Справедливость по отношению к подчинённым

Справедливость по отношению к подчинённым

Кажется, что поступать справедливо – просто; обращайся со всеми одинаково. Недостаток справедливости проявляется по-разному: относишься ли ты по-особому к людям, добивающимся наилучших результатов?

 

Выделяешь ли ты группы сотрудников, которые любишь больше или меньше других? Занимаешься ли ты развитием одних, забывая об остальных? Изменяются ли твои этические установки при работе с разными подчиненными? Изменяется ли твоя непредвзятость?

 

Всегда лучше думать о справедливости как о равном отношении к другим, и не давать людям понять, как день ото дня изменяется твоя оценка этих сотрудников.

 

Более искушенный подход к отношениям в коллективе – поступать с каждым по справедливости, то есть в зависимости от потребностей каждого.

 

Отношения стали бы несколько иными, но результат или эффект был бы одинаковым; каждый человек чувствовал бы, что с ним обращаются справедливо. Большая часть мотивации каждого человека определялась бы ощущением справедливого отношения к нему.

 

Несправедливое отношение приводит к разнообразным разногласиям между начальником и непосредственным подчиненными вызывает кривотолки в группе. Несправедливое отношение приводит к снижению производительности, эффективности и потере времени, потраченного на посики справедливости.

 


 

РАЗВИТО:

  • Руководит подчиненными беспристрастно
  • Поступает справедливо
  • Открыто дискутирует
  • Не проводит скрытую политику
  • Никому не отдает предпочтение

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не оценивает своих подчиненных по заслугам
  • Не прислушивается к тому, что важно и необходимо непосредственным подчиненным
  • Может плохо понимать то, что необходимо людям, и быть не в состоянии описать, как они реагируют на его руководство
  • Скрывает от людей информацию, которую они вправе знать
  • Может быть непоследовательным и иметь любимчиков
  • Может мало заботиться об оценке по заслугам или слишком занят, чтобы обращать на нее внимание
  • Может делить людей на хороших и плохих и соответственно к ним относиться

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Вера в систему выделения людей по достоинствам: лишь победителям воздаете по заслугам
  • Плохое понимание людей. Нет заботы о людях
  • Непоследовательность в обращении с другими
  • Есть любимчики
  • Слишком большая занятость, чтобы со всеми обращаться по справедливости

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

20. Способность направлять других

29. Честность и доверие

35. Руководство работой и критерии ее оценки

56. Оценка людей

60. Создание эффективных команд

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может тратить слишком много времени на то, чтобы всем угодить
  • Может беспокоиться о том, чтобы распределять работу равномерно, не используя, не стимулируя, или не развивая самых способных сотрудников
  • Под необходимостью поступать справедливо может скрывать реальные проблемы

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

19. Развитие подчиненных

20. Способность направлять других

25. Прием на работу и подбор кадров

35. Руководство работой и критерии ее оценки

36. Мотивация других

37. Ведение переговоров

51. Решение проблем

52. Управление процессами

56. Оценка людей

57. Работа в одиночку

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. ДЕЛИСЬ ИНФОРМАЦИЕЙ ИЗБИРАТЕЛЬНО? ОБЕСПЕЧЬ ИНФОРМАЦИОННОЕ РАВНОПРАВИЕ.

Справедливость в отношении доступа к информации. Следуй правилу предоставлять всем сотрудникам равный доступ к информации. Объясняй свой ход мыслей и проси их объяснять свой. При обсуждении вопросов в первую очередь приводи довод, а в последнюю – решение. Когда ты в начале говоришь о решении, люди не слушают твоих доводов. Некоторые руководители чрезмерно директивны по отношению к своим подчиненным, и те, в свою очередь, чувствуют, что в их мнении не заинтересованы. Призывай подчиненных высказывать свое мнение и приводить свои доводы прежде, чем ты определишься с решением. Не предоставляй информацию выборочно. Не используй информацию в качестве вознаграждения или способа строить отношения с кем-то одним или небольшой группой лиц, а не со всеми.

 

2. ИЗБИРАТЕЛЕН В ОТНОШЕНИИ К ЛЮДЯМ? ОТНОСИСЬ ОДИНАКОВО РАВНО КО ВСЕМ ЧЛЕНАМ ГРУППЫ.

Справедливость в отношении групп. Тщательно следи за собой, чтобы понять, не обращаешься ли ты с различными группами или людьми по-особому. Обычно это касается людей, хуже других справляющихся с работой, людей более низкого статуса и людей, не входящих в твой отдел, которые пользуются меньшим уважением. Будь честен сам с собой. Существуют ли группы или отдельные личности, которых ты не любишь, или в отношениях с которыми ты испытываешь дискомфорт? Не зачислил ли ты их в группу, пользующуюся меньшим уважением с твоей стороны? Многие из нас так поступают. Чтобы избавиться от этого, спроси себя, почему они ведут себя таким образом и как бы ты хотел, чтобы к тебе относились, будь ты на их месте. Откажитесь от своей шкалы оценки.

 

3. ДВОЙНЫЕ СТАНДАРТЫ? СУДИ БЕСПРИСТРАСТНО О ПОВЕДЕНИИ РАЗНЫХ ЛЮДЕЙ.

Cправедливость в отношении стандартов. Убедись в том, что не прощаешь хорошему работнику того, чего не потерпел бы от кого-нибудь другого. У всех ли есть одинаковые правила, все ли придерживаются одинаковых стандартов?

 

4. ПО-РАЗНОМУ ОТНОСИШЬСЯ К РАЗНЫМ ГРУППАМ ЛЮДЕЙ? ИЗБАВЬСЯ ОТ ПРЕДРАССУДКОВ.

Справедливость в отношении демографических факторов. Убедись в том, что не применяешь разные стандарты в зависимости от пола, возраста, национальности, этнического происхождения, религии и т.п. Обращаешься ли ты иначе с известными тебе группами сотрудников, в отношении которых ты чувствуешь себя комфортно, или группами, состоящими из людей подобных тебе? Получает ли одна группа больше похвалы или критики по сравнению с другой группой? Лучший способ узнать это – спросить одного или несколько членов каждой группы, с которой ты работаешь.

 

5. КОМУ-ТО СЛОЖНО ДОНЕСТИ свою мысль? УБЕДИСЬ В ТОМ ЧТО НА СОВЕЩАНИЯХ ВСЕ ВКЛЮЧЕНЫ В РАБОТУ.

На встречах убедись в том, что ты задействовал каждого, и не обращайся со слишком большим количеством замечаний к какому- нибудь одному лицу или подгруппе, обделяя вниманием других. Убедись в том, что ты не подаешь остальным некие негативные сигналы; нейтральный наблюдатель не должен быть в состоянии определить по твоему поведению, кого ты любишь и кого не любишь. Помоги тихим, робким и замкнутым сотрудникам высказаться. Утихомирь шумных, напористых и эмоциональных. Дай всем шанс быть услышанными.

 

6. СЛОЖНО НАЙТИ СПРАВЕДЛИВОСТЬ? СДЕЛАЙ КОНФЛИКТЫ ИЗ-ЗА СПРАВЕДЛИВОСТИ НЕБОЛЬШИМИ И КОНКРЕТНЫМИ.

Чем более абстрактными становятся конфликты, тем сложнее их урегулировать. Отделяй людей от проблемы. Решай проблемы справедливого отношения, вникая в их суть, а не в конкретные позиции, занимаемые людьми. Определи эмоциональность и содержание взглядов типа «было бы более справедливо». Не пытайся угадать их мотивы и намерения. Избегай прямого осуждения; опиши проблему и ее воздействие. Если ты не можешь договориться о решении, договорись о пути решения; или договорись о некоторых вещах, и договорись о том, что остаются неразрешенные моменты. Это способствует некоторому развитию и сдвигает конфликт о справедливости с «мертвой точки».

 

7. НЕ ХВАТАЕТ СТАНДАРТОВ СПРАВЕДЛИВОСТИ? СОЗДАЙ их сам.

Стандарты справедливости. Установи объективные стандарты для определения справедливости в отношениях (оплата, выбор офиса, выходной день) - критерии, статистические модели, профессиональные стандарты, рыночную стоимость, модели цен. Установи стандарты, которые каждый может независимо оценивать и приходить к одинаковому выводу.

 

8. ТЕРЯЕШЬ ТЕРПЕНИЕ? СТАРАЙСЯ СОХРАНЯТЬ СПОКОЙСТВИЕ.

Если ты теряешь самообладание в отношении некоторых людей, но не всех, – хорошим средством для тебя станет досчитать до пяти, когда твои эмоции грозят нарушить справедливость, а затем отвечай, задавая уточняющий вопрос Это служит нескольким целям: дает человеку второй шанс, позволяет тебе взять себя в руки и не дает тебе скоропалительно принять неправильное решение и сделать опрометчивый шаг.

 

9. ХОЧЕШЬ ЗАЛОЖИТЬ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ? ПРИВЛЕКАЙ К ЭТОМУ ПРОЦЕССУ ДРУГИХ.

Нормы справедливости. Существует столько же интерпретаций того, что является справедливым, сколько и людей в мире. Постарайся вовлечь всю группу в обсуждение вопроса о справедливом отношении. Выслушай мнение каждого о том, насколько справедлива конкретная программа или отношение. Позволь им сказать тебе, что справедливо, до того, как ты примешь за них это решение, не посоветовавшись. Каждый чувствует, что с ним обращаются лучше, когда получает право устанавливать правила.

 

10. ВОПРОС О СПРАВЕДЛИВОСТИ ЗАТРАГИВАЕТ ОДНУ ИЗ ТВОИХ ГЛАВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ? ТРЕНИРУЙ СДЕРЖАННОСТЬ, КОГДА ПРОБЛЕМА ЗАДЕВАЕТ ТЕБЯ ЗА ЖИВОЕ.

Если вопрос о справедливости затрагивает одну из твоих главных ценностей, сделай паузу, чтобы: 1. Скорректировать свои действия до их совершения. Перед тем, как высказываться или действовать в проблемных ситуациях, спроси себя: «Поступил бы я также в сходной ситуации?». Следует ли тебе применять здесь именно эту ценностную установку? 2. Выбрать «поле боя». Убедись в том, что ты используешь служебное положение и навязываешь свои ценности другим только в критически важных ситуациях.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

Используй различные способы обучения (расспроси людей о том, что привело их к успеху в этом «соревновании», наблюдай за людьми, не беседуя с ними, изучай модели, читая книги и просматривая фильмы). Выбирай и изучай различные ролевые модели, которые дают результат на работе и вне работы. Копируй хорошие модели. Избавляйся от использования плохих моделей. Приобрети наставника и проси других обучать вас. Сойдись с коллегами, чтобы вместе учиться и получать отзывы.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Manager of choice. Ahlrichs, N. S. (2003). Palo Alto, CA: Davies-Black.
  • Mass career customization: Aligning the workplace with today's nontraditional workforce. Benko, C., & Weisberg, A. (2007). Boston: Harvard Business School Press.
  • Why it's so hard to be fair. Brockner, J. (2006). Harvard Business Review, 84, 122-129.
  • The truth about getting the best from people. Finney, M. (2008). Upper Saddle River, NJ: FT Press.
  • If you want it done right, you don't have to do it yourself! The power of effective delegation. Genett, D. M. (2004). Sanger, CA: Quill/HarperCollins.
  • Coaching, mentoring, and managing: Breakthrough strategies to solve performance problems and build winning teams. Holliday, M. (2001). Franklin Lakes, NJ: Career Press.
  • 30 Reasons employees hate their managers: What your people may be thinking and what you can do about it. Katcher, B„ & Snyder, A. (2007). New York: AMACOM.
  • Fair process: Managing in the knowledge economy. Kim, W. C, & Mauborgne, R. (2003). Harvard Business Review, 81(1), 127-136.
  • Talent: Making people your competitive advantage. Lawler, E. E„ III. (2008). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Синдром установки на неудачу. Манзони, Дж.Ф., и Барсу, Дж.Л. (2005). Москва: Гиппо.
  • Маслоу о менеджменте. Маслоу, А.Х. (2003). Санкт-Петербург: Питер.
  • The human value of the enterprise: Valuing people as assets: Monitoring, measuring, managing. Mayo, A. (2001). Yarmouth, ME: Nicholas Brealey.
  • Creating leaderful organizations: How to bring out leadership in everyone. Raelin, J. A. (2003). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • The X-factor: Getting extraordinary results from ordinary people. Reck, R. R. (2001). New York: John Wiley & Sons.
  • Emotional intelligence at work. Weisinger, H. (2000). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Fair, square and legal: Safe hiring, managing and firing practices to keep you and your company out of court. Weiss, D. H. (2004). New York: AMACOM.

 

 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: