Что такое модель компетенций

Что такое модель компетенций

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и корпоративные специалисты (HR бизнес партнеры, бизнес тренеры) сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям.

 

В данной статье мы кратко и доступно объясним, что такое «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут применять не только специалисты в области HR.

 

Немного терминологии.

 

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

 

Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом.

 

От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

 

Необходимо разделять термины «компетенции» и «компетентность»!

 

Компетентность отвечает на вопрос ЧТО?

 

КОМПЕТЕНТНОСТЬ – это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным (напр., выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.).

Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.

 

Компетенции отвечают на вопрос КАК?

 

КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.).

 

Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой».

 

Из чего состоит компетенция?

 

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора).

Например: Компетенция «Эффективная коммуникация».

 

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

  • говорит и выслушивает;
  • передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы;
  • проверяет понимание, выясняет позицию;
  • использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

 

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы).

Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

 

Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении.

Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

 

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

 

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

  • отвечает на вопросы односложно;
  • не объясняет свою позицию;
  • слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

 

ВАЖНО! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование.

Формулировки вроде «общается эффективно» – очень расплывчаты и неоднозначны.

 

Чем эффективность меряется в данном контексте?

Нужны критерии. Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

 

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить и следствие.

 

Виды компетенций.

 

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

 

1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши.

Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

 

2. Менеджерские или лидесркие компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании.

Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

 

3. Функциональные или технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении.

Например: «навыки активных продаж».

 

Шкала оценки.

 

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

  • Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
  • Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

 

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

  • Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
  • В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

 

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений приводим «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

 

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

 

2й уровень – стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы, регулярно проверяет понимают ли его собеседники, развернуто отвечает на вопросы;

1й уровень – отвечает на вопросы односложно, не объясняет свою позицию, слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

0й уровень (негативное проявление) – не отвечает на вопросы, не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления.

 

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл.

Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д. При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне.

 

Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

 

Зачем нужна модель компетенций?

 

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

 

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

 

Где и как использовать правильно модель компетенций?

 

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам).

Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.

 

2. В процессе аттестации (полугодовой или годовой) персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая».

Методы оценки при этом могут самые разнообразные.

 

3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения).

Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств.

Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.

 

4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

 

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций может использовать любой руководитель в повседневной работе для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого необходимо руководителю.

 

Обращайтесь в центр «Академия продаж» и мы поможем вам разработать собственную модель компетенций, которая будет состоять из функциональных и лидерских компетенций, индикаторов к ним, а также инструментов измерения и последующего развития компетенций ваших сотрудников.

 

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

 

Команда «Академия продаж»

По материалам Елены Семеняк. Консультант по оценке персонала.

02.02.2016

 

На главную: 
Аватар пользователя Валерий
Действительно, "это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям" Спасибо за то, что помогли прийти к верным выводам!
Аватар пользователя Валерий
И за интересные темы на вашем сайте спасибо, класс ))