«Чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуются превосходные сотрудники... Именно в этом вся суть.» Ли Якокка.
Вы наверняка сталкивались с вопросом подбора сотрудников и скорее всего, у вас был опыт в поиске и отборе «правильных» кандидатов, и наоборот, был опыт, когда вроде бы соответствующие требованиям кандидаты после принятия их в должность не проходят испытательный срок и «выпадают» из игры, как следствие неправильного решения – ошибки при отборе.
Как не допустить ошибок и найти нужных сотрудников?
В этой статье мы поделимся техникой подбора кандидатов, применимой для большинства FMCG компаний в отделе продаж.
Данная техника поможет менеджерам минимизировать ошибки в отборе и выстроить систему подбора потенциально хороших сотрудников.
Cначала давайте посмотрим на подбор сотрудников как самостоятельный этап в работе менеджера, определим его место и взаимосвязь с другими этапами менеджерского цикла.
На рисунке 1 приведен цикл менеджера, который необходим для формирования эффективной команды.
Схема показывает насколько важен отбор в цикле работ менеджера, также, она демонстрирует три варианта взаимодействия с подчиненными после подведения итогов работы (оценки результатов).
Теперь, перейдем непосредственно к подбору и разберем технику отбора кандидат, которая состоит из 7-ми этапов:
1-й этап. СОСТАВЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ДОЛЖНОСТИ.
При составлении требований к должности необходимо учитывать два основных фактора: особенности организационной культуры (команды), особенности выполняемой работы и среды, в которой она будет выполняется (бизнес-ситуация).
Все требования необходимо свести в 4 группы, которые станут основой для последующей оценки кандидат и принятия решения о приёме на работу (7-й этап):
- Формальные требования (пол, возраст, наличие авто, прописки и т.д.);
- Квалификационные требования (образование, опыт работы, владение ПК и др.);
- Функциональные требования (необходимые знания и умения, компетенции);
- Нефункциональные требования (поведенческие характеристики, личные качества, ценности).
Важно понимать, что 100% соответствия с выдвинутыми требованиями кандидатов нет!
Поэтому, менеджеру необходимо, исходя из бизнес-ситуации, определить критичные, менее и не критичные зоны, тем самым, обозначить чем можно «пожертвовать», а чем нельзя (по логическому принципу: 3, 2, 1).
В результате у вас должен появиться оценочный лист кандидатов, в котором выставлены ваши ожидания, а по факту оценок кандидатов итоговые рейтинги.
2-й этап. ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ ПОИСКА.
Существует два основных источника: внешний и внутренний, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки в использовании.
Внешний поиск – это поиск кандидат за пределами организации (со стороны) через: СМИ, кадровые и рекрутинговые агентства, ВУЗы и т.д.
Здесь имеет место также и прямой поиск, так называемый «Headhunting» (охота за головами, где head — голова и hunting — охота).
Например, если вам нужны сильные Торговые представители, езжайте в «поле» (в магазины) и посмотрите на реальную ситуацию в местах продаж, где вы уведите «Кто на что способен без резюме и лишних слов».
Другое дело, как таких талантливых «торговых» переманить к себе.
Внутренний поиск – это поиск кандидат внутри организации (возможно среди сотрудников дистрибьютора или других отделов, таких как Маркетинг, Торговый маркетинг, Логистика и др.).
Преимущества и недостатки внешнего источника поиска:
«+»
- Возможность одновременного заполнения большого числа вакансий;
- Привлечение новых специальностей и опыта других функций;
- «Вливание новой крови» (креативные идеи, инновации в работе);
- Выбор из большего числа кандидатов – возможность набора кадров более квалифицированных;
- Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
«-»
- Демотивация существующих сотрудников (как следствие незапланированная ротация);
- Минимум информации о кандидатах;
- Длительная адаптация;
- Снижение инициативы существующих сотрудников.
Преимущества и недостатки внутреннего источника поиска:
«+»
- Знание кандидат, уменьшение риска ошибок (рекомендации, обратная связь);
- Знание специфики деятельности организации - быстрая адаптация;
- Усиление мотивации существующих сотрудников и их приверженности организации;
- Укрепление психологического климата в команде;
- Сокращение затрат (время, деньги).
«-»
- Трудности переобучения сотрудников (стереотипы, знание «подводных камней» и т.д.);
- Угроза возникновения интриг и конфронтация членов команды;
- Развитие организации ограничено уровнем компетенций существующих сотрудников.
3-й этап. АНАЛИЗ РЕЗЮМЕ.
Данный этап предполагает собой «первичный отбор», т.е. из всех желающих работать в вашей команде необходимо оставить только тех, кто соответствует базовым критериям (формальным и квалификационным требованиям) и пригласить их на собеседование, не теряя время на кандидатов, которые вам заведомо не подходят.
Резюме – это документ, содержащий информацию о навыках, опыте работы, образовании и другую относящуюся к делу информацию, требуемую при рассмотрении кандидатов для найма на работу.
Оценка резюме включает в себя:
- Структура резюме (контактная инфо, краткое описание основных навыков кандидата, опыт работы, образование, и что важно – результаты работы, а не процессы);
- Сфокусироваться на последнем месте работы (подчеркнуть ключевые моменты);
- Как долго работал в каждой должности (отметить);
- Оценить заявленную информацию: образование, опыт и места работы;
- Противоречия и так называемые «Белые пятна»;
- Прогресс в карьере;
- Подчеркнуть разрывы между годами учебы, работы;
- Отметить пункты, которые требуют прояснения на интервью.
4-й этап. ВЫБОР МЕТОДОВ ОТБОРА.
Существует как минимум четыре метода отбора, которые применяются в зависимости от уровня вакансии и имеющихся ресурсов:
1. Анкетирование – метод получения первичной информации о кандидатах путём набора вопросов.
Анкета представляет собой опросник, составленный специфично под вашу компанию и вакансию. Кандидат отвечает на ваши вопросы письменно, перед собеседованием, вы же анализируете ее перед собеседованием, что позволяет вам лучше подготовиться к встрече и эффективно провести интервью.
2. Тестирование – метод измерения академического уровня развития, интеллектуальных способностей и личностных особенностей кандидатов путём системы специальных вопросов. Часто практикуются онлайн тестирование перед или после собеседований.
3. Ассессмент-центр – метод определения поведенческих характеристик и индивидуальных особенностей кандидатов с помощью виртуально созданной рабочей среды (ситуации).
- используется для ТОР-позиций;
- один из самых достоверных методов;
- кандидат получает «кейс» и выполняет задания;
- наблюдатели: руководитель, коллега, ТОП-менеджер оценивают действия, поведение и т.д.
4. Интервью (собеседование) – метод определения компетенций кандидатов с помощью устного опроса. В отличии от анкетирования предполагает большую свободу опрашиваемого в формулировке ответов и большую развернутость этих ответов.
5-й этап. ПОДГОТОВКА К ИНТЕРВЬЮ.
Здесь необходимо выполнить четыре задачи:
1. Составить график собеседований;
2. Пригласить кандидатов;
3. Подготовить место для проведения интервью;
4. Составить список ключевых вопросов для собеседования.
Мы же остановимся на составлении списка ключевых вопросов, так сказать, на универсальном «опроснике» для проведения собеседований.
Данный «опросник» позволяет избегать социально-ожидаемых ответов и минимизировать фактор «попадания» в заготовленные ответы кандидатов.
Для составления опросника необходимо применить 4 приема:
1. Вопросы на основе должностных инструкций (смотрим в должностные инструкции и фиксируем вопросы, исходя из перечня обязанностей, ответственностей для данной вакансии).
2. Вопросы на основе критериев: Опыт, Достижения, Оценка, Обучаемость (берем каждую компетенцию из группы «функциональных требований» и накладываем критерии).
Например, на компетенцию «Умение презентовать» наложим четыре критерия и получим вопросы: «Как вы презентовали продукт / услугу? Какие результаты вы имели? Как бы вы оценили свои навыки в презентации? Чему научились и что используете в своих презентациях?»
3. Проективные вопросы. Этот прием заключаются в особом способе построения вопросов. Вопрос ставится таким образом, что предлагает кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то определённого персонажа.
В основе проективных вопросов лежит тот факт, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию / объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации.
Например, вы оцениваете мотивацию сотрудника к работе. Отсюда возможный вопрос: «Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?»
4. Вопросы на основе «Кейсов». Методика основания на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что вас интересует в данный момент.
Например, вы хотите проверить, что кандидат считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Вам необходимо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.
6-й этап. ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ.
Структура встречи:
1. Установление контакта.
2. Рассказ о компании.
3. Интервью.
4. Обратная связь.
5. Алгоритм взаимодействия.
7-й этап. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ.
В процессе проведения интервью, задавая вопросы кандидатам вам необходимо делать оценку компетенций, делая записи и комментарии.
После каждого собеседования необходимо выставить предварительные оценки, а по завершению всех собеседований необходимо оценить соответствие кандидат заданным критериям (что было сделано на первом этапе).
Принимайте решения на основе соответствия кандидатов ожиданиям (рейтингам), а не по сумме набранных баллов, и тем более, не на основе личных симпатий или наоборот.
Обращайтесь к нам, и мы подскажем как эффективно организовать подбор сотрудников в вашу компанию и поделимся с вами прикладными инструментами в решении этого вопроса.
Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.
Команда «Академия продаж»
04.01.2016
