Публикация о том, что значит быть истинным лидером.
А знаете ли вы, что «большой начальник» и «лидер» – неравнозначные понятия, что необязательно быть корпоративным «суперменом», чтобы вдохновлять и вести за собой? В этой книге авторы опровергают многие привычные мнения и убеждения касательно природы лидерства. Главным становится личность, умение человека правильно использовать свои сильные и слабые стороны и при этом оставаться самим собой. Энтузиасты с горящими глазами не всегда в состоянии привлечь своими громкими идеями толпы последователей. Порой важнее чувствовать атмосферу вокруг вас, уметь подстраиваться под ситуацию и всего-навсего знать ответ на вопрос «Почему люди должны следовать за вами?».
Вы обязательно найдете свой уникальный ответ, прочитав эту публикацию.
БЫТЬ СОБОЙ
Лидеры в дефиците
Когда мы спрашиваем людей в организациях – руководителей, бригадиров, директоров школ и медсестер, – какие способности они сильнее всего хотят в себе развить, мы снова и снова слышим в ответ: «Помогите нам стать более эффективными лидерами». Люди осознают, какое значение имеет лидерство для их жизни и жизни их организаций. Точно так же, когда мы спрашиваем директоров компаний о самой большой проблеме, они в один голос отвечают: нашим организациям нужно больше лидеров на всех уровнях. Так почему при таком-то спросе лидеры в дефиците. На то есть две причины.
Во-первых, организации хотят иметь больше лидеров, но сами устроены так, что убивают лидерство. Очень многие организации, коммерческие и некоммерческие, частные и общественные, – это машины для уничтожения лидеров. Они поощряют соглашателей или исполнителей ролей, у которых напрочь отсутствует понимание того, кто они и что они. Ни из тех, ни из других эффективные лидеры не получаются.
Во-вторых, у нас ограниченное понимание лидерства. Изучив большую часть литературы о лидерстве, старой и новой, мы удивились, насколько мало знаем.
У большей части литературы о лидерстве сильный психологический уклон: повышенное внимание уделяется характеристикам лидеров. Считается, что лидерские качества присущи индивидууму. Базовое предположение таково: лидерство – это нечто, что мы делаем по отношению к людям. Мы же полагаем, что лидерство – это то, что мы делаем вместе с людьми.
По нашему мнению, универсальных лидерских характеристик нет. Что подходит для одного человека, не годится для другого. Желающий стать лидером должен сам разобраться, какими качествами сумеет воспользоваться в ситуации, требующей участия лидера. Каждому нужно выявить и задействовать свои собственные лидерские активы.
Три фундаментальные аксиомы лидерства
1. Ситуативность
Прежде всего, лидерство ситуативно. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. Банально, но верно. История знает множество лидеров, нашедших свое время и место, качества которых теряли свою привлекательность, когда ситуация изменялась. Уинстон Черчилль был вдохновляющим лидером военного времени, но для восстановления послевоенной Британии его бульдожий стиль не годился. Как мы увидим, умение наблюдать и понимать происходящее, то, что мы называем умением чувствовать ситуацию, имеет первостепенное значение для лидерства. Это требует сочетания сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они умеют настроиться на организационную волну и понять то, что скрыто от глаз.
2. Неиерархичность
Устойчивое заблуждение, будто люди, занимающие высшие руководящие посты, являются лидерами, вероятно, больше всего мешало нам понять сущность лидерства. Хоть мы и признаем связь между иерархией и лидерством (и то и другое бывает сопряжено с властью), но считаем ее условной. Обретая титул начальника отдела или вице-президента, человек получает определенные полномочия, но не обязательно становится лидером. Высокое место в иерархии не является ни необходимым, ни достаточным условием для проявления лидерства.
3. Реляционность
Наконец, лидерство проявляется в отношениях. Проще говоря, не бывает лидера без последователей. Лидерство – это отношения, в формировании которых активно участвуют обе стороны. Лидерство – это всегда социальный конструкт, который все время воссоздается в отношениях между лидерами и теми, кого они берутся вести за собой.
Эффективный лидер – это не просто сплав нужных черт. Он активно вовлечен в сложную серию взаимоотношений, требующих выращивания и ухода. Как все социальные творения, эта сеть отношений хрупка и нуждается в постоянном воспроизводстве. Подтверждение этому получаешь всякий раз, когда беседуешь с успешным СЕО, спортивным тренером, лидером команды. Любой из них скажет, что большая часть лидерских усилий направлена на поддержание определенного рода отношений с последователями.
ЗНАТЬ СЕБЯ, ПОКАЗЫВАТЬ СЕБЯ
Лидерство начинается с самого человека. Вы никого не сможете повести за собой, не поняв того, кем являетесь. У ваших коллег – точнее, ваших потенциальных последователей! – есть простая, но важная потребность: они хотят быть ведомыми личностью, а не бюрократом. Быть лидером – значит быть собой. Люди хотят идти за личностью, а не за исполнителем роли, должностным лицом, бюрократом. В их умах неминуемо возникает, явно или неявно, вопрос: «Какие качества делают его пригодным к лидерству?» Или: «Что в нем есть такого особенного? Из-за чего я должен за ним идти?».
Эффективный лидер – это тот, кто знает свои индивидуальные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом. Лидеру нужно выявить свои отличительные особенности, несущие смысл для его последователей.
Истинный лидер чувствует, что именно работает на него при общении с окружающими, и не обязательно глубоко вникает в то, как и почему. Главное – он хорошо осведомлен о самом себе. Взаимодействуя с другими, лидер учится лучше понимать, как он выглядит со стороны и как может изменить свой образ в глазах окружающих, становясь по-настоящему самобытным. Рветесь вы в лидеры или нет, попробуйте мысленно вернуться к переживаниям, которые испытывали в юности, когда только начинали ходить на свидания, были чрезвычайно озабочены тем, как одеты и как выглядите, и у вас были любимые наряды. Помните счастливую рубашку, победные ботинки, особый парфюм – то, что приносило вам удачу?
Возможно, вы даже пытались выяснить, в какой обстановке ваши отличительные черты производят наилучшее впечатление: на танцплощадке, в баре, на прогулке в парке? Лидеры с большой буквы совершенствуются в этом искусстве постоянно.
«Лидеры приучают себя тонко чувствовать, в чем разница между ними и остальными. В частности, они имеют представление о том, какие именно черты делают их привлекательными для окружающих. Они как лидеры учатся извлекать пользу из своей индивидуальности»
Раскрыть свое «я»
Тот, кто притворяется, рискует потерять доверие своих последователей, вернуть которое будет сложно. Отсюда и недостаток многих «поваренных книг по лидерству», написанных успешными руководителями. Проштудировав подобное пособие, читатель с высокой степенью вероятности придет к выводу, будто, копируя чужие приемы, станет великим лидером. Только один человек убедительно ведет себя как Джек Уэлч – сам Джек Уэлч. То же относится к Ли Якокке, Биллу Гейтсу, Стиву Джобсу, Ричарду Брэнсону и другим легендарным персонажам. Задача лидера в том, чтобы учиться раскрывать свое «я», а не пытаться стать кем-то другим. Нужно копать глубоко, использовать то, что имеешь, и постоянно проверять, как выглядишь в глазах окружающих.
Социальная подлинность
Настоящие лидеры не боятся покидать пределы своей зоны комфорта. Наши беседы и наблюдения показали, что успешные лидеры выглядят очень «заземленными». Они прекрасно понимают, кто они и откуда пришли, и своих корней не стыдятся. Наши наблюдения привели нас к выводу, что подлинное ощущение себя возникает, когда человек примиряется со своей биографией и осознает, какое влияние оказало происхождение на формирование его личности. Что такое происхождение, каждый, конечно, понимает по-своему. Для некоторых самое главное – семья, для других – классовая принадлежность, пол, национальность, социальный статус, вероисповедание или место рождения. Нельзя забывать о культурных особенностях. Так, в США мощным фактором самоидентификации служит место рождения, во многих европейских странах важную роль по-прежнему играют класс и социальный статус, а во многих частях Азии корни – это в первую очередь семья.
Выращивание себя
Итак, примирение со своими корнями также как и со своим минувшим и легкое отношение к перемене мест способны приблизить человека к подлинности. Как же развить подобные качества? Мы предлагаем вам практические советы, почерпнутые из бесед с лидерами. Рекомендации наши не являются универсальными.
- Ищите новый опыт и новые ситуации. Это могут быть скромные начинания, немного выходящие за рамки вашей функции, или масштабные попытки проявить лидерские качества в непривычной ситуации.
- Получайте откровенные отзывы. Успешные лидеры стремятся узнавать правду о себе. Прекрасные результаты дает аккуратный сбор отзывов на рабочем месте, в том числе методом «360 градусов».
- Покопайтесь в прошлом. Многие наши подопечные лидеры располагают глубоким и доскональным знанием о том, что в жизни сделало их такими, какие они есть. Поразмышляйте об этом. Поговорите с людьми, обладающими опытом, близким к вашему. Знание о себе растет по мере того, как мы осмысляем повлиявшие на нас события.
- Вернитесь к корням. Путешествие на родину, предпринятое Патти Каззато (один из высших руководителей розничного гиганта Gap, родом из сельского Канзаса), укрепило ее самоощущение. Саймон Галлифорд(директор по маркетингу BarclaysGroup) каждый год берет короткий отпуск, чтобы поиграть в гольф со старыми друзьями из Понтипридда, городка в Уэльсе, где он вырос. Проводите время с теми, кто знал вас до того, как вы стали большим боссом.
- Найдите третье место. Американский писатель Рэй Ольденбург выдвинул убедительную гипотезу: кроме работы и семьи человеку требуется место, где он мог бы поразмышлять о себе, будучи свободным от семейных и трудовых обязательств. Например, для персонажей комедийного сериала «Веселая компания» таким местом стал бар.
ПРИНИМАТЬ УДАР НА СЕБЯ
Показ недостатков
Быть лидером – значит неминуемо принимать удар на себя. Вести себя по-лидерски и не подставиться хоть в чем-то – так не бывает. Думать иначе себе дороже. Болея душой за свое дело, лидеры раскрывают себя: вот что их волнует и почему, вот как, по их мнению, организация достигнет намеченных целей. Вдобавок в поведении подлинных лидеров присутствует элемент отстраненности, что позволяет им отслеживать эффективность своих действий и что-то менять по ходу дела.
Поначалу лидеры обнажают свои слабости безотчетно, так же как и достоинства. Потом они начинают замечать, как на их недостатки реагируют и к чему это приводит, их самоосведомленность растет, вместе с тем возникают возможности изменить поведение, пусть и незначительно.
Яркий пример лидера, чья страстность приводит к обнаружению недостатков, – основатель The Body Shop Анита Роддик. Она чрезвычайно беспокоится об охране природы, о судьбе стран третьего мира и заботится о том, чтобы предлагать покупателям по-настоящему эффективные средства, многие из которых сделаны на основе рецептов народной медицины. В силу своей увлеченности она часто выглядит упрямой, вспыльчивой и задиристой, что лишний раз показывает ее последователям, как трепетно она заботится о деле. Потенциальные недостатки стали достоинствами.
Умение показать слабость
Подлинно неравнодушные лидеры обязательно проявляют свои достоинства и недостатки. Лучше самому продемонстрировать свои минусы, чем ждать разоблачения и смятения. Но такие недостатки должны быть не критическими. Хуже всего стараться показать фальшивые недостатки с целью скрыть подлинные.
Самые умелые лидеры извлекают из своих слабостей выгоду. Они показывают свою человечность и становятся для окружающих больше чем хорошими исполнителями ролей. Но делают они это с умом и, что особенно важно, к месту.
Но все же, утверждать, будто лидерство зиждется на слабостях, было бы наивно. Ясно, что недостатки лучше выставлять напоказ понемногу и только после демонстрации достоинств. Кроме того, в кризисных ситуациях от слабостей толку мало.
Разумеется, есть недостатки, с которыми можно и нужно бороться. Однако мы настаиваем на том, что способность «подставиться» и обнаружить свои слабости способствует пониманию своего предназначения и достижению подлинного неравнодушия. И успешные лидеры находят пути наилучшего проявления своих недостатков, зная, что окружающие будут говорить о них. В большинстве случаев лучше показывать слабости, чем рассказывать о них. Один-единственный показ простительной слабости может стать частью легенды о лидере, передаваемой из поколения в поколение.
Такое, например, произошло с Грегом Дайком (в то время гендиректором ВВС) после рождественского обеда для руководства ВВС. Эта группа из восьми человек была создана им для обсуждения проблем организации: та, как он считал, страдала от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Обед давался в театре и сопровождался блестящим представлением профессионального фокусника. Когда артист закончил, на сцену вышел Грег и сам показал фокус, на разучивание которого у него ушло немало времени. Его пальцам, больше похожим на сосиски, явно не хватало ловкости, так что фокус удался не слишком; люди корчились от смеха. Больше ему никогда не нужно было показывать свою неловкость: ту историю и по сей день вспоминают с теплотой. Была ли демонстрация недостаточной ловкости рук продуманным шагом со стороны Грега? Конечно, нет. Тем не менее, думаем, Грег понимал, что быть лидером – значит быть человеком. И конечно, он сознавал, что работает в бизнесе развлечений. В попытке показать фокус сошлись удивительное понимание ситуации, обнаружение слабости (смешной, незначительной и позволительной) и умение стать своим и близким. Это был мастер-класс, но не по фокусам, а по лидерству.
ОЦЕНИВАТЬ СИТУАЦИЮ И МЕНЯТЬ ЕЁ
Отправной точкой для нас послужит простое, но неопровержимое наблюдение: деятельность человека, и в частности лидерская, осуществляется не в безвоздушном пространстве. Она обусловлена общественными реалиями. Эти реалии накладывают отпечаток на любую ситуацию. Отрицать их существование – все равно что отрицать земное притяжение. Успешное лидерство предполагает понимание ограничений и возможностей ситуации. Умелые лидеры — реалисты. Они прекрасно чувствуют, что изменению поддается, а что нет, и понимают, в каких границах им суждено действовать.
Если ситуация так важна, значит, умение понять, откуда ветер дует, лидеру жизненно необходимо. У подлинных лидеров хорошее, порой феноменальное умение чувствовать ситуации.
Первая составляющая ситуационного чутья – это наблюдательные и когнитивные навыки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит у них в организации, и задействуют когнитивные навыки для интерпретации полученной информации. Они собирают «разведданные» и делают из них выводы, порой без всяких словесных объяснений. Они знают, когда коллектив падает духом или же необходимо поколебать самоуспокоенность коллег, чуть ли не кожей впитывают информацию и используют ее для понимания ситуации, в которой им предстоит предводительствовать.
Вторая – поведенческие и адаптивные навыки. После того как наблюдения проведены и ситуация ясна, нужно выбрать манеру поведения. Хорошие лидеры приспосабливаются, никогда не теряя ощущения собственного «я». Они, что называется, искренние хамелеоны. Хамелеон полностью сливается с окружающей средой, но не перестает быть хамелеоном. Поведенческая составляющая ситуационного чутья – это способность сознательно использовать социальные навыки для того, чтобы оказывать наибольшее лидерское влияние в конкретной ситуации. Лидеры применяют широкий набор поведенческих тактик: они сближаются с людьми и отдаляются от них, применяют силу и проявляют слабость, движутся быстро, но держат время под контролем.
Достоверность информации на вершине
Чем ближе к вершине, тем более чистой становится информация: ее фильтруют те, у кого есть свое мнение о том, что лидеру следует и чего не следует знать. Чем ближе вы к вершине, тем больше информации получаете и тем менее она достоверна. Как выразился Джон Баумер, «чем вы успешнее, тем сильнее люди трепещут перед вами и тем менее честны с вами». Настоящие лидеры знают об этом и принимают меры, чтобы держать руку на пульсе событий, сохранять восприимчивость к постоянной смене обстоятельств.
Понимание отдельных людей
Что именно нужно почувствовать лидеру? Раскладывая ситуацию по полочкам, привьете ли вы себе тонкое чутье ситуации?
Для начала разделим анализ на три уровня. На первом будут помещены ключевые персоны, оказывающие наибольшее влияние на вашу деятельность. На втором уровне – группы людей, в чью работу вы должны быть вовлечены, чтобы получить результат. Третий уровень – это общеорганизационная ситуация и те ограничения, сообразно которым вам предстоит действовать.
Успешные лидеры осознают, что понимание ключевых персон организации – обязательное условие успеха.
«Хорошим лидерам присущ неугасимый интерес к людям»
Они ловят малейшие сигналы, исходящие от людей и сообщающие об их глубинных мотивах, их важнейших компетенциях и, что также важно, об их эмоциональном состоянии. Одни аспекты более доступны для понимания, чем другие. Так, техническая компетентность человека – умение прочитать баланс или написать маркетинговый план отчасти поддается измерению. Вникнуть в мотивы и уловить эмоции намного сложнее. Они зачастую безотчетны, и единой мерки на них нет.
Как лидеры собирают нужные им сведение о сотрудниках
Проводя исследования и обобщая свой опыт, мы вывели несколько полезных общих принципов. Во-первых, неформальные ситуации лучше формальных. Неформальные ситуации – обед, прогулка, пикник – позволяют и лидеру, и его последователям выйти за пределы ограничений, налагаемых организационной структурой. Проводится ли встреча в офисе или в более расслабленной обстановке, нужно выбирать место, где всем будет уютно и где вас никто не потревожит. Во-вторых, косвенные данные лучше тех, что получены в ответ на прямые вопросы. Если лидер в лоб спросит своего последователя о том, каковы его мотивы, то отношения «начальник – подчиненный», вероятно, исказят ответ. Лидер услышит то, что, по мнению его последователя, хотел услышать.
При сборе сведений о мотивах сотрудников вопросы о прошлом полезнее гипотез о будущем. Вопрос «Что вам больше всего понравилось при выполнении предыдущего задания?» даст больше полезной информации, чем вопрос «Кем вы видите себя в следующие два года?»
Понимание групп – как вести за собой команду
Как правило, лидеры ведут за собой не отдельных личностей, а группы и команды. Продуктивным командам свойственно сбалансированное сочетание двух поведенческих моделей: с одной стороны, проблемно-ориентированной, с другой – поддерживающей, или ориентированной на отношения. Проблемно-ориентированное поведение напрямую связано с выполнением задачи. Оно предусматривает инициацию деятельности, выработку целей, отслеживание хода работ, распределение труда. Однако команда сугубо проблемно-ориентированная через некоторое время распадается. Ее целостность сохраняет поддерживающее поведение, под которым понимается нахождение общего языка членами команды, улаживание конфликтов и т.п. Но и такое поведение небезвредно, если является преобладающим. В худшем случае члены команды будут наслаждаться общением друг с другом, но ничего не станут делать.
«Однажды, японские руководители отметили, что: самое важное, что делает команда, когда собирается, – это обретение уверенности в том, что она соберется снова»
Иными словами, для них отношения начинаются с поддерживающего поведения: сначала познакомимся, потом займемся делом. В Nissan нам довелось общаться с бригадиром рабочих, первейшим лидерским принципом которого было ежедневно обедать с подчиненными. Для него и его последователей поддерживающее поведение являлось фундаментом лидерства. Для контраста вспомним о США, где отношения, как правило, начинаются с задачи: сделаем дело, а потом познакомимся.
РЕГУЛИРОВАТЬ СОЦИАЛЬНУЮ ДИСТАНЦИЮ
Успешные лидеры умеют вызывать сильные эмоции, завоевывать любовь и преданность. Они сочувствуют тем, кого ведут за собой, могут поставить себя на их место, сблизиться с ними, однако также способны очертить границы дозволенного, напомнить соратникам о работе, которую нужно сделать, и о высокой цели их общего начинания. То отдаляясь от коллег, то входя в тесный контакт с ними, лидеры умеют быть накоротке со своими последователями и, как ни парадоксально, одновременно держать дистанцию.
Происхождение понятия дистанции
Авторство концепции социальной дистанции принадлежит социологу Георгу Зиммелю, немцу по рождению. В своих работах начала XX века Зиммель писал о социальной дистанции как о сложном истолковании социабельности как в геометрическом, так и метафорическом смысле. Современная социология под социальной дистанцией понимает степень близости между группами и индивидуумами. В свою очередь, степень близости напрямую определяет силу влияния одного индивидуума на другого. Есть все основания полагать, что умение изменять социальную дистанцию становится все более важным для лидеров качеством. К примеру, иерархии «уплощаются» отчасти ради снижения затрат на управление, но главным образом в силу необходимости быстрее реагировать на пожелания потребителей и на рыночные изменения. Дни, когда высшие руководители полагались на иерархию как на основу для установления социальной дистанции, ревностно оберегая свои статусные привилегии как средство обозначения своего отличия от других людей, прошли.
Сегодня дистанция (причем не обусловленная иерархией!) нужна лидерам, чтобы обозначить перспективу, увидеть те важные вещи, которые могут оказать влияние на будущее организации, а близость – чтобы узнать, что на самом деле происходит внутри бизнеса.
Близко, но не ближе
У близости два важных преимущества. Во-первых, она дает лидеру возможность узнать и понять своих последователей, без чего успех немыслим, во-вторых, позволяет последователям получше узнать лидера. Вблизи изучать человека лучше: он сам раскрывает свои достоинства и недостатки.
У дистанции свои преимущества. Прежде всего ее наличие дает последователям понять, что у лидера имеется высшая цель. Ведь лидерство не является самоцелью. Чтобы лидер был признан, ему нужна большая, высокая цель. Установление точно выверенной дистанции позволяет предводителю добиться солидарности со своими последователями благодаря общим взглядам на эту высокую цель. Ведь лидеры с большой буквы регулируют дистанцию во имя цели: зарабатывать деньги, строить красивые здания, побеждать недуги, снимать великие фильмы.
Лидеру нужно обеспечить дистанцию
Французский лидер Шарль де Голль был уверен, что у лидера не бывает власти без авторитета и не бывает авторитета без дистанции. Бывший президент США Никсон писал о де Голле: «Всякий раз, когда я встречался с ним, на публике или приватно, он вел себя с невероятным, чуть ли не величественным достоинством. Его неприступность придавала его поведению налет надменности… Когда он общался с главой другого государства, которого считал ровней себе, его поведение было вполне естественным. Но он никогда не вел себя по-свойски, даже с близкими друзьями». Чтобы не утратить таинственности, де Голль избегал дружбы с коллегами. «Мой генерал» – это самое неофициальное обращение, которое он допускал по отношению к себе. Говорили, что он периодически менял штат личных помощников, чтобы не доводить дело до фамильярности.
Лидерская философия де Голля восходит к персидской традиции установления надлежащей дистанции между ведущим и ведомыми.
В книге «Острие меча» де Голль писал о том, что лидеру необходимо создавать таинственность и поддерживать ее:
«…Первое и главное: без таинственности нет авторитета, а фамильярность порождает презрение. В намерениях и манерах, образе мысли лидера всегда должно быть нечто такое, чего никому не дано постичь, что ставит в тупик, волнует, приковывает внимание… Отстраненность, воля и воплощенное спокойствие – вот те качества, что составляют авторитет тех, кто готов взвалить на себя ношу, непосильную для простых смертных».
ГРАМОТНО ОБЩАТЬСЯ
Настоящие лидеры умеют общаться. Это верно, но не менее важно с умом выбирать режим коммуникаций. Это требует от лидера точной оценки самого сообщения, ситуации, людей, которым адресовано послание, а также его, лидера, собственных сильных и слабых сторон. По сути дела, выбор режима коммуникаций – тщательное мини-исследование на предмет того, как быть собой, искусно и сообразно ситуации. В частности, лидеру нужно понять, что ему удается лучше всего: беседа один на один, общение с небольшой группой людей или выступление перед широкой аудиторией. Для каждой ситуации нужны свои коммуникативные навыки. И конечно, выступления будут зависеть от обстоятельств.
Лидерские истории
Факты и долгие презентации в Power Point вряд ли помогут зажечь ваших сотрудников. Увлечь людей способен захватывающий рассказ. Найдите такой ракурс, чтобы слушатели не только поняли свою роль, но и почувствовали интерес к ней. Это не значит, что надо совсем отказаться от анализа. Скорее речь о том, чтобы оживить его при помощи примеров, личного опыта, аналогий и историй.
Почему эти приемы для лидеров столь действенны? На то есть несколько причин.
Во-первых, убедительная история увлекает людей (а ведь лидерство, как мы неоднократно подчеркивали, – это отношения). Она притягательна. В ней есть загадка, которую надо разгадать, трудность, которую нужно преодолеть, приключения, если угодно. А кроме того, история позволяет людям прийти к своим собственным умозаключениям.
Во-вторых, благодаря удачно подобранным примерам из личного опыта лидер становится ближе к своим последователям. Для него описание случаев из собственной жизни – отличный способ сократить социальную дистанцию и изложить свою подлинную биографию. Рассказывая о повседневных ситуациях, лидер устанавливает более тесный контакт с людьми на основе общего опыта.
В-третьих, благодаря общению, «очеловеченному» случаями из жизни, аналогиями и юмором, лидеры способны лучше раскрыть себя. И чем больше своих переживаний они показывают (тут, конечно же, нужно умение), тем сильнее эмоциональный отклик на их действия.
Лидеры разъясняют последовательность действий
Мы имели дело со многими организациями, в которых необходимость перемен ощущалась остро, образ будущего передавался правильно, сотрудники были очень способными, но никто не знал, за что взяться в первую очередь и почему. Не было и понимания того, как первое дело приведет ко второму и т.д., пока не будет достигнута цель. Налицо коммуникационный просчет: некому увязать красочную картину будущего с повседневными действиями. И пока это не будет сделано, все разговоры о перспективах останутся разговорами. Важная коммуникационная задача лидера – помочь людям увидеть связь между ежедневной работой и великой целью, увидеть смысл в том, что они делают.
ПОДЛИННЫЕ ИСТОРИИ
Ключевая составляющая лидерства – последователи. Без них нет отношений и нет лидерства. Если мы считаем, что лидерство – это динамические отношения и то и дело возникает необходимость менять соотношение близости и дистанции исходя из обстоятельств, то будет разумно предположить, что последователи лидеров, участвуя в этих динамических отношениях, смотрят на ситуацию с другой стороны. Когда лидер поддерживает баланс, его последователи довольны. Они счастливы быть рядом с лидером, чувствуют, что их ценят как личностей, что они часть команды. Лидер показал себя достаточно, чтобы его последователи поняли, что он не идеален, и, как следствие, во-первых, его последователи получают полное право также не быть идеальными, а во-вторых, понимают, что лидеру нужен их вклад в общее дело.
Чего хотят последователи? Поставьте себя на место последователя и задайтесь вопросом: «Чего вы хотите от лидера?» Удивительно, но исследователи редко задают этот вопрос явно. Мы опрашивали множество последователей, и их ответы были разнообразными. Но все же мы полагаем, что эти ответы имеют общую направленность и могут быть разделены на четыре большие группы: «Подлинность», «Значимость», «Волнение», «Общность».
- Подлинность. Прежде всего, последователи требуют подлинности. Они хотят, чтобы их лидеры показали, кто они такие, проявили часть своих личностных черт. Для лидера недостаток подлинности – непростительный грех. Пусть мы и не можем в точности определить, что такое подлинность, зато хорошо чувствуем ее отсутствие.
- Значимость. Еще последователи хотят чувствовать свою значимость. Проще говоря, желают, чтобы их заслуги были признаны. Социопсихологи не перестают говорить об этой глубинной человеческой потребности. Тем удивительнее, насколько неохотно мы признаем заслуги окружающих и насколько сильно сами хотим удостоиться одобрения.
- Волнение. Последователи хотят испытывать волнение. Суть лидерства в том, чтобы побудить людей качественно повысить продуктивность – не просто делать дело или делать сегодня то же, что и вчера. Как лидеры поднимают людей на новый уровень? Как они сообщают им волнение? Отчасти благодаря своим личностным качествам, отчасти благодаря умению менять дистанцию и вызывать таким образом напряженность. Самые успешные лидеры, регулируя социальную дистанцию, сохраняют загадочность, которая вызывает у окружающих волнение.
- Общность. Наконец, последователи хотят принадлежать к сообществу. В нас глубоко укоренилось желание чувствовать себя частью чего-то большего, состоять в отношениях с другими людьми, причем не только с лидером.
Как лидер может стать жертвой своих последователей
В исследовании Линн Офферман показано, как лидер может пасть жертвой своих последователей. Во-первых, бывают последователи, которые навязывают лидеру волю большинства. Классический пример: компании, где заправляют «технари», часто разрабатывают товары, которые по душе их создателям, но не нравятся потребителям. В разные годы Apple, Dell и IBM пережили ужасающие провалы, которые как минимум отчасти объяснялись неспособностью лидеров компании противостоять непогрешимой логике, выраженной коллективным мнением технических специалистов. Во-вторых, бывает, что лидера губят подхалимы. Нам нравятся те, кому нравимся мы. Склонные к самовлюбленности лидеры проглатывают без разбору любую лесть, вследствие чего преисполняются собственной важности.
Какие же они – хорошие последователи?
Подчиненные не решают, кто будет их начальником, но в том, кто будет лидером, последнее слово всегда за последователями. Хорошие последователи по определению активны. Они добровольцы, а не призывники, и неудивительно, что некоторым из них присущи качества настоящих лидеров. В современной организации лидерам нужно время от времени занимать позиции последователей. Как заметил Аристотель, все великие вожди сначала учатся.
Так какие же они – хорошие последователи?
- Во-первых, они не боятся высказываться, даже когда это не вполне безопасно.
- Во-вторых, последователи готовы дополнить лидера. Они начинают чувствовать, что требуется от них в той или иной ситуации.
- В-третьих, последователи тонко чувствуют перемены и умеют выбрать нужный момент. Они понимают, что лидеру приходится подлаживаться под них – до известной степени.
ЦЕНА ЛИДЕРСТВА И НАГРАДА ЗА НЕГО
Лидерство – сложная штука. Его секреты нельзя выписать, как рецепт. Успешные лидеры, поделившиеся с нами опытом и откровениями в своих автобиографиях, дают важные подсказки, но ответа не сообщают. Те, кто пытается подражать своим кумирам, совершают роковую ошибку. Суть в том, чтобы быть собой, а не кем-то еще. Никто не напишет ваш лидерский рецепт за вас.
Попытки научными методами выявить общие черты людей, выступавших лидерами, по большей части провалились. Перечень лидерских качеств едва ли когда-нибудь будет закончен, да его и нет. А если бы и существовал, его пришлось бы все время переделывать по мере изменения ситуации в целом и отношений в частности. Вот потому каждый год появляются новые рецепты. Распространенное ныне увлечение так называемыми тихими лидерами, пришедшими на смену харизматичным, сказочным героям 1990-х, – лишь еще одна иллюстрация тезиса, согласно которому стиль должен соответствовать контексту и эпохе. Меняются времена, а с ними и наши ожидания в отношении лидеров.
Мы пытались избегать готовых рецептов и рассмотрели в книге лидеров самых разных уровней и из самых разных организаций.
«…Первое и главное: без таинственности нет авторитета, а фамильярность порождает презрение. В намерениях и манерах, образе мысли лидера всегда должно быть нечто такое, чего никому не дано постичь, что ставит в тупик, волнует, приковывает внимание… Отстраненность, воля и воплощенное спокойствие – вот те качества, что составляют авторитет тех, кто готов взвалить на себя ношу, непосильную для простых смертных».
Может показаться, что это общее место, однако вы удивитесь, насколько часто о нем забывают. Необходимые лидеру качества определяются в числе прочего ситуацией и отношениями. Первоочередное лидерское умение – вникать в ситуацию, понимать требования времени и места, и реагировать соответственно. Успешный лидер знает, какие возможности открывает ситуация и каковы пределы его влияния на нее. Он знает, когда стать ближе, а когда отдалиться, когда ускориться, а когда замедлить темп. Подлинного лидера нельзя точно описать путем перечисления необходимых ему свойств. Своими успехами он обязан активному участию в череде тщательно культивируемых отношений, зачастую в самых разных ситуациях. Тот, кто понимает это правильно, выживает как лидер и выполняет свою миссию. Тот, кто ошибается, сходит с дистанции.
По материалам книги: «Почему люди должны следовать за вами» Роб Гоффи, Гэрет Джонс.
Об авторе: Гарет Джонс, приглашенный профессор INSEAD, член центра управленческого развития London Business School. Был старшим вице-президентом по человеческим ресурсам в PolyGram, а позднее – директором по персоналу и внутренним коммуникациям в ВВС. Автор статей, опубликованных в European Management Journal, Human Relations и Harvard Business Review. Исследовательские и консалтинговые интересы лежат в области культуры, лидерства и изменений.
Роб Гоффи – профессор организационного поведения London Business School. Признанный международный авторитет в сфере организационных преобразований. Автор десяти книг и более полусотни статей в академических и управленческих изданиях. Консультирует крупные компании по вопросам организационных изменений, корпоративной культуры, корпоративного управления и управленческого развития.
Узнать больше информации вы всегда можете в "БАНК ЗНАНИЙ"
Команда «АКАДЕМИЯ ПРОДАЖ»
2023 год