Способность к быстрому обучению

Способность к быстрому обучению

Большинство из нас хорошо справляется с задачами, которые мы решали в прошлом, и способны применить решения, которые применяли раньше.

 

Мы все прекрасно решаем задачи, с которыми уже встречались. Более редкая способность – делать что-то в первый раз: пробовать решения, которые мы никогда не применяли, рассматривать проблемы в новом контексте и новыми способами.

 

Учитывая, что мир в котором мы живем, меняется все быстрее и быстрее, скорость обучения и применение совершенно новых решений становится одним из важнейших навыков, который включает готовность рисковать, мириться с несовершенством, проститься с прошлым, «плыть против течения» и прокладывать новые пути.

 

 


 

РАЗВИТО:

  • Быстро обучается при возникновении новых проблем
  • Неутомимо усваивает разнообразные знания
  • Открыт переменам
  • Анализирует как успехи, таки неудачи – с целью самосовершенствования
  • Активно экспериментирует и пробует все для поиска решения
  • Любит решать трудные и новые для него задачи
  • Быстро схватывает суть и структуру любой проблем

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Обучаясь справляться с новой проблемой, не проявляет гибкость и разнообразие подходов
  • Не анализирует проблему тщательно и не ищет множественные решения и параллели
  • Боится рисковать с неизвестным
  • Медленно усваивает новое
  • Привержен старым, проверенным, «верным» методам, не любит неопределенности: быстро и необдуманно принимает решения
  • Не смотрит вглубь, ограничиваясь очевидными решениями
  • Сразу ищет самое простое объяснение
  • Слишком быстро сдается, принимая поверхностное решение
  • Поверхностен, не стремится к глубоким знаниям

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Не анализируешь успехи и неудачи и их причины
  • Решаешь проблемы «по прецеденту»
  • Боишься риска
  • Не уверен в себе
  • Ты перфекционист
  • Ты живешь в прошлом
  • Ты слишком ограничен, чтобы увидеть параллели

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

1. Ориентация на действие

2. Работа в неопределенных ситуациях

5. Деловая проницательность

14. Творческие способности

17. Качество принимаемых решений

24. Профессиональные/ технические навыки

28. Управление инновациями

33. Умение слушать

45. Способность изменять поведение

46. Широкий кругозор

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Отрывается от других
  • Раздражает других своей потребностью к переменам
  • Склонен к слишком частым переменам
  • Окружающие интерпретируют его открытость как нерешительность или безликость
  • Стремится к переменам ради самих перемен независимо от ситуации
  • Не справляется с рутинными административными задачами или повседневными делами

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

33. Умение слушать

47. Планирование

52. Управление процессами

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. СЛОЖНО ПОНЯТЬ, В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУТЬ ПРОБЛЕМЫ? ДОКОПАЙСЯ ДО ЕЕ ПРИЧИН.

Сталкиваясь с новой проблемой, выясни ее причины.Постоянно задавай себе вопрос «почему?». Посмотри, сколько причин ты сумеешь отыскать и как их можно классифицировать. Классификация увеличивает шанс найти лучшее решение, так как ты начинаешь видеть больше связей между явлениями. Шахматные мастера различают тысячи возможных шахматных комбинаций. Не просто собирай информацию, а ищи закономерности. Придумай разумный способ классификации. Чтобы лучше познакомиться со способами обучения новому и трудному, прочти «Будущее лидерства» Уайта, Ходжсона и Крейнера (White, Hodgson, Gainer The Future of Leadership).

 

2. С ЧЕГО НАЧАТЬ? ОПРЕДЕЛИ СУТЬ ПРОБЛЕМЫ.

Каковы ее ключевые элементы или факторы? Эксперты обычно решают проблемы, выясняя, каковы их основные причины и работая изнутри; не специалисты, напротив, начинают с желаемых решений/ исходов и затем, либо продвигаются к сути проблемы, либо удовлетворяются поверхностным рассмотрением. Каковы основные принципы того, над чем ты работаешь? Как только ты это выяснишь, поищи аналогии в своем прошлом, прошлом своего бизнеса или историческом прошлом. Обычная ошибка – искать ответ в организациях, занимающихся деятельностью, схожей с твоей, потому что «уж они-то должны знать». Остановись. Формулировка более общего вопроса поможет в поиске решения. Когда в «Мотороле» пытались решить проблему более быстрой обработки заказов, они обратились за решениями не к другим компаниям, занимающимся электроникой, а к «Домино Пицца» и «Федерал Экспресс».

 

3. КАК ДЕЛАТЬ ОБОБЩЕНИЯ? ОПРЕДЕЛИ ЗАКОНОМЕРНОСТИ.

Ищи общие закономерности успехов и неудач в личной жизни, своей организации и мире в целом. Что общего было во всех случаях успеха или что было общего у всех неудач, но не присутствовало в успехах? Сфокусируйся на успехах; неудачи легче поддаются анализу, но сами по себе не способны научить тебя, что делать. Сравнивать успехи менее увлекательно, но предоставляет больше информации относительно общих принципов успешной работы. Твоя цель – свести все полученные знания к нескольким простым и практичным правилам, которые, возможно, будут повторяться. Когда ты столкнешься со следующей сложной проблемой, эти общие правила смогут тебе помочь.

 

4. ХОЧЕШЬ УСКОРИТЬ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ? ПРОБУЙ РАЗНЫЕ ВАРИАНТЫ И АНАЛИЗИРУЙ ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Каковы ее ключевые элементы или факторы? Эксперты обычно решают проблемы, выясняя, каковы их основные причины и работая изнутри; не специалисты, напротив, начинают с желаемых решений/ исходов и затем, либо продвигаются к сути проблемы, либо удовлетворяются поверхностным рассмотрением. Каковы основные принципы того, над чем ты работаешь? Как только ты это выяснишь, поищи аналогии в своем прошлом, прошлом своего бизнеса или историческом прошлом. Обычная ошибка – искать ответ в организациях, занимающихся деятельностью, схожей с твоей, потому что «уж они-то должны знать». Остановись. Формулировка более общего вопроса поможет в поиске решения. Когда в «Мотороле» пытались решить проблему более быстрой обработки заказов, они обратились за решениями не к другим компаниям, занимающимся электроникой, а к «Домино Пицца» и «Федерал Экспресс». Не надейся, что у тебя получится с первого раза. Решения, принятые сразу, часто оказываются надежными, но неэффективными. Многие исследования показали, что мы обычно понимаем механизм действия проблемы только со второго или третьего раза. Чтобы усилить свою способность к обучению, сократи время обдумывания каждой конкретной задачи и применяй петли обратной связи, сделав их как можно более быстрыми. Чем больше «циклов обучения», тем больше возможностей чему-то научиться; если мы делаем что-то каждый день, а не раз в три дня, мы в три раза повышаем наши возможности к обучению и увеличиваем шанс найти правильный ответ. Старайся экспериментировать.

 

6. ТРЕБУЮТСЯ ИЗМЕНЕНИЯ? ИЗМЕНИ СВОЙ ПОДХОД.

Люди, которые думают нестандартно, при столкновении с проблемой, решают ее гораздо легче. Переверни проблему с ног на голову. Спроси себя, что самое худшее, что может произойти, в чем проблема НЕ состоит, что отсутствует в проблеме или какова проблема в зеркальном отображении.

 

8. НЕ УДАЕТСЯ ПРОВЕСТИ ПАРАЛЛЕЛИ? ИСПОЛЬЗУЙ НЕОБЫЧНЫЕ СРАВНЕНИЯ.

Проведи прямую аналогию между тем, над чем ты работаешь, и каким-либо природным явлением. Спроси себя, что в природе сходно с твоей проблемой. Когда в Нидерландах мощные приливные волны угрожали разрушить громадные дамбы Делта Уоркс, то голландцы использовали силу Северного Ледовитого океана для того, чтобы забивать сваи – это помогло избежать затопления юга страны. Старайся обращать внимание на аномалии – необычные факты, которые не укладываются в привычную картину, например, спад продаж в ситуации, когда все ожидали подъем. Как можно применить эти необычные явления в стратегическом планировании?

 

9. СОВЕРШАЕШЬ ОШИБКИ? ДЕЛАЙ КОРОТКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ И ОПЫТЫ.

Исследования показывают, что 80% открытий происходят незапланированно и делаются «не теми» людьми (производители краски разработали моющее средство; блокноты «Post- it-Notes» появились из-за ошибки, допущенной в рецептуре клея), а 30-50% технических инноваций не проходят тестирование в предложившей их компании. Даже среди тех из них, которые выходят на рынок, 70-80% оказываются неудачными. Предел неудачных инноваций – 95%; большинство удачливых изобретателей ставят множество несложных и недорогих экспериментов, чтобы увеличить вероятность успеха.

 

10. СЛИШКОМ СИЛЬНО КОНЦЕНТРИРУЕШЬСЯ НА РЕШЕНИИ? ОТВЕДИ ВРЕМЯ НАТО, ЧТОБЫ ЗАДАТЬ НУЖНЫЕ ВОПРОСЫ И ОПРЕДЕЛИТЬ ПРОБЛЕМУ.

Слишком часто мы думаем прежде всего и только о решениях. В ходе семинаров по решению проблем вопросы и решения соотносятся как 8:1. Большинство встреч по какой-либо проблеме начинается с того, что все начинают предлагать ее решения. Скороспелые решения редко бывают хорошими. Удели 50% своего времени определению проблемы и вопросам по ней, а 50% – предложению решений. Если ты с самого начала начинаешь задавать вопросы, это помогает тебе переформулировать проблему и предложить больше лучших решений.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

5. НУЖНА ПОМОЩЬ? ВОСПОЛЬЗУЙСЯ ПОМОЩЬЮ ЭКСПЕРТОВ.

Найди эксперта или экспертов в своей функциональной/технической/деловой области и постарайся понять их способы мышления и решения новых проблем. Пусть они расскажут тебе, какими путями они решили какую-нибудь новую проблему в своей области. Узнай, какие навыки и знания они применяют для определения возможностей людей в данной области, какие вопросы задают о проблеме, что они посоветуют для быстрого обучения. Хороший способ решить проблему – перевернуть ее «с ног на голову». Переверни свою проблему «с ног на голову». Спроси себя о наименее вероятных путях ее решения, о том, чем она не является, или каково ее «зеркальное отражение».

 

7. ХОЧЕШЬ УЧИТЬСЯ У ДРУГИХ? СОЗДАЙ КОМАНДУ.

Используй других. Наиболее свежие решения проблем предлагают группы, составленные из людей совершенно различных специальностей. Пусть сотрудники разных специальностей помогут тебе анализировать проблему. Работая вместе с ними, задавай как можно больше вопросов. Начни соревнование с другой группой или сотрудником, попросив их поработать над тем же, что делаешь ты. Установи себе определенные сроки, а затем соверши «вскрытие», чтобы определить, какие методы работают лучше всего. Найди группу или человека, работающего над сходной проблемой, и начни с ними диалог.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. Чесбро, Г. (2008). Москва: Поколение.
  • Open innovation: Researching a new paradigm. Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (Eds.). (2006). New York: Oxford University Press.
  • Learning by doing: A handbook for professional learning communities at work. DuFour, R., DuFour, R., Eaker, R., & Many, T. (2006). Bloomington, IN: Solution Tree.
  • Learning agility as a prime indicator of potential. Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Human Resource Планирование, 27(4), 12-15.
  • On-demand learning: Training in the new millennium. Hartley, D. (2000). Amherst, MA: HRD Press.
  • Developing employees who love to learn: Tools, strategies, and programs for promoting learning at work. Honold, L. (2001). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
  • Intuition at work: Why developing your gut instincts will make you better at what you do. Klein, G. A. (2002). New York: Doubleday.
  • Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Linsky, M„ & Heifetz, R. A. (2002). Boston: Harvard Business School Press.
  • The power of failure: 27 Ways to turn life's setbacks into success. Manz, С. C. (2002). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • The lessons of experience. McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). Lexington, MA: Lexington Books.
  • Learning in adulthood: A comprehensive guide. Merriam, S. B., Caffarella, R. S., & Baumgartner, L. M. (2006). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Why some companies emerge stronger and better from a crisis: 7 Essential lessons for surviving disaster. Mitroff, 1.1. (2005). New York: AMACOM.
  • Странные идеи, которые работают. Саттон, Р.И. (2007). Калидос Паблишинг.
  • Crucibles of leadership: How to learn from experience to become a great leader. Thomas, R. J. (2008). Boston: Harvard Business School Press.
  • The sixth sense: Accelerating organisational learning with scenarios. Van der Heijden, K., Bardfield, R., Burt, G., Cairns, G„ & Wright, G. (2002). West Sussex, UK: John Wiley & Sons, Ltd.
  • Expect the unexpected or you won't find it: А Творческие способности tool based on the ancient wisdom of Heraclitus. Von Oech, R. (2002). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • The art of learning: An inner journey to optimal performance. Waitzkin, J. (2008). New York: Free Press.
  • On the fly: Executing strategy in a changing world. Wall, S. J. (2004). New York: John Wiley & Sons.
  • The learning edge. Wick, C. (1996). New York: McGraw-Hill.
  • The six disciplines of breakthrough learning: How to turn training and development into business results. Wick, C, Pollock, R„ Jefferson, A., & Flanagan, R. (2006). San Francisco: Pfeiffer.
  • Organizational learning capability: Generating and generalizing ideas with impact. Yeung, A., Ulrich, D., Nason, S. W., & Von Glinow, M. A. (1999). New York: Oxford University Press.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: