Управление результативностью (Perfomance Management) – система управления, предполагающая постановку четких количественных задач, методы поэтапного контроля исполнения, оценки квалификации сотрудников и ежегодный анализ эффективности как отдельных людей, та и целых подразделений.
В публикации представлена не только структурированная теория управления результативностью, но и практические решения, предлагаемые авторами: Майклом Армстронгом и Анжелой Бэрон.
Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале 1990-х гг.
К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда, оплаты труда по результатам. Однако лишь к концу 1980-х гг. организации начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью работника как о целостной системе.
На сегодняшний день общепринятое определение следующее:
Управление результативностью – это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами, и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей.
Основатели термина «управление результативностью» М. Бир и Р. Рух обозначали его как: «лучший путь к эффективности – решение практических задач и приобретение реального опыта в ходе работы, при наличии руководства и обратной связи с ними».
Другие определения:
- «Способ побудить и поощрить сотрудников работать с максимальной эффективностью в соответствии с нуждами организации» (Хендри и др. )
- «Управление бизнесом» (А. Морман, С. Морман)
- Системный подход к повышению индивидуальной и командной результативности, направленный на достижения целей организации.
Цель управления результативностью – сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.
Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Оно должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значить – донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться.
В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди самое важное конкурентное преимущество. Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HR-процессами и деятельностью менеджером, которые ясно понимают свой вклад в бизнес.
Краткая история
История управления результативностью уходит еще во время древнего Китая. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221 - 265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов. Но первая формальная система мониторинга сложилась в вооруженных силах США в 1920-е гг. в форме аттестации офицеров. Затем ее переняли в коммерческом секторе США и Великобритания в 1950-1960 гг.
Исследователи из IPM (Бивен и Томпсон) сообщили о возникновении систем управления результативностью, имеющих характер интегрированных процессов, соотносящих различные виды деятельности по управлению персоналом с бизнес-задачами организации. Они описали два варианта развития в направлении интеграции:
- Интеграция с ориентацией на вознаграждение отводит главную роль в изменении поведения сотрудника оплате труда по результатам, и нередко недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом.
- Интеграция с ориентацией на развитие подчеркивает значение обучения и развития сотрудников. В таких организациях может осуществляться оплата труда по результатам, но скорее как дополнение к деятельности по развитию персонала.
Результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.
По словам директоров компаний, которых мы опросили, «то, как мы это (результат) делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы». То есть, красивые слова (заявленные ценности) нужно воплощать в жизнь. Сами же менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith&Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:
«Иногда мне кажется, что мы слишком сосредоточиваемся на тех важных вещах, которые имеем «на выходе» – документации, точности измерений и т.д. – в ущерб решающему фактору «на входе» – качественной постановке целей. Я думаю, мы (как менеджеры) недооцениваем навыки и знания, необходимые для того, чтобы сформулировать и доносить до персонала ясные и полностью согласованные цели»
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь, и осуществлять руководство. По итогам создания плана достигается соглашение о результативности – результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу. Ц
Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными, выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения).
Проблема измерения показателей результативности заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще не измеряемы.
Но все же, показатели результативности можно разбить на несколько категорий:
- Финансовые показатели – доход, капитализация...
- Результаты деятельности – объем производства, продажи...
- Воздействие – соответствие стандарту, изменение в поведении, завершение работы.
- Отклик – суждение других лиц: коллег, клиентов...
- Время – скорость реакции или время между получением и выполнением заказа, количество просрочек, сроки поставки...
Управление результативностью должно проводиться круглый год, семь дней в неделю и восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежит принцип: создание «обучающейся организации», которая постоянно применяет на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.
Управление результативностью – непрерывный процесс. Тем не менее, формальные аттестации один или два раза в год необходимы. Они проводятся в форме диалога между участниками. Это моменты максимального сосредоточения на важнейших вопросах – мотивации, производительности, развития сотрудников. Это возможность диалога – двусторонней коммуникации по поводу предстоящих дел, в ходе которой формируется основа будущих планов работ и развития.
Наставничество со стороны менеджеров
Повышение результативности – главная цель управления ею – в значительной степени является обязанностью менеджера. Выступая как наставник (коуч), он поддерживает подчиненных в их стремлении к совершенствованию знаний и умений. Наставничество включает следующее:
- Контролируемое делегирование полномочий
- Использование любой возникающей ситуации как возможность обучения
- Побуждение сотрудников браться за задачи более высокого уровня и наблюдение за тем как они станут их решать.
«Быть наставником вовсе не значит сидеть битый час с обучаемым – порой достаточно 30 секунд обсуждения и последующей обратной связи»
Майкл Армстронг
Ведение документации
При анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств.
Система управления результативностью создает большой объем информации. Если ее грамотно собрать и проанализировать, это пополнит понимание, для менеджеров, ценности сотрудников и их вклада.
КРИТИКА И ОБСУЖДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
«Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего – они демотивируют сотрудников и часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для «надзора» за результативностью» – это один из базовых контраргументов критиков.
Чтобы процесс управления результативностью был успешным, нужно опираться на четыре нравственных принципа (Д. Уинстэнли и К. Стюарт-Смит):
- Уважение к личности.
- Взаимоуважение.
- Справедливость процедуры.
- Прозрачность принятия решений.
Исследования, посвященные системам оценки результативности 1980-х и 1990-х гг., свидетельствуют о том, что компании в лице менеджеров все меньше используют систему рейтингов и ранжирования сотрудников, и более соответствуют упомянутым нравственным принципам. Это заметный шаг вперед к более открытой и гуманной системе управления результативностью.
Что могут сделать практики для решения проблем, описанных теоретиками? Рассмотрим ряд предложений.
Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью.
Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Приемы, помогающие убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять:
- Лидерство, начиная с верхнего уровня.
- Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью.
- Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих менеджеров подчиненными для оценки управленческих способностей линейных руководителей.
- Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которым должны владеть менеджеры.
Проблема 2. Сложность управления результативностью.
Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения, а также повышения квалификации менеджеров. Недостаточно просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки.
Проблема 3. Игнорирование системных факторов.
Необходимо помнить, что при оценке результативности сотрудников, нужно принимать в расчет не только результаты, полученные или неполученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, а также других факторов.
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ
В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта. Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению – их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.
Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.
До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться.
Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития.
После аттестации продолжается управление результативностью. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования.
Во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. Задача управления – поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.
Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Но далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании. Поэтому, если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей.
Менеджеры не должны наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль – видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников.
От них требуется:
- способствовать выработке практичных и реалистических планов;
- поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;
- в нужные моменты обеспечивать обратную связь;
- указывать сотрудникам на возможности их развития.
РАБОТА С ТРУДНЫМИ СОТРУДНИКАМИ
Причиной неудовлетворительной работы отдельных сотрудников может являться низкая квалификация или недостаточная мотивация. Она может происходить из-за несовершенной системы труда, некомпетентного руководства, некорректного распределения рабочих заданий, назначений на должности, не соответствующих профессиональным квалификациям, или недостаточного обучения.
Роль менеджеров по уменьшению рисков возникновения проблем, связанных с результативностью труда, может оказаться весьма эффективной при выполнении следующих действий:
- Осуществление эффективного лидерства – мотивация сотрудников, детальное разъяснение планируемых результатов, поощрение к хорошей работе в команде.
- Разработка системы труда, при которой к сотрудникам не предъявляются неосуществимые требования.
- Распределение сотрудникам рабочих заданий в рамках их компетенций при условии возможного дополнительного обучения. Допускается постановка целевых качественных показателей. При этом они должны быть достижимы.
- Выполнение функции наставника – раскрытие талантов своих подчиненных. Не стоит упускать из виду, что каждый инструктаж или обсуждение выполненной сотрудником работы представляет собой возможность обучения. Это включает в себя разъяснение, как выполнять незнакомые задачи, анализ опыта успешного или неудачного выполнения работ с тем, чтобы в первом случае сотрудники смогли показать еще лучшие результаты в будущем, а во втором – избежать повторения своих ошибок.
- Использование процессов управления результативностью для содействия всем вышеописанным видам деятельности.
Однако менеджеры должны отдавать себе отчет в том, что именно на них возложена обязанность работать с отстающими сотрудниками в соответствии с представленными рекомендациями. Это требует умения, а порой и мужества.
По материалам книги: «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии» Майкл Армстронг, Анжела Бэрон.
Об авторе: Британец Майкл Армстронг – один из самых влиятельных в мире специалистов в области управления персоналом; автор множества книг по кадровому менеджменту, соуправляющий партнер консалтинговой компании Coopers & Lybrand, партнер Лицензированного института персонала и кадрового развития (CIPD), почетный профессор Университета Брунеля.
Узнать больше информации вы всегда можете в "БАНК ЗНАНИЙ"
Команда «АКАДЕМИЯ ПРОДАЖ»
2023 год