В этой публикации представлена оригинальная авторская система управления командами, получившая название Team Management Wheel.
Эта система с успехом используется крупными коммерческими и государственными организациями в 40 странах. Она основана на девяти ролевых навыках-принципах, которые должны быть в арсенале лидера эффективно работающей команды.
Погрузившись в тему «Колесо» командного управления», вы научитесь максимально рационально использовать свое время и, следовательно, повысите производительность вашей работы с командой.
Эта зависимость действует и в обратном направлении: если члены вашей команды возьмут на вооружение принципы работы системы, то и работать они будут значительно эффективнее
ДЕВЯТЬ ВАЖНЕЙШИХ НАВЫКОВ РУКОВОДИТЕЛЯ – НА ЧЁМ СЛЕДУЕТ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ
Важнейшие факторы эффективности работы команды
В результате обсуждений с сотрудниками компаний в различных отраслях, были выведены девять важнейших факторов работы в команде. Эти факторы охватывают все аспекты работы команд в каждой организации. Они перечислены ниже и сопровождаются краткими определениями.
Среди таких факторов четко различаются восемь рабочих функций и одна всеобъемлющая область координационной деятельности под названием «формирование связей». Восемь рабочих функций можно объединить с помощью важного понятия связей:
- Консультирование: сбор информации и соответствующая отчетность.
- Новаторство: генерирование идей и экспериментирование с ними.
- Стимулирование: изучение и представление возможностей.
- Развитие: оценка и планирование прикладных направлений деятельности.
- Организация: организация персонала и ресурсов.
- Производство: выпуск и доставка продукции.
- Контроль: проверка и ревизия договоров и технологических процедур.
- Поддержание достигнутого уровня: обеспечение соблюдения и сохранения стандартов и ценностей
- Формирование связей: координирование и интеграция деятельности других людей.
«Колесо управления командой»
Девять факторов объединяются в модель, известную под названием «Колесо типов деятельности по управлению командой Маргерисона – МакКенна», которая представлена на рисунке ниже. Для облегчения пользования моделью я буду называть ее «Колесом команды». Исследования показали, что восемь внешних факторов (известных как типы рабочих функций) содержат те или иные фундаментальные виды трудовой деятельности, тогда как центральное понятие связей является общим для всех рабочих функций.
Для полной реализации потенциала работы команды все группы должны демонстрировать высокие показатели по всем девяти факторам. Иными словами, необходимо, чтобы команда обладала способностью к самостоятельной корректировке своей работы. «Колесо команды» представляет собой основное наглядное пособие. Коллективы из множества стран и компаний пришли к выводу, что оно является неоценимым в качестве памятки, помогающей придавать их мыслям и усилиям нужное направление.
Связи – главная сила
На личностном уровне применяется такой же анализ. Согласно «колесу команды» каждый человек обладает достоинствами и недостатками в тех или иных областях. Это нормально, и этого следует ожидать. Именно в индивидуальных различиях заключается причина создания команд, поэтому сильные стороны каждого сотрудника дополняют слабости его коллег. Тем не менее подобная ситуация возможна только при наличии прочных связей между представителями команды.
Старая поговорка о том, что «цепочка не прочнее, чем ее самое слабое звено», определенно верна. Так же происходит и в любом коллективе или организации. Например, у вас может быть несколько сотрудников, выдвигающих блестящие новаторские идеи, но, пока не будут сформированы устойчивые связи между ними и теми людьми, которые занимаются развитием продукции и услуг, их усилия не увенчаются успехом. Подобным образом люди, которым хорошо удастся деятельность в сфере производства, при отсутствии необходимых связей с теми, кто силен в стимулировании сбыта продукции или услуг, вряд ли смогут добиться высоких показателей.
Связи – это набор навыков, которые можно приобрести независимо от того, какая из рабочих функций является для вас основной – новаторство, организация, поддержание или производство.
Как оценить вклад участников команды
Любой, кто управляет коллективом или руководит выполнением проекта, стоит во главе маленькой организации. Все функции, реализуемые в крупной организации, в равной степени характерны для команды или отдельного проекта. Используя «колесо команды», вы можете проверить прочность формирования связей между основными областями и различными представителями коллектива.
Ценность противоположностей
«Мне всегда было интересно работать в сферах бизнеса, охватываемых факторами новаторства и стимулирования. Думаю, именно поэтому я занимаюсь маркетингом», – говорит Джон Стро, менеджер по маркетингу. «Тем не менее «колесо команды» показывает, что мне необходимо обратить внимание на те области, которые я раньше нередко выпускал из виду. Усилия, затраченные мной на освоение сфер поддержания и контроля, принесли мне немало пользы. Я осознал, что поддержание продуктивных взаимоотношений с нашими клиентами является важнейшим фактором успеха».
Нам следует прийти к пониманию деятельности, противоположной той, которой мы занимаемся в силу наших прямых обязанностей, чтобы получить полную картину действительности. Слишком часто нам приходится слышать, как люди высмеивают работу других, потому что она отличается от их собственной. Мы склонны к стереотипному восприятию. Обычно подобная ситуация указывает на наличие недостаточно сформированных связей и свидетельствует о том, что люди не дают себе труда выяснить, какую пользу общему делу могут принести их оппоненты.
Ценность анализа противоположной деятельности заключается в понимании различных ее аспектов и способов, которыми люди могут вносить вклад в работу коллектива. С этой точки зрения «колесо команды» может оказать значительную помощь. Оно объясняет потребность в равновесии между функциями задач трудовой деятельности и личными предпочтениями и уровнем квалификации членов команды.
КОНСУЛЬТАТИВНАЯ РАБОТА – КАК ПОЛУЧИТЬ НЕОБХОДИМУЮ ИНФОРМАЦИЮ
В современном мире все чаще бывает так, что один человек не обладает всеми необходимыми данными для решения того или иного вопроса. Люди, предоставляющие лучший консультационный сервис, безусловно, имеют лучшую информационную сеть и часто преуспевают в формировании связей.
Консультирование по проектам
В настоящее время работа в команде зачастую подразумевает реализацию различных проектов. Первый этап такой деятельности заключается в составлении развернутой сводки, в которой описывается текущая ситуация и цели проекта. Именно здесь начинается консультирование, и ваш успех будет зависеть от формулируемых вами вопросов, а также ответов, которые вы получаете во время составления сводки.
Некоторые необходимые вам консультации могут включать общие стратегические сведения, например:
- Каковы цели проекта?
- Кто является представителем основных заинтересованных сторон?
- Где лежат границы предполагаемой деятельности?
Прочие аспекты будут более конкретными, например:
- Каковы предельные сроки осуществления проекта?
- Каковы ограничения по финансированию, бюджет затрат?
- Какие результаты предполагается получить?
«Часто возникает искушение начать действовать, не разобравшись до конца в сути имеющихся проблем и происходящих процессов»
Важнейшая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение порядка очередности мероприятий. Именно здесь требуется умение воспользоваться правильными советами – оно подразумевает способность задавать нужные вопросы тем, кто сумеет на них ответить. Давайте рассмотрим некоторые аспекты консультирования и вытекающих из данной функции способностей к формированию связей.
Процесс консультирования
Процесс консультирования охватывает две основные области: сбор информации и предоставление информации. Такую работу мы называем «зеленой», поскольку она попадает в зеленый сегмент «колеса команды», и еще потому, что зеленый – это цвет спокойного размышления.
Для эффективного выполнения данной задачи команда должна собрать всю необходимую информацию, связанную с ее деятельностью. Сюда относится:
- чтение отчетов, книг, журналов и газет;
- знакомство с текущими тенденциями в промышленности и статистике;
- знание актуальных требований законодательства;
- ведение финансовой документации;
- посещение конференций и семинаров с целью соответствовать современной ситуации.
Кто-то должен взять на себя ответственность за то, чтобы быть «связующим звеном по ключевой информации» и постоянно обеспечивать команду точными и актуальными сведениями. В рамках такой деятельности люди публикуют свои последние новости в интрасети или организуют собрания, что позволяет им понять происходящие события и принять в них участие.
Связывание информационных потоков в команде
Часто люди, которые больше всего знают о текущих проблемах, работают в «угольном забое». При хорошо налаженной функции консультирования существует механизм, позволяющий членам команды высказывать свои комментарии по текущим проблемам и возможностям. Однако слишком часто это звено упускается, опыт сотрудников игнорируется и превращается в критику.
НОВАТОРСТВО В РАБОТЕ – ВЫДВИЖЕНИЕ ИДЕЙ И ЭКСПЕРЕМЕНТИРОВАНИЕ
Рабочая функция новаторства стала ключевым понятием в организациях. Она представлена не только грандиозными научными исследованиями и разработками новой продукции. Новаторство происходит на всех уровнях, включая каждую из выполняемых в организации задач. Причина небывалого успеха такой дисциплины, как управление проектами, заключается в том, что она – единственный способ вовлечь людей с различными навыками и знаниями в процесс стремительных изменений.
Как начать применять новаторский подход
Давайте начнем с анализа нескольких практических примеров, являющихся источниками полезной информации. Главное для каждого человека – это четкое представление о том, какой вклад он может внести в процесс новаторства. Такой подход отличается от ситуации, когда каждый выполняет только свои непосредственные обязанности.
«Люди должны творчески относиться к тому, что происходит вокруг них»
В компании Toyota началом внедрения такого подхода стала система внесения предложений. Всех сотрудников поощряют вносить предложения по усовершенствованию работы компании. Если их предложения принимаются, люди получают материальное вознаграждение. Это простой, но эффективный способ дать каждому члену коллектива понять, что его идеи приветствуются, и позволить ему сделать свой вклад в общее дело.
Процесс новаторства
Обычно новаторство не просто происходит – оно является результатом многих часов размышлений, чтения и обмена мыслями с другими людьми. Иными словами, это тяжелый труд. Однако новаторство представляет собой умение, которое каждый может развить в себе.
Для новаторства требуются:
- широта взглядов;
- ориентация на будущее;
- умение собирать информацию;
- готовность слушать других и консультироваться с ними;
- стремление совершенствовать свои знания в соответствии с передовыми технологиями в основных технических областях;
- осознание того факта, что связи служат важнейшим условием успеха.
Люди, способные к новаторской работе
Люди, обладающие способностями к генерированию оригинальных идей, отличаются рядом важных качеств, включая умение сосредоточиться на том, «что могло бы быть», а не на том, «что есть». Кроме того, они:
- бросают вызов традиционным методам работы;
- привносят в свою деятельность немалую долю любопытства и сомнений;
- любят проверять различные идеи;
- ориентированы на будущее;
- предпочитают выходить за рамки стандартных систем восприятия;
- находят новые способы решения проблем и использования возможностей.
Модель новаторства
С парадигмой Уоллеса (Уоллес, 1926) я познакомился благодаря моему коллеге Дику МакКенну. . Его концепция помогает нам понять природу прогрессивного мышления. Уоллес предположил, что творческий процесс можно разложить на четыре компонента, или этапа:
- подготовка;
- инкубация;
- озарение;
- проверка.
Концепция четырех этапов - подготовки, инкубации, озарения и проверки – легко запоминается и может служить серьезным подспорьем в новаторской деятельности. С се помощью можно объединить творчество отдельных личностей и силу коллективных методов деятельности, что в совокупности позволяет добиться поразительных результатов.
СТИМУЛИРОВАНИЕ – КАК ДОВЕСТИ ОБРАЩЕНИЕ ДО СВЕДЕНИЕ АУДИТОРИИ
Стимулирование сбыта включает много видов деятельности, а не какой-либо один. В частности, к нему относятся:
- создание нужного имиджа;
- мерчандайзинг и презентация продукции и услуг;
- демонстрация товаров и услуг;
- представление характеристик и преимуществ предмета торговли на всех уровнях;
- установление личных контактов, проведение презентаций;
- организация системы связей и исследование новых возможностей сбыта.
Для достижения эффективных результатов стимулирование сбыта должно стать неотъемлемой частью работы вашей команды. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать своим сотрудникам:
Кто наши клиенты?
Какое впечатление у них сложилось о нас?
Каким образом мы можем организовать продуктивное общение с ними на постоянной основе?
Какие проблемы нам необходимо решить совместно с ними?
Как мы можем составить план «мероприятий по продвижению продукции» для всех наших клиентов – как внутри компании, так и вне ее?
Какие средства массовой информации следует задействовать?
«Соблюдайте осторожность, возлагая функцию продвижения на одного человека или стороннего поставщика услуг, например, рекламное агентство, и ни в коем случае не забывайте об этом. Успешные команды интегрируют деятельность по стимулированию во все аспекты своей работы независимо от того, каково их основное направление»
РАЗВИТИЕ – ПУТИ ПРОВЕРКИ РЕЗУЛЬТАТОВ И СПОСОБЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Подготовка почвы
В каждой организации значительная часть работы выполняется до продажи товаров или предоставления услуг. Успех продукции или услуг существенно зависит от способностей людей справляться с тем, что мы называем функцией развития. Деятельность в рамках этой функции охватывает многие аспекты планирования и подготовки и представляет собой важную область работы коллектива. Такая деятельность включает:
- рыночные испытания новой продукции;
- развитие и усовершенствование существующей продукции;
- анализ фактов и цифр, связанных с закупками;
- помощь в предоставлении новых услуг;
- составление бюджета;
- планирование на всех уровнях, особенно на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств;
- развитие нового бизнеса;
- обеспечение хорошего доступа к рынкам;
- работу над реорганизацией деловой активности;
- попытки, направленные на воплощение концепций в жизнь;
- разработка новых систем работы.
Развитие – сфера, объединяющая управление существующим бизнесом и усовершенствование продукции или услуг. Именно область развития имеет дело с преобразованием «того, что есть» в «то, что могло бы быть» и «что будет», представляя собой важнейшую область для любой команды и компании.
Семь основных областей
Деятельность, имеющую отношение к развитию, можно изучать по следующим семи областям: развитие бизнеса, техническое развитие, разработка новых изделий, развитие сферы услуг, освоение рынка и, что касается работы с кадрами, личностное развитие и развитие команды. Все перечисленные области взаимосвязаны, но на практике мы часто осуществляем планирование в одной из них, не учитывая остальные.
Развитие бизнеса
Данная область имеет приоритетное значение для любой компании и любого коллектива. Нормально, когда у вас есть годовой бизнес-план, но многие организации пересматривают его с учетом последних тенденций и изменений. План развития бизнеса должен включать в себя все остальные аспекты развития, но при этом диктоваться прежде всего потребностями клиентов.
Техническое развитие
Техническое развитие чаще всего подразумевает изучение особенностей продукции, но, кроме того, данная область охватывает технические вопросы, например надежность и безопасность работы.
Разработка новой продукции
Организации, продукция которых пользуется спросом, обычно уделяют мало внимания новым разработкам в этой области, поскольку привыкли полагаться на какой-то один успешный продукт. Безусловно, области технического развития и разработок новой продукции являются смежными, но они тем не менее различны.
Развитие сферы услуг
Сегодня большинству компаний приходится использовать одну и ту же технологию. Основным отличительным признаком является уровень оказания административных и бытовых услуг. Именно здесь должны быть первоклассными способности к межличностному общению, а также административные системы.
Освоение рынка
Данная сфера считается важной во многих компаниях, если подсчитать средства, затраченные на исследования с целью завоевания более существенной доли рынка. В самом деле, на развитие новых рынков бросаются значительные силы - не только реклама, но и формирование имиджа продукции среди различных возрастных групп.
Развитие команды
В настоящее время эта область представляет собой основную характеристику успешных организаций. Никто больше не считает, что хорошая работа всех представителей команды в отдельности автоматически подразумевает успех деятельности всей команды.
Личностное развитие
До сравнительно недавнего времени крупные организации предоставляли разумные гарантии трудоустройства своим специалистам, а вместе с ними – и карьерного роста. На данный момент подобные обязательства потеряли свою силу. Ситуация изменилась, и теперь каждому человеку приходится самому заботиться о развитии его карьеры.
Как сосредоточиться на развитии
Функция развития представляет собой неотъемлемую часть всех ваших собраний и чрезвычайно важна в работе команды. Многие люди используют «колесо команды» в качестве контрольного списка, по которому проверяется охват всех аспектов проекта. Таким образом, при помощи модели можно выяснить у членов команды, что, по их мнению, необходимо для развития существующей продукции, методов деятельности и услуг с целью достижения более эффективных результатов.
Для получения эффекта процесс развития должен пронизывать все остальные рабочие области. Например, вы можете спросить, как следует развивать и улучшать области стимулирования сбыта, организации и производства.
«Задайте сотрудникам вопрос о том, что нужно сделать для развития коллективной работы как таковой. Эта сторона вопроса является одной из самых интересных в сфере развития. Она охватывает не только физическую продукцию, над созданием которой работают люди, но и сами методы деятельности команды»
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ – КТО И ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ
Организационные вопросы планирования проектов
Лучшие проекты, реализуемые коллективами, – те, до начала которых проведена тщательная подготовка. Руководителю команды важно оговорить такой этап планирования, что в дальнейшем поможет избежать множества проблем. Безусловно, специальные методы и программы облегчают понимание, если вы уловили основную суть идей. Такие вспомогательные средства показывают, за какое минимальное время можно реализовать проект, и составляют оптимальный график работ. Кроме того, с их помощью можно планировать поставки материалов с минимальными затратами и сроки их поступления.
Самоорганизация
Хотя совместная работа команды может быть довольно успешной, ответьте на такой вопрос: насколько эффективно, по вашему мнению, вы умеете организовывать ваше собственное время и ресурсы? Признак продуктивной деятельности члена команды - дополнительная ценность, которую придаст его вклад результатам работы группы, а этого можно достичь только путем жесткой самоорганизации.
Ваше время
Начать следует, безусловно, с анализа эффективности использования вашего рабочего времени. Когда совместные цели команды согласованы, вам нужно оценить ваши личные цели, которые не должны расходиться с задачами, стоящими перед коллективом. После этого вы можете приступить к распределению времени. Ваши цели должны также содержать «ориентиры», для того чтобы можно было определить, достаточен ли уровень достигнутых вами результатов.
Ваш план
Каждому сотруднику необходимо поделиться с другими членами команды соображениями по поводу своего личного плана. Обсудите с коллегами, чем вы планируете заниматься, когда и как будете делать это, и изложите график, согласно которому вы собираетесь работать. Такое обсуждение по сути своей представляет собой переговоры, во время которых каждый представитель группы может взять на себя определенные обязательства, заранее согласовав их с коллегами.
Ваш вклад в деятельность команды
Важнейшим аспектом является личный вклад сотрудника в работу коллектива. Во время собраний побуждайте людей сосредоточиваться на их настоящем и будущем участии в совместной деятельности. В частности, попросите их перечислить обязательства, которые они на себя принимают.
ПРОИЗВОДСТВО – СПОСОБЫ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
Производство товаров
Краеугольным камнем в работе любого коллектива является производство продукции и оказание услуг. Потребитель судит о результатах вашей работы по тому, что вы производите. Пользуясь языком нашей модели команды, можно сказать, что на потребителя должны произвести впечатление следующие факторы:
- качество предоставляемых им консультаций;
- нововведения, наблюдаемые ими;
- эффективность вашей системы стимулирования сбыта;
- масштабность деятельности, направленной на развитие;
- эффективность организационного процесса;
- внимание к вопросам контроля;
- стандарты обслуживания.
«Любая команда может генерировать информацию, предлагать прогрессивные идеи, а также продвигать результаты своего труда. Но, пока не будет реального производства в соответствии с требованиями заказчика, все усилия пропадут зря»
Усовершенствование системы доставки продукции и услуг должно начинаться с анализа всех внутренних и внешних связей, целью которого является удовлетворение потребностей клиента. Управление проектами играет в этом процессе важную роль, поскольку позволяет создавать проектные группы для решения важнейших вопросов и повышения уровня деятельности. Успех функции производства зависит от регулярного пересмотра существующих операционных систем и учреждения новых, более эффективных систем.
КОНТРОЛЬ – КАК ДОБИТЬСЯ ТОЧНОСТИ В МЕЛОЧАХ
Представления о контроле
Контроль представляет собой вид деятельности, часто недооцениваемый командами. Иногда он рассматривается скорее как причина увеличения затрат, чем производство продукта или услуги. Кроме того, он чаще считается негативным видом деятельности, а не позитивным.
Интеграция контроля в деятельность команды
Существует много способов интегрирования контроля в деятельность команды. Ниже приводятся ключевые вопросы, которые вы и члены вашего коллектива можете задать себе, поскольку функция контроля подразумевает прежде всего понимание существующих проблем, и только потом - применение технических приемов.
- Как вы определяете контроль в рамках своей деятельности?
- Каковы основные контролирующие мероприятия в вашей работе?
- В каких областях совместной работы команды требуется усилить внимание к контролю, и как вы сможете достичь нужных результатов?
ПОДДЕРЖАНИЕ ДОСТИГНУТОГО УРОВНЯ – ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТАБИЛЬНОГО КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И ОБСЛУЖИВАНИЯ
Способы поддержания достигнутого уровня при реализации проектов
Большинство проектов планируются с целью внедрения и развития новых технологических процессов и продуктов. Тем не менее функция поддержания играет основную роль во всех проектах.
Чтобы обеспечить достижение результатов, необходимо проводить анализ требований к поддержке команды. При этом подразумевается, что на пути выполнения процедур отсутствуют «дорожные завалы». Для доставки продукции или услуг команде понадобятся «поддерживающие» процедуры, гарантирующие функционирование систем на оптимальном уровне.
«Как автомобилю требуется регулярное техническое обслуживание, так и команде нужен «сервис» каждые 10 000 км»
Уделяя внимание мероприятиям по поддержанию, коллектив может сэкономить немалые средства. Первый шаг состоит в организации собрания, во время которого ваша группа может сосредоточиться исключительно на главных вопросах. Лучше всего письменно уведомить сотрудников о предстоящей встрече, указав стоящие перед вами задачи. Это даст участникам время на обдумывание ключевых моментов.
Открыть собрание можно вопросом к членам команды о том, в каких областях необходимо поддерживать эффективную совместную работу.
Поместите получившийся список на доску. Он будет выполнять функцию повестки дня во время обсуждения. На подобном собрании поднятые вопросы будут охватывать как материальную сторону деятельности, связанную, например, с мебелью и оборудованием, так и проблемы поддержания взаимоотношений внутри коллектива и с другими командами.
Пусть ваши сотрудники рассмотрят внутренние и внешние аспекты поддержания уровня. Можно, например, нарисовать предполагаемые связи с внешними и внутренними заинтересованными сторонами.
ФОРМИРОВАНИЕ СВЯЗЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯМИ – УМЕНИЕ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НА ПРИОРИТЕТАХ
Насколько эффективно вы работаете?
Управление связями является важнейшим фактором современного менеджмента. Мне приходилось работать со многими коллективами, и я установил, что в большинстве случаев их проблемы вызваны нарушением взаимодействия:
- между членами команды;
- между командой и поставщиками;
- между командой и клиентами;
- между своей и другими командами.
Где тонко, там и рвется – данное высказывание имеет непосредственное отношение к совместной деятельности. Редко бывает так, что группа терпит неудачу исключительно по техническим причинам. Обычно в основе имеющихся проблем лежат недостаточно прочные связи. Как правило, коммуникационная цепочка разрывается в тех случаях, когда:
- кто-то не передает обращение;
- один из участников процесса отказывается общаться с другим человеком из-за несогласия между ними;
- кто-то теряет уверенность в успехе по причине плохой работы коллег, отказываясь продолжать сотрудничество;
- происходит нарушение коммуникации, и люди обвиняют друг друга.
Ответственность за формирование связей лежит на всех членах коллектива, а не только на руководителе. Для успешной совместной работы все сотрудники должны подумать, каковы сильные стороны каждого из них, чтобы они могли дополнять друг друга. В частности, им нужно проанализировать свою деятельность по каждой из восьми областей «колеса команды». Любая команда, в которой сформированы устойчивые связи, может справиться с задачей быстрее. В таких коллективах вы всегда найдете энергичных и сильных духом людей.
Одиннадцать навыков по формированию связей
Наблюдая за совместной деятельностью людей в коллективах, мы выделили ряд основных признаков, определяющих успех и неудачу. Таких факторов несколько, но во всех случаях имеется одна константа: навыки участников процесса по установлению связей. Если такими способностями обладают все члены команды, это позволяет им эффективно работать в качестве целостной единицы. Понятие связей находится в центре успешной коллективной деятельности. Без них команда обычно не в состоянии полностью реализовать свой потенциал.
Ниже перечислены 11 навыков по развитию таких связей. Информация о них расположена в произвольном порядке, независимо от их значимости. Все эти навыки важны. Кроме того, они представляют два вида связей:
- первоначально сосредоточенные на взаимоотношениях;
- начинающиеся главным образом с реализации тех или иных задач.
Что отличает успешных руководителей - навыки формирования связей:
- Сначала слушают, а потом принимают решение – активное слушание.
- Следят за постоянным повышением квалификации членов группы – коммуникация.
- Готовы помочь, быстро реагируют на проблемы других людей – решение проблем и консультирование.
- Стремятся к равновесию в своей команде – развитие коллектива.
- Распределяют работу между сотрудниками на основе их способностей и предпочтений – распределение обязанностей.
- Поощряют уважение, понимание и доверие между членами команды – взаимоотношения в группе.
- Передают работу сотрудникам, когда у них нет возможности выполнить ее самим – делегирование полномочий.
- Подают личный пример и согласовывают высокие стандарты качества с коллективом – нормы качества.
- Ставят перед группой реально достижимые цели, но всегда побуждают подчиненных к повышению эффективности их труда – постановка целей.
- Координируют деятельность сотрудников и представляют их интересы – управление взаимодействием.
- Привлекают членов команды к участию в процессе решения ключевых проблем – принятие решений на основе личного участия.
ЛИЧНЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КОМАНДЫ – СХЕМА ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА
Практический инструмент для руководителей и сотрудников
Здесь рассматриваются личные предпочтения людей на основе функций «колеса команды». Работа, проведенная Институтом исследований по управлению командой, предоставляет доступ к информации о 130 000 испытуемых. Это помогает лучше понять сравнительные характеристики предпочтений в работе. Знание таких склонностей членов вашего коллектива даст возможность планировать свои действия наперед.
Понимание других людей
Полезно понимать, как ваши рабочие предпочтения влияют на вас и на других людей. Ниже приводятся сводные данные о различных ролях. Их можно использовать в работе над проектами и при организации коллективных мероприятий.
Докладчики-консультанты
Докладчики-консультанты выполняют классическую консультативную функцию согласно «колесу управления командой». Они отлично справляются со сбором информации и умеют сделать ее доступной и понятной для других. Если люди этого типа являются менее открытыми, они, по всей видимости, предпочтут письменный вариант представления данных. Будучи экстравертами, такие люди обладают способностью к передаче информации, при этом общаясь с широким кругом коллег и знакомых.
Среди выборки испытуемых, взятой в международном масштабе, люди с предпочтениями докладчика-консультанта составляют в коллективах 3%.
Новаторы-разработчики
Новаторы-разработчики склонны «ориентироваться на будущее». Им нравится продумывать новые идеи и методы работы. Обычно они очень самостоятельны и верны своим идеям, независимо от имеющихся проблем, трудностей и методов, которые могут встать у них на пути. Работать с подобными людьми нужно так, чтобы их мысли могли реализоваться без слишком существенных ограничений, связанных с организацией.
В нашей мировой выборке деятельность новатора-разработчика предпочитают 10% членов команд.
Исследователи-промоутеры
Такие индивиды прекрасно работают с идеями и продвигают их в массы – как внутри, так и вне организации. Им нравится общаться с людьми. Обычно они используют широкие связи с коллегами для сбора информации и проверки имеющихся возможностей. Люди, принадлежащие к этому типу, нередко являются инициаторами перемен; они чрезвычайно энергичны и способны работать по нескольким направлениям одновременно. Им нравится находиться «здесь и там». Такие личности умеют устанавливать контакты и отыскивать нужные ресурсы, что может способствовать продвижению организации вперед.
В опрошенной нами группе предпочтения исследователя-промоутора обнаруживаются у 10% сотрудников организаций.
Специалисты по оценке и развитию
Специалисты по оценке и развитию на «колесе управления командой» находятся посередине между исследователями и организаторами, и в них проявляются характеристики обоих типов. Они не всегда генерируют продуктивные идеи самостоятельно, но умеют отлично работать с идеями коллег, воплощая их в жизнь. Обычно такие люди коммуникабельны и дружелюбны, им нравится открывать новые рынки или возможности. Они реализуют идеи, объединяя их с реальными возможностями и никогда не забывая о «подводных камнях», в роли которых выступают организационные проблемы.
Что касается нашей выборки, специалисты по оценке и развитию составляют 17% от общего числа представителей команд.
Координаторы-организаторы
Тип личности с таким названием включает в себя людей, которым нравится оказывать влияние на происходящие события. Они легко принимают решения, обладая аналитическим умом и всегда делая все возможное для выполнения задачи, даже если их действия задевают чувства окружающих. Их наиболее сильной стороной является умение регулировать и организовывать деятельность. По этой причине такие люди нередко занимают должности руководителей проектов.
Функции координатора-организатора склонны брать на себя 25% сотрудников, о чем свидетельствует наше исследование.
Специалисты по производству и доработке
Люди, чьи предпочтения находятся в данной сфере, обладают практическим складом ума, на них можно положиться, когда надо довести до конца какое-либо дело. Их сильной стороной является составление планов и стандартных систем, что позволяет получать стабильные результаты контролируемым и упорядоченным способом.
Из опрошенных нами людей к типу специалистов по производству и доработке относятся 24%.
Инспекторы-контролеры
Инспекторы-контролеры – это люди, предпочитающие работать сами по себе, много времени посвящая размышлениям. Большей частью они будут сосредоточены на фактах, цифрах, а также на частных вопросах. Обычно подобные индивиды внимательны и педантичны. Они могут проводить много времени над решением конкретной задачи, спокойно работая, – такие люди не любят, когда им мешают.
Среди опрошенной нами группы люди с предпочтениями контролера-инспектора составляют 8%.
Специалисты по поддержке
Люди, видящие свое призвание в деятельности по поддержанию достигнутого уровня, имеют устойчивые индивидуальные ценности и твердые принципы. Такие ценности и принципы играют для них главенствующую роль при принятии решений. Обычно они проявляют заботу об окружающих, поддерживая тех, кто разделяет их идеалы и убеждения
В группе людей, ответивших на вопросы нашей анкеты, специалисты по поддержанию составляют 2% от всех сотрудников команд.
Связи
В формировании связей участвуют все роли, составляющие «колесо команды». Связи – это не просто предпочтение, а ряд специальных навыков, как уже отмечалось выше. Цель деятельности успешного лидера должна заключаться в том, чтобы наладить взаимодействие между членами коллектива, пользуясь поддержкой одного или нескольких сотрудников с определенными предпочтениями в работе. Цель членов группы – установить эффективные связи по всем областям «колеса команды» с людьми, которые помогут им хорошо выполнять свою работу.
СОВЕТЫ ПО УРАВНОВЕШИВАНИЮ КОМАНДЫ
Предлагаю рассмотреть несколько идей:
- выберите новых сотрудников, которые способны дополнить умения тех, кто уже работает;
- воспользуйтесь услугами сторонних консультантов для ликвидации любых пробелов в знаниях;
- добивайтесь взаимодействия вашей группы с другими коллективами, обладающими навыками, которых недостает вам;
- развивайте способности сотрудников команды, чтобы они могли свободно действовать в других областях «колеса команды»;
- структурируйте коллективные собрания, добиваясь всестороннего обсуждения и использования всех секторов колеса.
Сила коллективной деятельности происходит из понимания работниками наклонностей других людей по отношению к их задачам и потребностям. Крайне важно побуждать коллег к применению их сильных сторон там, где это действительно необходимо. Однако в равной степени важно, чтобы людей не ограничивали какой-либо одной областью, что случается, когда на сотрудников навешиваются ярлыки.
Основная цель управления командой, а также подхода, основанного на модели «Колесо команды», состоит в предоставлении людям возможности обсуждать с коллегами существующие проблемы и вносить в общее дело вклад, наиболее эффективный для них и коллектива в целом.
По материалам книги: «Колесо» командного управления Чарльз Дж. Маргерисон.
Об авторе: Чарльз Маргерисон – психолог, бизнес-тренер, председатель Viewpoint Resources Ltd, в прошлом профессор менеджмента в университете Крэнфилд (Великобритания) и Квинсленд (Австралия). Он также является со-основателем Эмеральд – мирового лидера в издательстве журналов по менеджменту и информационных сервиса и технологий.
Узнать больше информации вы всегда можете в "БАНК ЗНАНИЙ"
Команда «АКАДЕМИЯ ПРОДАЖ»
2023 год