Мотивация других

Мотивация других

Мотивация приводит к замечательным результатам.

 

Подумай о трех своих достижениях, которыми ты гордишься, и спроси себя, насколько мотивирован был ты в этих случаях. 

Точно так же, если ты будешь знать, что именно мотивирует твоих сотрудников, их и твои достижения увеличатся. 

 

Некоторые руководители полагают, что люди получают мотивацию автоматически и не нуждаются в каком-то дополнительном усилии.

 

Другие считают, что сотрудники просто обязаны иметь сильную мотивацию относительно исполняемой работы и организации в целом.

 

Однако, на деле такое случается редко. Дело в том, что все люди разные (это касается и получения/ поддержания уровня мотивации). 

 

Хороший руководитель должен понимать, что в круг его задач входит мотивирование персонала, что все люди разные, и к каждому необходим свой подход.

 


 

РАЗВИТО:

  • Создает атмосферу, в которой каждый старается максимально проявить себя
  • Мотивирует деятельность непосредственных подчиненных и группы, а также участников проектов
  • Способен выявить сильные стороны человека и использовать их в целях повышения эффективности работы
  • Обеспечивает подчиненных заданиями и решениями
  • Наделяет людей полномочиями
  • Поощряет личный вклад каждого в общее дело, делится знаниями и пониманием перспектив
  • Дает каждому почувствовать важность его работы
  • Человек, с которым и на которого приятно работать

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не знает, как и чем мотивировать других
  • Его подчиненные не стараются работать как можно лучше
  • Не оказывает поддержки сотрудникам; не является человеком, с которым или под руководством которого люди хотят работать
  • Не делает различий между людьми, имеет упрощенное представление о мотивации или мало интересуется этим вопросом; интересуется только конечным результатом работы
  • Не умеет взаимодействовать с людьми, не похожими на себя
  • Плохо понимает других людей и их потребности
  • Выносит категоричные суждения и привержен стереотипам
  • Намеренно или ненамеренно лишает людей мотивации

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • У тебя одна манера общения для всех 
  • Считаешь, что мотивация приходит к каждому сама
  • Считаешь мотивацию ненужной или неважной
  • С трудом общаешься с людьми, непохожими на тебя
  • Осуждаешь других
  • Ты обращаешься со всеми одинаково
  • У тебя упрощенное представление о мотивации

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

32. Способность к быстрому обучению

50. Определение приоритетов

52. Управление процессами

53. Стремление к достижению результата

57. Работа в одиночку

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Плохо поддерживает «командный дух» из-за того, что слишком сосредоточен на отдельных людях
  • Кажется несправедливым из-за своего индивидуального подхода
  • Не справляется с трудными ситуациями
  • Слишком медленно усваивает информацию
  • Неохотно устанавливает жесткие сроки

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

33. Умение слушать

47. Планирование

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

52. Управление процессами

60. Создание эффективных команд

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

2. ИСПОЛЬЗУЕШЬ НЕВЕРНЫЕ МОТИВАТОРЫ В РАБОТЕ? ЗНАЙ И ИСПОЛЬЗУЙ ПРАВИЛЬНУЮ МОТИВАЦИЮ.

Исследования, проведенные Рьюиком (Rewick) и Лоулером (Lawler) показали, что самыми мощными стимулами к работе являются следующие (в скобках показан номер приоритетности): увлекательная работа (1), достижение значимых целей (2), обучение новому (3), личностный рост (4) и самостоятельность (5).

Такие стимулы, как зарплата (12), дружественность (14), похвала (15) и возможность повышения по службе (17) не могут быть сброшены со счетов, но действуют гораздо слабее, чем первые пять стимулов. Поэтому: подогревай интерес, рассказывай о значимости и важности работы, создай атмосферу обмена идеями, предоставь возможности для роста, развития и самостоятельной работы – и ты сможешь мотивировать к работе большинство своих сотрудников..

 

3. СЛОЖНО СТАВИТЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ ЗАДАЧИ? ИСПОЛЬЗУЙ СИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ.

Реальные достижимые цели стимулируют большинство людей. Люди любят сравнивать себя с неким стандартом и выяснять, кто быстрее всех, кто набирает больше очков, и кто лучше всех работает. Большинство людей хочет иметь реалистичные, но напряженные задания. Они стараются сильнее всего, если могут чем-то контролировать ситуацию, а вероятность успеха составляет приблизительно от 50% до 75%.

Людям еще больше нравится участвовать в постановке целей. Поставь своим сотрудникам задачи, которые они будут выполнять впервые и до которых им придется слегка «подтянуться»: первый раз самостоятельно провести переговоры или презентацию и т.п. Нужна помощь? См. №35 «Руководство работой и критерии ее оценки».

 

4. ИСПЫТЫВАЕШЬ СЛОЖНОСТИ С НЕВЕРБАЛЬНЫМ ОБЩЕНИЕМ? УЧИСЬ ЧИТАТЬ МОТИВАЦИОННЫЕ СИГНАЛЫ, КОТОРЫЕ ПОДАЮТ ДРУГИЕ ЛЮДИ.

Чтобы понять, что движет людьми, узнай: Что они делают в первую очередь? Что они подчеркивают, когда говорят? Что вызывает у них эмоции? Каковы их ценности?

Первоочередность. Что данный человек делает в первую очередь: обращается к другим, изучает предмет, жалуется, обсуждает свои чувства или действует? То, что он делает сразу, для него более важно; используй это для его мотивации.

Содержание речи. В своей речи люди фокусируются на деталях, концепциях, чувствах или других людях. Узнав это, ты можешь обращаться к ним, отображая их приоритеты. Хотя многие из нас автоматически приспосабливаются к собеседнику - например, начинают детализировать с человеком, ориентированным на детали; вполне возможно, что при обсуждении проблем ты теряешь подобный контакт: например, твоя собеседница сосредоточена на деталях, а ты - на людях.

Эмоции. Ты должен знать, какие именно стимулы «запускают» эмоциональные реакции твоего собеседника, потому что даже одна оплошность может «прославить» тебя как бесчувственного человека. Единственное средство - наблюдать за другими людьми и выявлять, что именно «заводит» их эмоционально: от чего они начинают говорить громче или волноваться.

Ценности. Примени эту же методику по отношению к ценностям других людей. О чем они обычно разговаривают на работе: о деньгах, признании, честности, эффективности? Выясни, какие мотивационные стимулы управляют другими, и ты получишь новый легкий способ мотивировать любого из них. Основываясь на этих базовых знаниях, тебе следует применять правила мотивации, изложенные в данной главе.

 

5. ЧАСТО ОСУЖДАЕШЬ? ОТКАЖИСЬ ОТ ЭТОГО.

Стараясь понять чью-то мотивацию, не выноси суждения по поводу этого человека. Для того чтобы его мотивировать, тебе надо его понять, а не соглашаться с ним. У него могут быть стимулы мотивации, отличные от твоих, но это в данном случае неважно.

 

6. НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ УСТАНОВИТЬ КОНТАКТ? ГОВОРИ НА ИХ ЯЗЫКЕ И НА ИХ УРОВНЕ.

Этим ты проявляешь уважение к их стилю мышления. То, что ты говоришь на их языке, облегчает им общение с тобой, и ты таким образом получаешь необходимую информацию.

 

7. ЗАКРЫТ ОТ ДРУГИХ? ПОЗВОЛЬ ИМ ЛУЧШЕ УЗНАТЬ ТЕБЯ.

Расскажи им о системе своих ценностей. Для того чтобы иметь с тобой дело, им необходимо знать, что и как ты думаешь. Расскажи им о своих взглядах: какие вопросы ты задаешь, какими факторами интересуешься. Если ты не объяснишь им этого, они не будут знать, как эффективно взаимодействовать с тобой. Знание кого-либо или чего-либо облегчает понимание.

 

8. ФОКУСИРУЕШЬСЯ ТОЛЬКО НА РАБОТЕ?СТАРАЙСЯ УЗНАТЬ СОТРУДНИКОВ НА ЛИЧНОСТНОМ УРОВНЕ.

Персонализируй мотивацию. Узнай о каждом из сотрудников по три вещи, не относящиеся к работе - его интересы, хобби, что-нибудь о его детях - то, о чем можно поболтать. Мир тесен - задай сотрудникам несколько личных вопросов, и ты обнаружишь, что у тебя есть что-то общее буквально с каждым из них. Общие интересы помогут тебе завязать взаимоотношения и персонализировать свой подход к мотивации.

 

9. ИЗБЕГАЕШЬ СЛОЖНЫХ СЛУЧАЕВ? НАХОДИ В ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ МОТИВАЦИИ СВОИХ ЛЮДЕЙ.

Если сотрудник переживает по какому-то поводу, окажи ему помощь именно в этой области. Если кто-то замыкается в узком кругу, помоги ему оказаться в гуще событий. Ищи причины слабой мотивации как в личной жизни, так и в работе - возможно, такой человек положительно отреагирует на сложное, требующее усилий задание. Если твой сотрудник проявляет наивность, помоги ему понять ход вещей.

 

10. ДАЕШЬ СЛИШКОМ МНОГО УКАЗАНИЙ? ПОСТАРАЙСЯ СИЛЬНЕЕ ВОВЛЕЧЬ ЧЕЛОВЕКА В РАБОТУ, КОТОРУЮ ОН ВЫПОЛНЯЕТ.

Самый легкий способ мотивации - увлечь работой. Делегируй ответственность и оказывай поддержку во всех случаях, когда можешь это сделать. Вовлеки сотрудников в процесс постановки целей и выработки способов их достижения. Спрашивай мнение по поводу принимаемых решений. Пусть они оценят работы подразделения. Разделяй с ними успехи и обсуждай вместе с ними неудачи. Используй все их способности.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

1. МОТИВАЦИЯ ДРУГИХ ВЫЗЫВАЕТ ЗАТРУДНЕНИЯ? ЧИТАЙ СПЕЦИАЛЬНУЮ ЛИТЕРАТУРУ.

Следуй простым правилам вдохновения других, которые приведены в классических книгах «Навыки взаимоотношений» Роберта Болтона (Robert Bolton, People Skills) или «Процветая в хаосе» Тома Питерса (Тот Peters, Thrivingon Chaos). Давай людям понять важность их работы, благодари, предлагай свою помощь и проси помочь тебе. Позволь людям работать самостоятельно. Предоставляй им разнообразные задания. Удивляй их интересными, увлекательными заданиями. Проявляй интерес к их карьере. Учись на своих ошибках. Поздравляй сотрудников с успехом, имей наглядные критерии оценки успешности их работы и т.д.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • The inspirational leader. Adair, J. (2003). London: Kogan Page.
  • Managing and motivating contact center employees: Tools and techniques for inspiring outstanding performance from your frontline staff. Carlaw, M., Carlaw, P., Deming, V. K., & Friedmann, K. (2002). New York: McGraw-Hill.
  • Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе. Чаран, Р. (2008). Москва: Альпина Паблишер.
  • The art of waking people up: Cultivating awareness and authenticity at work. Cloke, K„ & Goldsmith, J. (2003). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Motivating the new generation: Modern motivation techniques. Crainer, S. (2001). New York: BrownHerron Publishing.
  • Leading in tough times: The manager's guide to responsibility, trust, and motivation. Deems, R. S„ & Deems, T. A. (2003). Amherst, MA: HRD Press.
  • How to recognize and reward employees: 150 Ways to inspire peak performance (2nd ed.). Deeprose, D. (2006). New York: AMACOM.
  • Handle with CARE: Motivating and retaining employees. Glanz, B. A. (2002). New York: McGraw-Hill Trade.
  • Принцип морковки. Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Тостик, А., и Элтон, К. (2008). Москва: Эксмо.
  • Motivating today's employees. Grensing-Pophal, L. (2003). Bellingham, WA: Self-Counsel Press.
  • Motivational management: Inspiring your people for maximum performance. Hiam, A. (2003). New York: AMACOM.
  • Bridging the boomer-Xer gap: Creating authentic teams for high performance at work. Karp, H. (2002). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
  • Encouraging the heart: A leader's guide to rewarding and recognizing others. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2003). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Harvard Business Review on motivating people. Manville, B., & Kerr, S. (2003). Boston: Harvard Business School Press.
  • The new superleadership: Leading others to lead themselves. Manz, С. C, & Sims, H. P„ Jr. (2001). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. МакКенна, П.Дж., и Майстер, Д.Х. (2007). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • 365 Ways to motivate and reward your employees every day: With little or no money. Podmoroff, D. (2005). Ocala, FL: Atlantic Publishing Group.
  • Motivating others: Bringing out the best in people. Scott, W. J„ Miller, T„ III, & Scott, M. W. (2001). Bloomington, IN: IstBooks Library.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

 

На главную: