не для получения прибыли, а для того, чтобы стимулировать служащих компании покупать самые последние версии аппаратного обеспечения. Каждый сотрудник мог купить в магазине компьютеры Mac или Apple II за полцены от стоимости их производства или со скидкой 75 процентов от розничной цены. Более того, каждому сотруднику компании предоставлялось право один раз в году купить компьютер для членов семьи или для друзей с такой же скидкой. Такова еще одна награда как для «пиратов» группы Macintosh, так и для других работников Apple.

 

С поставщиками, разработчиками и консультантами компания тоже вела себя очень щедро. Вы хотели бы пару новых компьютеров Mac? Лазерный принтер? Сервер? Убыток от продажи продукции с такой большой скидкой составлял совсем небольшую долю от общего объема ее доходов, не больше погрешности, допустимой при округлении. Но выгода, получаемая от благожелательности и энтузиазма потребителей по отношению к продуктам Apple, была огромной, и не поддавалась подсчету.

 

Мотивация коллектива

 

Стив – мастер так называемого «управления посредством обхода рабочих мест». В любой день можно увидеть, как он ходит по коридорам, заходит в кабинеты и лаборатории и спрашивает: «Над чем вы работаете?» или «Какие есть проблемы?» Иногда я наблюдал, как он становится более строгим и требовательным: «Что сделано для того, чтобы заработать деньги, которые я вам плачу?»

 

У некоторых людей это вызывает чувство дискомфорта. Они считают, что Стив занимается микроменеджментом. Однако у других стиль Стива мог вызывать и позитивные чувства. Такой стиль лидерства подразумевает способность руководителя бывать одновременно во многих местах. Если это у него получается, у людей возникает чувство принадлежности к тому единому целому, которое представляет собой компания.

 

На протяжении многих лет Стив руководил, постоянно присутствуя в жизни сотрудников. По его мнению, руководитель, всегда готовый выслушать подчиненных, усиливает их стремление соответствовать его ожиданиям.

 

 

СТРЕМЛЕНИЕ К НОВОМУ 

 

Стив рассказывает историю о выставочной модели автомобиля для того, чтобы объяснить, почему продукты Apple выглядят и работают так хорошо. «Вы видите выставочную модель, – говорил он – и думаете: «Это отличный автомобиль, у него такие красивые линии». Четыре-пять лет спустя вы видите этот автомобиль в демонстрационном зале автосалона и в телевизионной рекламе, и он вызывает у вас полное отвращение. Вы удивляетесь, что же произошло. У них была эта модель. Она у них была, и они ее потеряли». Затем Стив предлагает свою версию причины, по которой все пошло не так, как надо: «Когда дизайнеры изложили свою превосходную идею инженерам, инженеры сказали: «Ничего не получится. Невозможно это сделать. Мы не сможем». И им позволили снизить планку и сделать возможное в их понимании. Инженеры передали свой проект в производственный отдел, где им сказали: «Мы не можем это сделать». Стив любил заканчивать эту историю такими словами: «Они вырвали поражение из челюстей победы».

 

Когда-то нечто подобное едва не произошло и в компании Apple. В 1997 году, когда Стив вернулся в нее, вместе с руководителем отдела дизайна Джонатаном Айвом он разработал прототип iMac. Этот компьютер был интегрирован с потрясающим электронно-лучевым дисплеем. Он выглядел как картинка из фантастического комикса, нарисованного рукой не по годам развитого ребенка с богатым воображением.

 

Впоследствии Стив сказал обозревателю Time: «Как и следовало ожидать, когда мы отнесли его инженерам, они представили 38 причин, почему этого нельзя сделать. А я сказал: “Нет, мы это сделаем”. Они спросили: “Почему?” Я ответил: “Потому что я генеральный директор, и я думаю, что это можно сделать”. В итоге они, хотя и несколько неохотно, сделали этот компьютер. И он стал чрезвычайно популярным».

 

Качество важнее количества

 

Не iPod или iPhone, а обычные, ничем не примечательные продукты Apple обеспечивали компании доход и прибыль. Именно они и окупали себя, поддерживая кредитоспособность компании. Каждый из них обеспечивал надежный поток доходов, даже если в некоторых случаях такие потоки были довольно скудными. Прекратить выпуск завоевавших рынок, стабильно продающихся «рабочих лошадок» продуктовой линейки – на такой шаг решился бы далеко не каждый. Именно так Стив и поступил. Он закрыл производство десятков продуктов и направил все свободные ресурсы на четыре оставшихся продукта. Это стало сюрпризом даже для совета директоров компании. В то время должность председателя совета директоров Apple занимал Эд Вулард, генеральный директор DuPont, который сказал: «У нас отвисли челюсти, когда мы узнали об этом». Отраслевые обозреватели и аналитики Уолл-стрит часто настаивали на том, что Стив должен увеличить долю Apple на рынке, продавая товары широкого потребления или расширяя поле деятельности на те сегменты рынка, где компания не была лидером. Стив не поддавался таким уговорам.

 

«Я так же горжусь тем, чего мы не делаем, как и тем, что мы делаем», – часто говорил Стив

 

 

ПОСТРОЕНИЕ ЦЕЛОСТНОЙ КОМПАНИИ 

 

Истинные инновации требуют создания культуры, которая бы их поддерживала. Фразой «инновации с большой буквы» в сфере бизнеса часто злоупотребляют, поскольку только наличие инновационных продуктов позволит сказать, что в определенном смысле вы превосходите конкурентов.

 

Для того чтобы компания была поистине предпринимательской, новые идеи должны стать источником ее жизненной силы. В компаниях с развитой предпринимательской средой принятие новых идей и вознаграждение за них используется как способ заинтересовать людей в том, чтобы они максимально эффективно выполняли свою работу, а также дать им почувствовать, что они вносят свой вклад в компанию. Выдвигая новые идеи, люди бросают друг другу вызов, но этот вызов лишен какой бы то ни было враждебности. Продемонстрировав уверенность в том, что каждый сотрудник компании может в полной мере проявить свои творческие способности, вы тем самым пробуждаете в своих подчиненных дух соперничества и стремления достичь большего. Это может касаться и системы учета, и разработки продуктов, и поиска новых способов стимулирования сотрудников. Впрочем, есть одно «но»: у вас должно быть видение, которому будут следовать ваши люди, – своего рода «дорожная карта» к достижению перспективных целей.

 

Из истории создания компьютера iMac можно извлечь три важных урока о том, как проходит процесс инноваций: первый касается сотрудничества, второй – контроля, а третий – усиления заинтересованности сотрудников 

 

Служащие Apple часто говорят о том, что в компании процветает «широкое сотрудничество», «взаимный обмен идеями» и «параллельное проектирование». Говоря так, они подразумевают, что в компании нет дискретных, линейных, последовательных этапов разработки новых продуктов, что процесс разработки носит синхронный, целостный характер. Все отделы (дизайна, аппаратного и программного обеспечения) трудятся над созданием продуктов параллельно, постоянно анализируя проделанную работу во время многочисленных совещаний представителей разных групп и отделов.

 

«В Apple поддерживается невероятно сильный дух сотрудничества, – сказал Стив в 2010 году на конференции AllThingsDigital. – Вы знаете, сколько комитетов в Apple? Ни одного. Мы организованы по принципу начинающей компании. Мы – самая большая начинающая компания на планете. На протяжении дня я встречаюсь с командами сотрудников и работаю над идеями и проблемами, которые могут возникнуть у новых продуктов». Некоторые же другие компании представляют собой полигон для захоронения инновационных решений. Они похожи на свалку, где умирают великие идеи.

 

Компания Apple служит лучшим примером успеха, которого можно добиться, если придерживаться формулы: создание продуктов, действительно нужных людям, плюс искусный брендинг, позволяющий пробудить у потребителей интерес к новым продуктам.

 

 

КВИНТЭССЕНЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТИВА ДЖОБСА 

 

Тим Кук, СЕО Apple, сделал заявление, в котором сформулировал принципы, применяемые в своей практике Стивом Джобсом, – принципы, которые сделали Apple выдающейся компанией. Их может взять на вооружение каждый:

  • Мы постоянно сосредоточены на инновациях. Мы верим в простое, а не сложное. Мы полагаем, что должны владеть и управлять технологиями, стоящими за продуктами, которые мы делаем, и присутствовать только на тех рынках, где можем внести существенный вклад.
  • Мы верим в правильность слова «нет», сказанного тысячам проектов ради того, чтобы сосредоточиться на нескольких наиболее значимых. Мы верим в тесное сотрудничество и взаимное обогащение идеями между нашими группами, что позволяет нам создавать новые продукты так, как не могут другие.
  • Мы верим в непревзойденное мастерство каждой группы нашей компании и не согласны на меньшее.
  • Мы достаточно честны, чтобы признать, что не правы и достаточно храбры, чтобы измениться.

 

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

 

По материалам книги: «Стив Джобс. Уроки лидерства» Джей Эллиот, Уильям Саймон

 

 

Команда «Академия продаж»

18.04.2017

 

На главную: