Как создать эффективную команду

Эффективная команда

Чем бы ни занималась Ваша компания  в команде заложена огромная сила!

 

Сам по себе человек тоже может достигнуть высоких результатов. Но если вы мечтаете о великом и ставите масштабные цели,  для их достижения вам просто необходима сплоченная команда единомышленников, в которой каждый болеет за общую цель не меньше, чем за свой собственный результат, и всегда готов протянуть руку помощи товарищу.

 

Исследования показывают: то, как сотрудники воспринимают компанию и себя в ней, напрямую связано с такими понятиями, как прибыльность, стабильность, эффективность. Однако, далеко не каждый коллектив, состоящий из профессионалов, осознает себя как единую команду и является командой.

 

 

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА 

 

Команда – это формально закрепленное, стабильное объединение людей в группу для совместного решения сложной целостной задачи, направленной вовне.

 

Командная работа  совместная целенаправленная работа от двух до восьми специалистов, решающих определенную общую комплексную задачу, проблему или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща. 

 

Среди успешных бизнесменов считается, что лучшая команда  та, которая объединяет в себе разноплановых людей, стимулирующих, поддерживающих, дополняющих и проверяющих друг друга.

 

Преимущества работы в команде:

 

  • Нахождение лучших решений;
  • Улучшается координация и коммуникация между экспертами разных предметных областей;
  • Участие каждого человека в ответственности за результат и импульсы, подаваемые друг другу участниками; 
  • Развитие творческого мышления и продуктивности;
  • Решения принимаются совместно, с ними больше считаются, и быстрее воплощают в жизнь;
  • Каждый из исполнителей чему-то учится;
  • Реализация своей индивидуальности в рамках отведенного объема заданий.
  • Члены команды вдохновляют и стимулируют друг друга.

 

 

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

 

Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam), что можно продемонстрировать на основе простых математических операций, предложенных Folsom (Katzenbach&Smith, 1993):

 

1. Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы. 

 

2. Потенциальная команда 1+1=2 

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению. Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности. 

 

3. Реальная команда 1+1=3 

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом. 

 

4. Команда высшего качества 1+1+1=9 

Не все команды достигают этого уровня  когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

  • высоким уровнем навыков командной работы;
  • разделением лидерства, ротацией ролей;
  • высоким уровнем энергетики;
  • своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
  • заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

 

 

ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

 

Четкие цели и задачи составляют ядро любой командной работы. Удобнее всего договориться о целях, осуществляемых или признаваемых всеми участниками. Формулирование целей и задач должен предшествовать системный и основательный анализ существующей ситуации.

 

Как согласовываются цели.

 

Согласование целей всегда уместно в ситуациях, когда имеется расхождение между должным состоянием и состоянием реальным. А также когда путь к новому желательному состоянию не вполне ясен. Если же путь очевиден, тогда необходимость в коррекции формулировки целей отпадает. Вместо этого нужно уточнять и оттачивать те блоки задач, которые не вполне (квази) соответствуют заданному целевому состоянию.

 

Типы целей:

 

  1. Производственные цели: задают определенные показатели относительно издержек, процента брака, качества и количества, которые должны быть достигнуты.
  2. Динамические, или перспективные, цели: касаются компетенций, организационных структур и квалификации.
  3. Поведенческие цели: связаны прежде всего с человеческим фактором, то есть с коммуникативным поведением, кооперацией, поведением в конфликтных ситуациях, стилем управления и сервисным обслуживанием.

 

Цели – это доступные описанию изменения наблюдаемой действительности. Вы можете проверить качество вашей формулировки цели, опираясь на короткую формулу «SMART», трактуя ее в данном случае в соответствии с немецкими словами: Speziflsch  Messbar – Akzeptiert – Realistisch – Terminiert, то есть специфическая, конкретная – измеримая – вдохновляющая, непротиворечивая – реалистичная – определенная по срокам (по времени).

 

Узнать больше о том, как ставить цели и добиваться успеха вы можете в публикациях:

«Как поставить цели SMART и быть успешным»

«Как добиваться поставленных целей»

 

Также «хорошая» цель может быть проверена на соответствие принципам, определяемым формулой «PIG»: Positiv beschreibend, in ich-Formulierung, что означает: формулируем в позитивном ключе (без отрицаний) и в форме «Я-утверждения» (от первого лица).

 

Описание задач.

 

Далее следует в общих чертах объяснить, какие задачи вытекают из сформулированных целей и как они согласуются с имеющимися концепциями отдельных членов команды. Для долгосрочного планирования ресурсов необходимо определить, к какому сроку и в каком объеме должны быть выполнены зафиксированные задачи (план-график, рубежи).

 

Определение ролей и описание деятельности.

 

Работа в команде означает, что различные люди консолидируют свои умения, личностные свойства и качества для решения совместной задачи. В случае удачи это порождает эффект синергии, когда «целое превосходит простую сумму своих составных частей». Но разнородность участников служит источником синергии только в том случае, если совместная работа не блокируется спорами из-за ролей и сфер деятельности.

 

Сложности с распределением ролей возникают в следующих случаях:

 

  • члены команды встречаются друг с другом также при исполнении других ролей, например, если начальники в проектной команде имеют равные права с подчиненными (внутриролевой конфликт); роль руководства команды не выяснена или не исполняется (административный конфликт);
  • исполняемые виды деятельности сильно различаются по своей ценности (конфликт престижа);
  • узловые моменты пересекающихся видов деятельности не выяснены (узловой конфликт).

 

В идеале каждый участник команды может сформулировать как свои роли и задачи, так и согласуемые с ними роли и задачи коллег. Если после распределения задач остаются неопределенность или (невольное) дублирование, то зачастую это становится источником проблем зоны ответственности, двойной работы или соперничества.

 

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В КОМАНДЕ

 

Делегировать – значит передавать сотрудникам управление в сфере определения задач, принятия решений и ответственности за действия. Цель делегирования – с одной стороны, разгрузка руководителя, вследствие чего у него высвобождается больше времени для «непосредственных» административных задач, как то: планирование, разработка концепций. С другой же стороны, делегирование призвано повысить мотивацию сотрудника благодаря тому, что он получает возможность автономно действовать, принимать решения и развивать дополнительные компетенции.

 

Согласованное делегирование включает:

 

  • четкое описание задания или определение цели;
  • ответственность за оперативную реализацию;
  • необходимые для этого полномочия на принятие решений;
  • предоставление необходимых ресурсов;
  • согласованные формы и методы контроля достижения цели.

 

Обязанности руководства команды состоят в следующем:

 

  1. Распределить задачи среди членов команды, способных их выполнить.
  2. Сформулировать на основе этих задач четкие задания и конкретные персональные цели.
  3. Оказать поддержку и в случае необходимости активизировать членов команды, стимулировать их к повышению квалификации, чтобы те смогли выполнить свои задачи.
  4. Взыскать необходимые ресурсы (финансы, кадры, помещения и т. п.) с внешнего или внутреннего заказчика;
  5. Представлять команду за ее пределами («маркетинг команды»).
  6. Сделать прозрачными рамочные условия делегируемых задач и организовать надлежащую коммуникацию и интеграцию всех заданий внутри команды; согласовать критерии, периодичность, формы контроля и обратной связи.

 

Все вышеперечисленные пункты должны быть разъяснены и обсуждены в команде. Затем решения могут приниматься либо авторитарно руководителем команды, либо партиципативно (при участии членов команды). В первом случае желательно по возможности избегать решений, противоречащих мнениям большинства команды.

 

Узнать больше о том, как построить эффективные коммуникации в команде вы сможете в публикации: «Эффективные коммуникации в команде»

 

Внутренние барьеры

 

Кажется невероятным, что кто-то другой сможет справиться с задачей не хуже вас (на первых порах, возможно, так и есть, потому что сотруднику нужно сначала приобрести необходимую компетенцию и опыт). 

С другой стороны, создается ощущение опасности, если сотрудник, освоившись с работой, справится с ней, возможно, даже лучше, чем вы сами. 

Возникает опасение, что для себя самого потом не останется важной работы, даже в качестве руководителя. Процесс объяснения делегируемой задачи сотруднику кажется слишком сложным и вы решаете: «Тогда лучше уж я все-таки сам это сделаю!» Просто «не находится» походящий сотрудник, который бы взялся за задание.

 

Принципы правильного делегирования:

 

  • Всегда передавать как ответственность, так и соответствующие полномочия.
  • Обязательно подчеркивать значение перепорученной работы.
  • Не забывать четко описать и однозначно ограничить зону ответственности.
  • Не вмешиваться в управление делегированной зоной ответственности.
  • Предусмотреть в своем графике работы время для коммуникации с сотрудниками и ответов на их вопросы.
  • Проинформировать других членов команды о факте делегирования.
  • Условиться об адекватных формах контроля, зафиксировать их и реализовать.
  • Периодически проверять сообразность делегирования на данном участке.

 

 

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

 

Этапы принятия решения:

 

1. Информационный этап: собирается информация, релевантная для результативного поиска решения. Важная для решения проблемы информация должна быть по собственной инициативе предоставлена компетентным лицом в распоряжение группы. Этот этап требует особенной добросовестности от тех, кто в силу своего положения имеет исключительный доступ к определенной информации.

 

2. Совещательный этап: нужно в ходе дискуссии оценить полученную информацию, обобщить ее и перейти к внесению предложений по обсуждаемому вопросу. Совокупная компетенция участников должна использоваться для разработки возможно большего многообразия перспектив и альтернатив. А в конце совещания выявляют разброс мнений и какому из предложений они отдают предпочтение. 

 

3. Этап принятия решения. Здесь важно еще раз четко сформулировать альтернативы, дабы исключить ошибочные интерпретации. 

 

3. Разъяснительный этап (транспарентность). В порядке информирования всех участников процесса в целом, участники, полномочные принять и принимавшие решение, объясняют, почему они выбрали тот или иной вариант. При этом они опираются на высказанные на совещании аргументы и выделяют наиболее приоритетные альтернативы. Установить транспарентность  значит просто объяснить решение, но только не инициируя новый совещательный процесс и не предпринимая попыток самооправдания.

 

4. Подведение итогов: выработка договоренности о том, в какой момент времени принятое решение следует еще раз проверить на предмет его эффективности «ожидаемой пользы». Чтобы всем членам команды было ясно, откуда берется то или иное решение, где можно повлиять на его принятие, а где нет, следует изначально определить процедуру принятия решения. Кроме того, важно ясно сформулировать переходы от одного этапа к другому в ходе процесса.

 

 

Принципы процесса принятия решений

 

1. Принцип субординации.

В этом случае решение принимает руководство, определенное, как правило, организационной структурой, то есть его не нужно специально назначать накануне принятия решения.

 

2. Мажоритарный принцип.

Решение принимает большинство. Квалифицированное большинство и блокирующее меньшинство. Определенное, предварительно установленное количество голосов «против», меньшее большинства группы, равнозначно вето. То есть если голосов «против» оказалось больше установленного допустимого количества, то решение не может считаться принятым. Данная процедура имеет смысл во всех тех случаях, когда решение должно поддерживаться возможно более широкими массами.

 

3. Право вето.

Право вето может предоставляться отдельным членам команды, если данное решение непосредственно их касается или они несут за него ответственность. Таким образом, право вето всегда связано с определенными лицами или должностями. В случае использования кем-либо в команде права вето следует вести переговоры внутри команды до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, по меньшей мере, приемлемое для лиц, имеющих это право.

 

4. Принцип консенсуса А.

Голоса воздержавшихся засчитываются как голоса «за». Отдельные члены команды могут таким способом продемонстрировать, что не считают данное решение оптимальным, но и не собираются и блокировать. Правда, этот принцип  как и любая процедура, пропускающая воздержание,  открывает возможность пассивного поведения.

 

Принцип консенсуса Б.

Голоса воздержавшихся автоматически считаются голосами «против». Таким образом, данная модель претендует на максимальное вовлечение, так как не допускает, чтобы кто-то уклонился от принятия решения путем воздержания. У каждого члена команды есть только выбор между «за» и «против». Принятые таким способом решения на практике оказываются очень надежными.

 

В описанных моделях принятия решения от принципа субординации до принципа консенсуса Б по нарастающей проявляются следующие факторы:

  • возможность влияния и участия (партиципации), идентификация участников с принятым с решением;
  • требование лояльности по отношению к решению и органу, его принимающему;
  • ответственность открыто представлять принятые решения во внешней среде; затраты времени и сил, связанные с необходимыми согласовательными процессами.

 

 

КОНТРОЛЬ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

 

Контроль  это административная функция, его цель  держать руководство в курсе результатов работы как хороших, так и менее удачных, и это прежде всего одностороннее действие.

 

Например, команду контролирует ее руководство или каждого отдельного участника команды  вся команда. При этом учитываются не только предметно-содержательные аспекты, например качество или соблюдение сроков, но также и коммуникативное и кооперационное поведение. В командной работе, что очень рационально, практикуется своего рода взаимный контроль, так называемая обратная связь. Здесь руководство команды и команда, а также ее члены между собой обмениваются ответной информацией относительно результатов работы, выполнения задач, образа людей

 

И желательно заключить корпоративное соглашение о причинах, проблематике и сроках осуществления обратной связи, а также определить ее рамки. При нечетком функционировании канала обратной связи или же недостаточном контроле зачастую нарушаются внутренняя и внешняя координация и управление трудовыми процессами. Кроме того, некоторые члены команды будут испытывать дискомфорт из-за неравномерного, по их мнению, распределения объема работ и заданий.

 

Во избежание приписывания нежелательных ролей рекомендуется, чтобы необходимые задачи контроля адекватно воспринимались и поддерживались всеми членами команды, а не только ее руководством. Если один и тот же человек постоянно контролирует остальных, то рано или поздно он все же приобретет негативный имидж контролера.

 

Правила обратной связи:

 

  • Оперируйте конкретными деталями.
  • Подвергайте ваши наблюдения проверке, сопоставлению с наблюдениями других.
  • Подавайте информацию подобающим образом, чтобы она действительно помогала и не содержала неясностей и подтекста.
  • Давайте обратную связь как можно ближе к обсуждаемым событиям.
  • Избегайте морализаторства.
  • Подавайте информацию ненавязчиво.
  • Будьте открыты и честны.
  • Признайте, что вы, возможно, ошибаетесь или заблуждаетесь.
  • Продуктивный подход к обратной связи 
  • Решите, действительно ли обратная связь, обращенная к вам, нашла верного адресата и когда вы собираетесь выслушать ее  сейчас или позже.
  • Сначала не делайте ничего, только слушайте и внимайте.
  • Передайте смысл обратной связи своими словами.
  • Остановитесь на аспектах, которые вы можете признать.
  • Объясните свое поведение, если в этом есть необходимость.
  • С опорой на факты проясните ложные аспекты обратной связи.
  • Заключите между собой соглашение на будущее.
  • Обменяйтесь мнениями по поводу данной беседы или подведите итог: чего вы достигли, а какие аспекты пока остаются открытыми.

 

Если вы окажетесь в ситуации, при которой вам придется спонтанно высказывать критические замечания или воспринимать критику, а возможности не спеша и спокойно подумать в правилах и предпринимаемых действиях не будет, вспомните правила трех «К», а также трех «С».

 

Правило трех «К» (для дающего обратную связь):

  • кратко;
  • конкретно;
  • конструктивно.

 

Правило трех «С» (для принимающего ОС):

  • слушать;
  • слушать;
  • слушать.

 

Узнать больше информации по обратной связи вы сможете в публикации «Обратная связь в управлении»

 

 

РОЛИ В КОМАНДАХ

 

Задачи председателя (руководителя) или спикера команды: иногда он единолично принимает решения и имеет полномочия и на административный, и на профессиональный контроль, а иногда осуществляет лишь контроль в какой-то конкретной области. В рамках проектных команд, он выполняет зачастую только координирующую функцию, не имея прямых полномочий на принятие решений.

 

Задачи руководителей проекта:

 

  • модерирование совместной деятельности в команде;
  • ответственность за достижение командой поставленных целей;
  • ответственность за «коммерческое» исполнение проекта, то есть постоянный поиск вместе с командой решения с оптимальным для проекта соотношением прибыли и затрат;
  • руководство проектом, что является административной задачей.

 

В других организационных формах командный администратор также наделен бюджетной и дисциплинарной властью, например в крупных проектах, действующих в течение нескольких лет.

В этих случаях председатель берет на себя и кадровые функции, например аттестацию сотрудников, перспективные договоренности или профессиональную обратную связь. В других моделях командной работы сотрудник следующего, более высокого иерархического уровня может быть включен в фактическую командную работу.

 

Критерии эффективного управления командой:

 

  • Совместное (коллегиальное) определение цели.
  • Конкретная формулировка задач.
  • Участие всех в коллективной ответственности.
  • Коллективное одобрение выработанного решения.
  • Признание и реализация результатов командной работы.
  • Передача по цепи всей необходимой информации.
  • Чувство собственной ответственности за решение проблемы.
  • Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи.
  • Поддержка индивидуального развития личности.
  • Соблюдение правил игры в команде.

 

Командные роли по Рэймонду Мередиту Белбину (Доктор психологических наук, Великобритания):

 

  1. Администратор (модератор).
  2. Организатор (координатор).
  3. Креативный генератор идей (мозговой центр).
  4. Связной (диспетчер).
  5. Трудоголик (душа команды).
  6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик).

 

Описание командных ролей:

 

1. Администратор (модератор):

  • занимается управлением процессами в команде. Это касается как рабочего задания, так и групповой динамики;
  • поддерживают баланс между целями, временными рамками и ресурсами;
  • задают цели или подают импульсы, напоминая о необходимости соблюдать принятые соглашения. От них требуются бдительность и готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути.

 

Характер: самодисциплина, нередко в сочетании с определенной харизмой, или просто авторитетом. В положительной административной роли выступают люди доминантные, но не преследующие своей целью властвование над другими. Коммуникабельные во всех отношениях.

Эту роль отличает как независимость и готовность занять даже невыгодные позиции, так и умение видеть намного дальше своего носа. 

 

Сигналы, указывающие на отсутствие администратора или неопределенность его роли:

  • дезориентация; открытая и тайная борьба за власть;
  • образование кланов;
  • множественность предложений по регламенту.

 

2. Организатор (координатор).

Основной приоритет  достижение целей и результатов с помощью других членов команды. Суть деятельности: формализовать устремления команды – как только до него довели решение, он составляет график и набрасывает план действий, руководствуясь прежде всего критериями практичности и выполнимости. Они любят создавать структуры и инициировать дискуссии, чтобы сгруппировать идеи и цели и выработать практически осуществимые варианты по одному-единственному частному проекту. Именно его организатор настойчиво продвигает до принятия путем голосования и воплощения, даже преодолевая инерционное сопротивление в команде.

 

Сигналы, указывающие на отсутствие организатора:

  • много не пройденных до конца путей;
  • отсутствие результатов или неудовлетворительные результаты;
  • фрустрация («Мы только говорим и ничего не делаем!»);
  • нехватка практичных пошаговых решений;
  • отсутствие четкого плана действий.

 

3. Креативный генератор идей (мозговой центр):

  • его идеи отличаются оригинальностью и радикальным подходом к проблемам и препятствиям;
  • очень изобретателен и будет искать нетривиальное решение проблемы;
  • больше по душе ключевые проблемы и их первопричины, нежели проработка деталей.

 

Характер: доверчивы и открыты, заражают своими идеями других и легко увлекаются сами. Сила собственного воображения, а особенно признание со стороны оказывают на них сильное мотивирующее воздействие.

 

Сигналы, указывающие на отсутствие генератора идей:

  • попытки найти новые решения, идя старыми путями; отсутствие инноваций;
  • блокирование мыслительного поиска;
  • безрадостность и вялость вплоть до скуки.

 

4. Связной (диспетчер):

  • отвечает за налаживание контактов с важным для команды окружением и привносит извне в команду информацию, идеи и тенденции. Для этого необходимы умение легко и непринужденно общаться, контактность и знакомство со многими важными для команды людьми;
  • выполняют функцию продавцов, дипломатов, то есть посредников в делах собственной команды;
  • очень быстро распознают значение новых идей для собственной команды, не будучи при этом новаторами;
  • хорошо подходят для разведки внешних вспомогательных источников и внушения уверенности.

 

Сигналы, указывающие на дефицит диспетчерских связей:

  • томление в собственном соку;
  • одна команда не знает, что делает другая;
  • двойная работа;
  • в организации толком никто не знает, что, собственно, делает команда; плохой командный маркетинг.

 

5. Трудоголик (душа команды):

  • воплощение здорового, целительного элемента в команде;
  • раньше всех замечает потребности и заботы отдельных членов команды;
  • проявляет интерес к личным нуждам коллег, где нужно, оказывает поддержку;
  • любезен и в большинстве случаев сам пользуется любовью, заботится о внутренней коммуникации и является поэтому связующим звеном между членами команды;
  • хороший и чуткий слушатель, легко и свободно общается со всеми в команде и воодушевляет других на такое же поведение; создает и поддерживает коллегиальную рабочую атмосферу.

 

Сигналы, указывающие на отсутствие трудоголика:

  • чопорные отношения в команде;
  • эмоциональный холод;
  • страх открыто вступить в беседу;
  • недостаток позитивного внимания;
  • табу на чувства;
  • сваливание вины друг на друга в случае неудачи;
  • текучесть в команде;
  • недостаточно развитое чувство коллектива.

 

6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик):

  • доводят проект до конца или придают делу завершительный лоск, обрабатывая необходимые отдельные задания и выполняя рутинную работу;
  • источником их мотивации является страх, что что-то может пойти наперекос. Поэтому делается все для того, чтобы трудовое задание было завершено полностью, качественно и в сроки. Такое стремление, вкупе с добросовестной тщательностью и профессиональной компетентностью, зачастую порождает в команде атмосферу давления, неудовлетворенности и нетерпения.

 

Контролерам-критикам приносит радость и удовлетворение скрупулезно возиться до тех пор, пока последняя точка над «i» не окажется на своем месте.

 

Сигналы, указывающие на отсутствие роли контролера (критика) или детализатора (завершителя):

  • очень энергичны поиск идеи и разработка концепции, но сильны нежелание и вялость при переходе в фазу воплощения идеи;
  • много «сырых» и незавершенных проектов;
  • много ошибок по невнимательности на завершительной стадии;
  • расщепление командного процесса на завершительной стадии проекта.

 

 

СОСТАВ КОМАНД

 

Для успеха команды значимы все роли. Полностью укомплектованная и сбалансированная команда  наиболее оптимальный вариант. Но это не означает, что она должна состоять как минимум из шести человек. Просто желательно, чтобы были представлены все описанные ролевые элементы, особенно если команда работает в среде, характеризующейся постоянно изменяющимися требованиями.

 

Интровертированность и экстравертированность

 

При ближайшем рассмотрении шести командных ролей бросается в глаза, что некоторые члены команды преимущественно имеют дело с окружением, то есть больше экстравертированы, в то время как другие в основном занимаются внутрикомандными задачами, то есть скорее интровертированы. По этому критерию командные роли делятся на две тройки.

 

Можно также рассматривать группы с точки зрения интро- или экстравертированности пар и объединять администратора с организатором, генератора идей с контролером-критиком или диспетчера с трудоголиком. Каждая из этих пар на различных стадиях командной работы обеспечивает необходимый баланс между внутренней и внешней средой.

 

Определенные трудности в команде можно также описать через дисбаланс интро- и эксравертированности.

 

Недостаточная экстравертированность: команда плохо «продает себя» и потому выпадает из поля зрения организации. Она занимается только сама собой, ориентация на общий контекст отсутствует.

 

Недостаточная интровертированность: ничто не доводится до конца, или вообще не начинается. Команда в какой-то мере находится в перманентной подготовительной фазе к выполнению непосредственной задачи. Но ее члены умудряются в своем окружении порождать великие ожидания, что, в свою очередь, увеличивает давление в команде. Выход состоит в том, чтобы затребовать больше ресурсов, что в силу хорошего самомаркетинга часто удается.

 

Экстравертированы:

  • администратор (модератор);
  • мозговой центр (генератор идей);
  • связной (диспетчер).

 

Интровертированы:

  • организатор (координатор);
  • детализатор (завершитель);
  • трудоголик (душа команды).

 

Взаимоотношение ролей в команде

 

Значительная заслуга руководства команды состоит в улучшении взаимопонимания между отдельными ролями. Оно должно довести до сознания членов команды, что различность участников следует воспринимать не как препятствие, а как обогащение и необходимую предпосылку успеха команды.

 

Условия для кооперирования:

 

  1. Прояснены отношения и роли, то есть: имеется личная заинтересованность в партнере по кооперации и совместная деятельность доставляет удовольствие; методика и стили работы членов команды совместимы; выяснены взаимные ролевые ожидания; острые или тлеющие конфликты не препятствуют совместной деятельности, признаются желания дистанции.
  2. Согласованы интересы, цели и приоритеты, то есть: цели и представления участников совпадают, сотрудничество в данный момент и по данному вопросу признается целесообразным и осуществимым; совместная деятельность позволяет реализовать общие цели; каждый повышает свою квалификацию во время совместной деятельности; кооперация имеет одинаковую значимость для всех участников; со стороны всех участников инвестируется сопоставимая мера времени и ресурсов.
  3. Существует сознательный отказ от конкуренции, то есть: участники не соперничают из-за финансов, внимания, ресурсов или должностей; не вызывает зависти то, что другой член команды более успешен; в случае превосходства других членов команды учитывается компетенция; те или иные умения могут быть переданы друг другу без боя; знания и информация не удерживаются сознательно.
  4. Существует уверенность в компетентности партнеров по кооперации, то есть: члены команды считают друг друга достаточно компетентными; все полагаются на самостоятельность и личную ответственность других, партнеры по кооперации могут со спокойной совестью перепоручить друг другу трудовые задания; различные компетенции членов команды признаются и оцениваются по достоинству. Там, где хотя бы одно из этих четырех условий постоянно нарушается, не помогут ни призывы, ни приказы, ни новое распределение ролей.

 

 

ПРАВИЛА ИГРЫ

 

Большинство правил совместной работы вытекает из выработанного договора. Поэтому непосредственно перед началом первой встречи в рамках сессии командного развития следует еще раз во всеуслышание напомнить, что именно сказано в договоре по поводу заказа, внутренних взаимоотношений между командой, заказчиком и консультантом, а также организационных рамок.

 

Три правила при работе с командами:

 

1. Обязательность.

Участники обязуются регулярно принимать участие в данном мероприятии. Если какой-то член команды не сможет прийти, он должен сам заранее оповестить об этом команду. Поручать другим сообщить об отказе допускается только в том случае, если событие-причина наступило неожиданно или непосредственно перед мероприятием (болезнь, срочные встречи). Если кому-то захотелось внезапно покинуть заседание, например, потому что какая-то ситуация его эмоционально тронула, и он хотел бы дистанцироваться, тогда пусть он сообщит об этом команде и кратко обоснует свой уход.

 

2. Конфиденциальность.

В контракте было оговорено, по каким пунктам предусматривается обязанность представления отчетов заказчикам или начальникам. Из этого, с одной стороны, следует, что все события и высказывания, на которые не распространяется эта оговоренная обязанность представления отчетов, в принципе подлежат неразглашению. Это особенно касается персонифицированных высказываний и межличностных конфликтов.

 

3. Открытость.

Командное развитие существует за счет взаимной обратной связи и готовности к рефлексии собственного поведения. Чтобы в той или иной команде можно было конструктивно сотрудничать, у всех ее участников должна наличествовать готовность устанавливать конструктивную обратную связь и продуктивно подходить к критике собственной персоны.

 

 

БЛОКИРУЮЩИЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ В КОМАНДЕ

 

1. Конформизм.

Конформист старается по возможности всегда примыкать к господствующей групповой норме. Он боится обратить на себя внимание, озвучив отличное от других мнение или продемонстрировав отклоняющееся поведение, встретить неприятие или выставить себя посмешищем. Чтобы чувствовать себя в безопасности, ему нужно согласие с группой и свобода от личной ответственности. Но это исключает действительную преданность группе, готовность формулировать собственные идеи или артикулировать конфликты, что препятствует осуществлению необходимых изменений.

 

2. Избирательное восприятие.

Такой человек из всей информации преимущественно воспринимает ту, что укрепляет его в его убеждениях. Высказывания другого толка он либо слушает с меньшим интересом, либо вообще игнорирует. Он боится всего, что может заставить его усомниться в собственной правоте. Такого рода информацию он даже не допускает до себя. Это поведение препятствует необходимому обсуждению и поиску компромиссов.

 

3. Нарциссизм.

Нарциссы стремятся преимущественно к самопрезентации и возможно большему вниманию. Реплики нарцисса должны не столько информировать, сколько демонстрировать, какой он замечательный. Слушать других для него кошмар, зато сам он говорит подолгу и с удовольствием, действуя, таким образом, в нарушение принципа равноправия и препятствуя кооперированию.

 

4. Конкуренция.

Конкуренту хочется непременно быть лучше других. Только в сравнении с другими он может оценить свою значимость и получить признание. Важную информацию он придерживает у себя, чтобы обеспечить себе преимущество. Он ведет жаркие дискуссии не для того, чтобы что-то узнать, и не потому, что ему действительно очень важно доказать свою правоту, а для того чтобы одержать победу. Но другим он в этом не сознается. Конкуренция в процессах командного развития создает социальный страх, давление и тенденции к размежеванию.

 

5. Фиксация на авторитете.

Тот, кто фиксирован на авторитетах, хотел бы предстать в выгодном свете для администратора или какого-либо другого сильного члена команды. Он старается говорить то, что нравится лидеру, всячески поддерживает его взгляды, не задумываясь при этом о собственном мнении. Возразить руководителю для него равносильно предательству. Такое поведение у других ему тоже непонятно. Когда он высказывается в присутствии всей группы, то поддерживает зрительный контакт преимущественно с администратором, тем самым препятствуя необходимым для командной работы горизонтальной коммуникации и уважению.

 

6. Вытеснение.

Когда речь заходит о личных щекотливых вещах, «вытеснитель» призывает других членов команды вернуться к обсуждению «по существу». «Вытеснители» могут пытаться отвлечь коллег с помощью шуток и забавных историй или пробуют  более или менее умело  перевести разговор на другую тему. При таком образе действий необходимые конфликты и негативные эмоциональные переживания остаются на заднем плане и становятся недоступными обработке.

 

7. Проекция.

То, что человек меньше всего ценит в себе (и то, в чем он себе, возможно, не признается или чего попросту не осознает), наиболее часто и отчетливо бросается ему в глаза в поведении других. Например, он может упрекать других в том, что они расчетливы, эгоистичны и полны скрытой агрессии (как он сам!). Этих «других» ненавидят, с ними борются, причем масштабы этой борьбы даже трудно себе представить. При этом тот, кто «проецирует», совершенно не отдает себе отчета в причине такой гипертрофированной антипатии к другому. Проекции приводят к недоразумениям и конфликтам, потому как истинные причины не вскрыты.

 

8. Рационализация.

В этом случае поведение полностью или частично диктуется неосознанными интересами, желаниями и страхами. Но эти чувства не допускаются в сознание. Поэтому человек ищет и находит уйму «разумных» оснований, якобы образующих фундамент его поведения. И они (эти основания), как он считает, признаются другими.

 

9. Перфекционизм.

Перфекционист боится быть несовершенным и сознаться в своих слабостях. Поэтому он старается скрыть свои недостатки от других. Если он, к примеру, чего-то не понимает, то лучше откусит себе язык, чем обратится за разъяснением  и тем самым признается в своей некомпетентности.

 

10. Укрывание за фасадом.

Такой человек старается скрыть свои истинные чувства. Если он чувствует себя кем-то задетым, то не подает виду. Команда ощущает все большую эмоциональную напряженность, поскольку не проявляется никакой реакции, в частности во время обратной связи.

 

11. Чтение мыслей.

Есть такой сорт людей, которые всегда заранее знают, что другие думают и чувствуют. Нередко они даже «знают», что произойдет с каждым из коллег. Таким образом они ловко избегают необходимости корректировать свои предубеждения в отношении других. Даже если им возражают и пытаются разъяснить, что их оценка неверна, они настаивают на своем мнении, так как уверены, что лучше знают, что происходит в голове у других  и точка. Такая приверженность ролевым клише делает невозможной коммуникацию и тормозит изменения.

 

12. Перенос.

При общении с некоторыми людьми порой создается впечатление, будто они беседуют не с реальным человеком, а говорят о ком-то другом, кого здесь сейчас нет. Их модели поведения и реакции в отношении возникающих эмоций вряд ли выводимы из актуальной ситуации. Они словно «навешивают» другим маску персоны из собственной биографии, на которую затем реагируют, как и прежде. Иначе говоря, они совершают ошибку в отношении времени, места и действующих лиц.

 

В заключение отметим, что как и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. Кроме того, в условиях кризиса эффективная команда настроена на достижение сложных и амбициозных целей. Она готова меняться, выходить за стандартные рамки решения задач и преодолевать трудности вместе (а не бежать от них), что делает вашу компанию результативной и успешной.

 

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

 

По материалам книг: «Всё о командообразовании», авторы Геллер Манфред и Новак Клаус. «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» авторы Джон Катценбах и Дуглас Смит.

 

Команда «Академия продаж»

14.06.2017

 

На главную: