Развитие подчинённых

Развитие подчинённых

Большинство людей хотят работать над собой и повышать уровень развития своих компетенций. Большинство людей стремятся хорошо выполнять свою работу и получать за это денежное вознаграждение или продвижение по службе. У многих людей есть мечты и цели, которых они хотят добиться.

 

Развитие и подготовка к более высокой должности гармонично включает три аспекта.

 

Первое, человеку необходимо быть амбициозным и стремиться выполнять задания, которые перед ним ставятся, чтобы повышать свой уровень и двигаться вперед.

 

Второе, внутри организации следует наметить движение для тех, кто хочет совершенствоваться. Два аспекта обычно выполняются во всех организациях.

 

С последней, третьей составляющей гармонии, возникают проблемы: без времени, потраченного руководителем, заинтересованности и усилий с его стороны сотрудники недалеко уйдут в своем самосовершенствовании.

 

Руководитель должен играть активную роль в этой гармонии из этих составляющих, – иначе совершенствование личности не состоится.

 

Люди не могут совершенствоваться без посторонней помощи. Люди не могут повысить свой уровень против своей воли. Люди не могут расти в профессиональном плане, если организация не проявляет заинтересованности и не обеспечивает поддержкой. Люди не будут совершенствоваться, если ты не сделаешь эту деятельность приоритетной.

 


 

РАЗВИТО:

  • Дает напряженные задания, требующие особой отдачи
  • Часто проводит беседы, направленные на развитие
  • В курсе всех карьерных устремлений каждого подчиненного
  • Составляет жесткие планы развития и выполняет их
  • Подвигает непосредственных подчиненных выполнять развивающие переходы
  • Берется за развитие тех, кто испытывает в этом потребность и кому нужна помощь
  • Использует систему развития в организации
  • Развивает других

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не занимается развитием или становлением подчиненных
  • Находится в постоянной погоне за результатом и решением тактических задач; нет времени на долгосрочное развитие
  • Считает, что долгосрочное развитие не входит в его/ее обязанности
  • Не рискует – не может заставить себя делегировать по-настоящему сложное (рискованное) задание
  • Думает, что для повышения квалификации необходимо прослушать курсы – не знает, как на самом деле происходит развитие
  • Может быть не в курсе устремлений непосредственных подчиненных, может не проводить дискуссий на тему карьеры, может не подвигать подчиненных серьезно относиться к своему развитию
  • Возможно, предпочитает искать талант, а не развивать его
  • Не использует систему развития в организации

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Неверие в то, что люди могут развиваться
  • Нет доплаты за повышение квалификации других
  • Нет на это времени
  • Неумение развивать людей
  • Отказ от ответственности

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

20. Способность направлять других

33. Умение слушать

35. Руководство работой и критерии ее оценки

36. Мотивация других

56. Оценка людей

60. Создание эффективных команд

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может сосредоточиться на развитии ограниченного числа непосредственных подчиненных за счет всей команды
  • Может несправедливо распределять сложные задания
  • Может придерживаться чересчур оптимистичных взглядов на то, до какой степени могут совершенствоваться непосредственные подчиненные
  • Может привносить последние модные тенденции в организацию и сотрудничать с системой, даже если она не совсем понятна отдельному человеку

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

12. Управление конфликтами

20. Способность направлять других

23. Справедливость по отношению к подчиненным

25. Прием на работу и подбор кадров

35. Руководство работой и критерии ее оценки

36. Мотивация других

47. Планирование

54. Самосовершенствование

56. Оценка людей

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. СЛИШКОМ ЗАНЯТ? НАЙДИ ВРЕМЯ.

Тебе следует специально выделить время для этого. Большинство менеджеров наименее охотно расстаются со своим временем. Тебе необходимо уделить каждому подчиненному около восьми часов в год, чтобы их профессиональные способности вышли за рамки сегодняшних потребностей. Если у тебя обычная нагрузка – семь подчиненных – тебе предстоит потратить 7 из 220 рабочих дней или 3% твоего времени в год. Два часа из этих восьми удели оценке ежегодного роста сотрудника с точки зрения сильных и слабых сторон и тому, какие навыки необходимо развить, чтобы подняться на новую ступень. Два часа из этих восьми удели каждому сотруднику для обсуждения с ним его продвижения по службе. Чего он хочет? Чем он готов пожертвовать ради этого? Какова его оценка своих способностей? Два часа из этих восьми удели созданию 3-5-летнего плана дальнейшего развития, состоящего из трех-пяти пунктов, и обсуждению его с сотрудником. Последние два часа из этих восьми удели доведению своих выводов и рекомендаций до сведения организации (в виде поэтапного плана дальнейшего развития) и разработке соответствующих мероприятий для каждого сотрудника.

 

2. ЗНАЕШЬ ЛИ ТЫ НАСТОЯЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ВЕЩЕЙ?НАЧНИ С АДЕКВАТНОЙ ОЦЕНКИ.

Оценка. Ты не сможешь никому помочь в развитии, если не дашь людям справедливой и четкой оценки. Правильная оценка начинается с полной картины сильных и слабых сторон личности на данном этапе. Затем тебе необходимо понять, какие навыки нуждаются в дальнейшем развитии. Ты можешь выяснить это, изучив план продвижений по службе на один или два пункта для каждого сотрудника. Если нет формального плана продвижения по службе, ты можешь обратиться за помощью в отдел персонала или спросить человека, которого ты знаешь и кому доверяешь, и который в настоящее время занимает такую должность с вопросом: «Какие навыки необходимы сотруднику для успешной работы?: Нужна помощь? – См. №56 «Оценка людей» и №25 «Прием на работу и подбор кадров».

 

3. ПРОБЛЕМЫ С ПРЕДОСТАВЛЕНИЕМ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ? ИЗУЧИ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.

Обратная связь. Людям необходима постоянная обратная связь в отношении их работы от тебя и других сотрудников.

Некоторые советы:

1. Позаботься о том, чтобы они получали от многих людей, включая тебя, информацию о том, что имеет значение для успешной будущей работы; позаботься о том, чтобы твои непосредственные подчиненные получали такую информацию каждые 2 года.

2. Давай им постепенно усложняющиеся задания, которые им приходится выполнять впервые, для того, чтобы они почувствовали рост.

3. Если у них самих есть непосредственные подчиненные и сотрудники, равные им по положению, можно порекомендовать другой способ – обращаться к коллегам за комментариями о том, что им следует прекратить, начать или продолжать делать, чтобы успешнее справляться со своей работой.

4. Тебе необходимо выстроить прямолинейные отношения со своими сотрудниками, давая им точную, но сбалансированную оценку. Им необходимо как можно раньше узнать о негативных сторонах.

5. Организуй с коллегами сходную по своим задачам систему, чтобы обеспечить своих сотрудников постоянной обратной связью.

 

4. ГОТОВ ЗАПИСАТЬ? СОЗДАЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ.

Планирование профессионального роста. Тебе необходимо составить план профессионального роста, который давал бы реальные результаты при условии его выполнения. По результатам исследований, минимум 70% развития происходит благодаря выполнению сложных, напряженных заданий/ задач. Развитие означает освоение тобою нового навыка или анализ неудач. Задания, развивающие какие-либо навыки, – это те, при которых невыполнение невозможно. Другие 20% приходятся на изучение и проработку важных поведенческих моделей и получение обратной связи. Это может происходить как изучение ролевой модели, как работа с партнером, помогающим тебе в развитии, как ведение записей того, что является действенным или бесполезным, как процесс получения полной обратной связи. Без такой непрерывной обратной связи даже самые лучшие планы профессионального роста не дают результатов. Оставшиеся 10% развития приходятся на новый взгляд на вещи и новые способы мышления. Обычно это является результатом посещения курсов, чтения книг или общения с наставником. Львиная доля приходится на обучение в ходе выполнения трудных заданий и общения с людьми, представляющими обратную связь. Итак, хороший план на 70% состоит из работ и задач; на 20% – из людей, у которых надо учиться, к которым стоит прислушиваться, с которыми надо работать вместе; и на 10% – из курсов и литературы для чтения.

 

5. СЛОЖНО СОЗДАТЬ РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ? ПОДСТРОЙСЯ ПОД ПОТРЕБНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ.

Равные возможности. Если некоторые твои подчиненные ограничены в своем опыте или не имели благоприятных условий, не следует ожидать, что твоя модель профессионального роста будет работать с ними. Согласно исследованиям, проведенным the Center for Creative Leadership (смотри книгу «The New Leaders» by Ann Morrison), люди различной квалификации, как правило, нуждаются в дополнительной поддержке. Это может быть наставничество, информация о том, как осуществляется работа в вашей организации; больший доступ к информации в организации; поддержка со стороны высшего руководства; сочетание подотчетности с контролем над претворением в жизнь, чтобы развитие сотрудников с разными возможностями стало реальным, а не выдуманным.

 

6. ХОЧЕШЬ РАЗВИВАТЬ СОТРУДНИКОВ? ДЕЛЕГИРУЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ.

Делегируй обязанности с целью развития. Ты можешь использовать часть своих заданий для повышения профессионального уровня других. Выбери три части, которые больше не являются развивающими для тебя, но могли бы повысить профессиональный уровень других, и делегируй их. Выбери двух подчиненных для выполнения задания; пусть они выполнят работу друг друга. Составь список из 20 заданий, которые необходимо выполнить, но к которым никто не приступал, и поручи их людям, для которых эти задания могли бы стать стимулирующими. Придумывай разнообразные задания – большое количество однообразных заданий не развивает людей.

 

7. СНИЖАЕШЬ УРОВЕНЬ СТРЕССА? ДЕЛЕГИРУЙ НАСТОЯЩУЮ СЛОЖНУЮ РАБОТУ.

Помни о том, что настоящее развитие вызывает стресс. Оно некомфортно и рискованно; происходит в результате выполнения разнообразных стрессовых, неблагоприятно воздействующих заданий, которые потребуют от тебя научиться новому, отличному от того, что ты делал ранее (может быть необычным или провальным). Настоящее развитие требует настоящей работы, которую человеку не приходилось до этого выполнять. Настоящее развитие полезно, но всегда пугает.

 

8. ПОМОГАЕШЬ ЛИ ТЫ СОТРУДНИКАМ ИЗВЛЕКАТЬ ОПЫТ ИЗ УСТОЙЧИВЫХ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ? ПООЩРЯЙ РАЗМЫШЛЕНИЯ И АНАЛИЗ.

Помогай им учиться. Веди со своими подчиненными диалог, который позволит им чему-либо научиться. Спроси их, чему они научились, чтобы повысить свой профессиональный уровень и понимание своей работы, узнай, что делает их лучшими менеджерами или профессионалами. Спроси их, что они умеют сейчас из того, чего не умели год назад. Закрепи этот навык и поощряй стремление сотрудников выполнять больше подобных заданий. Развиваться — значит обучаться всему, чему только возможно..

 

9. МОЖЕШЬ ЛИ ТЫ УБЕДИТЬ ЧЕЛОВЕКА ВЗЯТЬСЯ ЗА НЕПРОСТУЮ РАБОТУ? ПРОДВИГАЙ ИДЕИ РАЗВИТИЯ.

Убеждай в необходимости развития. Составляющей частью развития других является убеждение их в том, что тяжелые, новые, стимулирующие и отличные от всего предыдущего задания являются для них благом. Согласно дополнительным исследованиям карьер преуспевающих менеджеров, 90% опрашиваемых подтвердили, что в прошлом их руководители буквально вынуждали их взяться за задания, которые вселяли в них ужас и от которых они хотели отказаться. В результате, эти задания наилучшим образом повлияли на развитие их способностей. Интересная особенность долгосрочного развития состоит в том, что даже амбициозные сотрудники отвергают те самые задания, которые требуются для их роста. Им не хватает видения перспективы (дальновидности), чтобы понять это. Твоя задача состоит в том, чтобы помочь убедить людей выйти за рамки комфортных для них заданий и принять задания, которые вначале показались им бесполезными и никуда не ведущими.

 

10. ХОЧЕШЬ, ЧТОБЫ ТВОИ СОТРУДНИКИ мыслили ЗА РАМКАМИ? РАСШИРЯЙ ИХ КРУГОЗОР.

Давай своим подчиненным, обладающим потенциалом для выполнения более крупных и сложных заданий, такие задания, которые выходят за рамки твоих обязанностей, обязанностей твоего подразделения или предприятия. Помоги им расширить горизонты. Поощряй их желание подключаться к работе групп, занимающихся решением вопросов, выходящих за рамки их деятельности. Заставляй их посещать заседания с участием людей из других сфер деятельности. Открой для них перспективу, чтобы они могли лучше оценить самостоятельно, что находится за рамками их прежней деятельности и что из этого они хотели бы получить.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

Используй различные способы обучения (расспроси людей о том, что привело их к успеху в этом «соревновании», наблюдай за людьми, не беседуя с ними, изучай модели, читая книги и просматривая фильмы). Выбирай и изучай различные ролевые модели, которые дают результат на работе и вне работы. Копируй хорошие модели. Избавляйся от использования плохих моделей. Приобрети наставника и проси других обучать тебя. Сойдись с коллегами, чтобы вместе учиться и получать отзывы..

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Manager of choice. Ahlrichs, N. S. (2003). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing. Growing great employees, Andersen, E. (2006). New York: Penguin Group.
  • Как вырастить отличных сотрудников: Превращаем обыкновенныхлюдей в замечательных исполнителей. Андерсен, Э. (2008). Москва: Эксмо.
  • Beyond transfer of training: Engaging systems to improve performance. Broad, M. L. (2005). San Francisco: Pfeiffer.
  • Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. Байхем, У.К., Смит, А.Б., и Пизи, М.Дж. (2002). Москва: Вильямс.
  • Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). Cashman, K. (2008). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе. Чаран, Р. (2008). Москва: Альпина Паблишер.
  • Why mentoring matters in a hypercompetitive world. DeLong, T. J„ Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January). Harvard Business Review.
  • Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2005). San Francisco: Jossey-Bass inc.
  • Growing your company's leaders. Fulmer, R. M„ & Conger, J, A. (2004). New York: AMACOM.
  • What got you here won't get you there: How successful people become even more successful. Goldsmith, M„ & Reiter, M. (2007). New York: Hyperion.
  • Coaching and mentoring: How to develop top talent and achieve stronger performance. Harvard Business Essentials. (2004). Boston: Harvard Business School Press.
  • Coaching, mentoring, and managing: Breakthrough strategies to solve performance problems and build winning teams. Holliday, M. (2001). Franklin Lakes, NJ: Career Press.
  • Mentoring greatness: How to build a great business. Johnson, H. (2002). Irvine, CA: Griffin Trade Paperback.
  • Talent: Making people your competitive advantage. Lawler, E. E„ III. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • The three signs of a miserable job: A fable for managers (and their employees). Lencioni, P. M. (2007). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Talent flow: A strategic approach to keeping good employees, helping them grow, and letting them go. Levin, R. A., & Rosse, J. G. (2001). New York: John Wiley & Sons.
  • The leadership machine. Lombardo, M. M„ & Eichinger, R. W. (2004). Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
  • Синдром установки на неудачу. Манзони, Дж.Ф,, и Барсу, Дж.Л. (2005). HIPPO.
  • Creating leaderful organizations: How to bring out leadership in everyone. Raelin, J. A. (2003). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Make your company a talent factory. Ready, D. A., & Conger, J. (2007, June). Harvard Business Review.
  • The X-factor: Getting extraordinary results from ordinary people. Reck, R. R. (2001). New York: John Wiley & Sons.
  • The strategic development of talent. Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C. (2003). Amherst, MA: HRD Press, Inc.
  • Learning to lead at Toyota. Spear, S. J. (2004). Harvard Business Review, 82,78-86.
  • The extraordinary leader: Turning good managers into great leaders. Zenger, J. H., & Folkman, J. (2002). New York: McGraw-Hill.

 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: