Управление видением и целью

Управление видением и целью

Многие исследования показали, что организации с солидными миссиями и видениями осуществляют более успешную деятельность на рынке.

 

Они мотивируют людей, которые руководствуются ими при распределении своего времени и осуществлении выбора.

 

Несмотря на важность видения, миссии и стратегий, доведение их до сведения сотрудников и управление ими играют еще более важную роль.

 

 

 

 

 

 

 

 


 

РАЗВИТО:

  • Способен создать видение и чувство основной цели
  • Говорит не только о сегодняшнем дне
  • Говорит о возможностях
  • Оптимист
  • Создает ориентиры и знаки, для поддержки своего видения
  • Добивается того, что все начинают разделять его видение
  • Может вдохновить и мотивировать целые отделы организации 

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не может сформулировать и подать видение об организации
  • Плохо развиты презентационные способности
  • Не может сделать точное замечание или придумать захватывающую остроту
  • Плохо строит предположения в том, что касается неизвестного будущего
  • Обладает недостаточной харизмой, недостаточно страстно излагает, поэтому не может заразить своими идеями других и заставить их действовать
  • Не умеет упростить комплексную стратегию так, чтобы она стала понятна людям
  • Может не понимать, как происходят изменения
  • Его действия показывают, что он не обладает видением
  • Более комфортно чувствует себя в настоящем времени и месте

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты не можешь делать простые сообщения
  • Ты не можешь справляться с конфликтами
  • Ты не понимаешь перемен
  • Твои действия не соответствуют твоим словам
  • Ты не выполняешь обязательств
  • У тебя плохо развиты презентационные навыки
  • Ты слишком долго говоришь

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

5. Деловая проницательность

9. Умение управлять

15. Ориентация на потребителя

24. Профессиональные/ технические навыки

28. Управление инновациями

36. Мотивация других

46. Широкий кругозор

60. Создание эффективных команд

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может отрываться от людей
  • Ему может недоставать терпения с теми, кто его/ее не понимает или не разделяет его видения и чувства цели
  • Может недоставать детальной ориентации и интереса к рутинному администрированию
  • Может в недостаточной мере осуществлять проверку исполнения каждодневных задач

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

3. Доступность

5. Деловая проницательность

24. Профессиональные/ технические навыки

33. Умение слушать

35. Руководство работой и критерии ее оценки

52. Управление процессами

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. СЛОЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ ЧТО ЯВЛЯЕТСЯКРИТИЧЕСКИ- ВАЖНЫМ? СОЗДАЙ ИДЕАЛЬНОЕ ОБРАЩЕНИЕ.

С. К. Прахалад (С. К. Prahalad), один из главных консультантов по вопросам стратегии, полагает, что обращение будет тогда считаться миссией (mission statement), когда оно будет длиться менее трех минут, за которые его можно четко донести до аудитории. По-настоящему эффективная миссия проста, интересна и способна захватить воображение людей. На обдумывание миссии требуется время. Люди должны объяснять, что является критически необходимым, что приветствуется в организации, а что нет. Создавай простые, очевидные символы или слоганы (девизы), чтобы ярче обозначить задачу. Слоган Форда «Качество – Работа № 1» кажется достаточно простым. Слоган Нордстрома «Клиент всегда прав» указывает служащим, как они должны выполнять свою работу. И хотя сам документ о миссии и видении будет длиннее, обращение должно быть тщательно продумано, чтобы отражать наиболее значимые моменты.

 

2. ОТДЕЛЬНЫМ СОТРУДНИКАМ СЛОЖНО АДАПТИРОВАТЬСЯ В КОМАНДЕ? СОЗДАЙ ОБЩИЙ КОМАНДНЫЙ ДУХ.

Значение объяснения миссии и видения заключается в том, что оно снабжает каждого в организации «дорожной картой» – пониманием того, что он станет частью чего-то грандиозного и увлекательного. Определись с общей целью. Представь, какими будут перемены, если идея будет воплощена в жизнь, затем опиши конечный результат – каким все станет в будущем. Помоги людям увидеть с помощью карт и схем то, как вписываются в общую картину их усилия. Будь краток. Людей сложно сплотить вокруг подробного перечня или неясных целей. При описании миссии и видения следует больше говорить о том, куда мы придем, и меньше – о том, как мы собираемся туда добраться. Пусть взгляды будут устремлены на приз.

 

3. ТРУДНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ? БУДЬ ЛИДЕРОМ ВО ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН.

Управление изменениями. Наиболее значимые миссии и видения представляют собой нечто отличное от прошлого. Они представляют собой вдохновляющий призыв отказаться от старого способа делать бизнес. Они требуют от людей, чтобы те стали думать, говорить и действовать по-новому. По этой причине, за оживлением будут скрываться тревожное ожидание, неуверенность и страх перед неизвестным. Все принципы управления изменениями относятся к доведению миссии до сведения людей. Ожидай неприятностей и признай, что 20-40% времени будет потрачено на устранение непонимания, исправление ошибок и обнаружение того, что пошло по незапланированному пути. Относись к каждой проблеме как к возможности чему- то научиться – документируй проблемы и учись на ошибках. Стараясь говорить так, чтобы люди не подумали, что ты отгораживаешься, представь, что данная работа находится в развитии, и со временем ее предстоит улучшить. Как можно более открыто рассказывай о том, как происходят изменения. Исследования показывают, что люди работают с большей отдачей и более продуктивно, когда у них есть ощущение выбора пути достижения сложных целей и задач. Призывай людей к многократным попыткам, поощряй эксперименты, говори с людьми, которые успешно справились с изменениями. Нужна помощь? – См. № 28 «Управление инновациями».

 

4. ПОСЫЛАЕШЬ ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ СИГНАЛЫ? ДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ СЛОВАМ.

Во многих случаях сотрудники обращают больше внимания на твои действия, чем на слова. В большинстве своем неудачи в осуществлении перемен происходят из-за того, что тот, кто объясняет цель, действует не в соответствии с новыми миссией и видением. Слова – это замечательно. Но действия обладают большей силой. Если ты хочешь, чтобы тебе доверяли, убедись в том, что в твоем репертуаре нашли свое отражение новое мышление и поведение. В противном случае со всем этим будет покончено, как только смолкнет эхо твоих слов.

 

5. ТВОИ МЫСЛИ НЕ ПОНИМАЮТ? ПОДСТРАИВАЙ СВОИ СООБЩЕНИЯ ПОД КОНКРЕТНУЮ АУДИТОРИЮ.

Учись приспосабливаться к аудитории. К сожалению, одни и те же видение и миссия, как правило, производят разное действие на различные аудитории. Во многих случаях тебе придется приспосабливать тональность, темп, стиль и даже само обращение, то, как ты формулируешь его для различных аудиторий. Если ты выступаешь с речью, посвященной основным задачам, или выступаешь с одним и тем же сообщением перед разными аудиториями, всегда задавайся вопросом, в чем различие этих аудиторий. Профессиональный союз? Менеджеры? Частные производители? Люди, которые оказались в стрессовой ситуации из-за того, что предыдущая миссия потерпела фиаско? Команда, образованная в результате слияния? Проводи соответствующие изменения. Нужна помощь? – См. № 15 «Ориентация на потребителя».

 

6. ХОЧЕШЬ, ЧТОБЫ ЛЮДИ СЛЕДОВАЛИ ТВОЕМУ ПЛАНУ?ВДОХНОВЛЯЙ ИХ.

Миссия и видение призваны мотивировать. Не угрожай. Не говори, что это наш последний шанс. Не обвиняй прошлое. Видение оптимистично, зажигательно, оно говорит о возможностях, о том, как занять более солидное место на рынке. Нарисуй позитивную картину «Это нам по силам». Вам надо слегка «напустить тумана» и подбросить немного «волшебной пыльцы». Это представление. Ты должен заставить людей видеть то, что видишь ты. Это все относится к искусству презентации и мотивации (см. № 36 «Мотивация других»). Всегда репетируй. Опробуй речь на небольшой группе, прежде чем выходить на публику. Запиши себя на видео и посмотри запись. Ты бы это понял? Мотивирует ли это тебя? Нужна помощь? – См. № 36 Мотивация других.

 

7. ВСТРЕТИЛСЯ С НЕОЖИДАННЫМ СОПРОТИВЛЕНИЕМ?БУДЬ ГОТОВЫ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С КРИТИКАМИ И НЕСОГЛАСНЫМИ.

Всегда найдутся несогласные, уже все прошедшие раньше и еще ни разу не видевшие воплощения миссии и видения. Они могут высказываться «против» в частной беседе или открыто выступать против тебя на публике. Перед тем, как доводить миссию и видение до сведения других, подумай о 10 критических вопросах, которые могут возникнуть. Что произошло с перспективной идеей прошлого года, от которой мы уже отказались? Я не думаю, что это сработает. Наши клиенты этого не одобрят. Будь готов к наиболее вероятным критическим замечаниям. Мысленно прорепетируй, как ты могли бы ответить на вопросы. Внимательно прислушивайся к тому, что беспокоит людей, оберегая их чувства, но также делая акцент на перспективе того, почему необходимы перемены. Критикуй точки зрения, а не людей. Обнаруживай терпение по отношению к тем, кого невозможно уговорить; продолжай ясное убеждение. Помни о времени создания этого видения, когда ты сам не был уверен. Поощряй альтернативные предложения о том, как добиться этого же результата. В конце поблагодари каждого за потраченное время и вклад в обсуждение и просто скажи, что «поезд отправляется». В редких случаях тебе, возможно, придется отвести в сторону какого-то сотрудника и сказать: «Я понимаю все причины вашего беспокойства и попытался ответить на ваши вопросы, но этот поезд уже в пути. Вы едете или нет?» Нужна помощь?– См, № 12 «Управление конфликтами»

 

8. НУЖНО ЗАКЛЮЧИТЬ СДЕЛКУ? МЫСЛИ, КАК ПРОДАВЕЦ.

Управление видением и миссией имеет много общего с продажей. У тебя есть продукт, который, по твоему мнению, могли бы купить, если бы знали о нем, Каждый покупатель немного отличается от других, Какие качества и выгоды они ищут? За что они были бы готовы платить в смысле времени и обязательств? Какие претензии будут ими высказаны? Как ты на них ответишь? Как ты собираешься просить их сделать заказ?

 

9. СЛИШКОМ КОНЦЕНТРИРУЕШЬСЯ НА КРАТКОСРОЧНЫХ ПРИОРИТЕТАХ? ОРИЕНТИРУЙСЯ НА БУДУЩЕЕ.

По сути своей миссия и видение – это установка на будущее. Человек, который хорошо умеет представлять видение и цель, должен уметь говорить о будущем. О будущем в целом. О будущем отрасли и рынка. О будущем организации. Разговор о будущем подразумевает серию обоснованных предположений, начинающихся со слов «что если». Что, если бы существовала жизнь на других планетах? Понадобились бы им наши товары? Что, если бы нам была доступна термоядерная энергия? Повлияло бы на нас наличие более дешевого источника энергии? Когда в США 50% состояний будут в руках вышедших на пенсию людей, рожденных в период «Baby Boom» в первое десятилетие после Второй мировой войны, изменит ли это что-нибудь в том, чем мы занимаемся? Создаст ли для нас какие-нибудь возможности движение «Зеленых»? Чтобы рассуждать о будущем, надо много читать, особенно о том, что не связано с твоей отраслью. Читай журнал «Будущее» (Futurist), выпускаемыйчИе World Future Society. Смотри по кабельному телевидению передачи The Next Step, Connections, Inventions и Innovation. Постарайся побывать на одном из заседаний футуристов и послушать их размышления о будущем. Нужна помощь? – См. № 46 «Широкий кругозор»

 

10. ВОЗНИК КОНФЛИКТ ОТНОСИТЕЛЬНО ВИДЕНИЯ И ЦЕЛЕЙ?ВЛАДЕЙ СИТУАЦИЕЙ.

Лояльная оппозиция. В большинстве случаев тебе предстоит доводить до сведения аудитории чужое представление о будущем, Высшее руководство и консультант выработали миссию, видение и стратегию, собравшись специально где- нибудь за городом. Тебя, возможно, попросили участвовать в разработке, Возможно, ты имеешь некоторые сомнения. Однако твоя роль заключается в том, чтобы управлять именно этими миссиями и видением, а не теми, которые хочешь ты. Не давай своей аудитории предложения типа «У меня есть некоторые опасения относительно всего этого», Не давай другим узнать, что ты не полностью разделял эти взгляды, Твоя работа заключается в том, чтобы довести идею до сведения и контролировать ее претворение в жизнь, Если и можно признаваться в том, что тебе трудно справляться с переменами вообще, то признание в том, что тебе трудно справиться с данной переменой, недопустимо. Если у тебя есть более удачные идеи, постарайся донести их до людей, формирующих миссию в твоей организации.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

Используй различные способы обучения (расспроси у людей о том, что привело их к успеху в этом соревновании, наблюдай за людьми, не беседуя с ними, изучай модели, читая книги и просматривая фильмы). Выбирай и изучай различные ролевые модели, которые дают результат на работе и вне работы. Копируй хорошие модели. Избавляйся от поведения плохих моделей. Приобрети наставника и проси других обучать тебя. Сойдись с коллегами, чтобы вместе учиться и получать отзывы.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • The inspirational leader. Adair, J. (2003). London: Kogan Page.
  • The Fieldstone Alliance guide to crafting effective mission and vision statements. Angelica, E. (2001). St. Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation.
  • Winning behavior: What the smartest, most successful companies do differently. Bacon, T. R„ & Pugh, D. G. (2003). New York: AMACOM.
  • Leading strategic change: Breaking through the brain barrier. Black, J. S„ & Gregersen, H. B. (2002). Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall.
  • Исполнение. Система достижения целей. Боссиди, Л., и Чаран, Р. (2012). Москва: Альпина Паблишер.
  • Communicating your vision. Center for Creative Leadership, Cartwright, T, & Baldwin, D. (2007). Hoboken, NJ: Pfeiffer.
  • Built to last. Collins, J. C, & Porras, J. I. (2002). New York: HarperBusiness.
  • The committed enterprise: How to make vision and values work (2nd ed.). Davidson, H. (2004). Boston: Butterworth-Heinemann. Futurist Magazine, http://www.wfs.org.
  • Leading the revolution. Hamel, G. (2002). Boston: Harvard Business School Press.
  • Made to stick: Why some ideas survive and others die. Heath, C, & Heath, D. (2007). New York: Random House.
  • A sense of urgency. Kotter, J. (2008). Boston: Harvard Business School Press.
  • Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. Коттер, Дж.П. и Коэн, Д.С. (2004). Москва: Олимп-Бизнес.
  • Courageous visions: How to unleash passionate energy in your life and your organization. Lesley, M. (2004). Burlington, PA: Discovery Press.
  • Maximum influence: The 12 universal laws of power persuasion. Mortensen, K., & Allen, R. (2004). New York: AMACOM.
  • Extraordinary leadership: Creating strategies for change. Reed, P. J. (2001). London: Kogan Page.
  • Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками. Теллис, Дж.Дж., и Голдер, П.Н. (2005). Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.
  • Be the leader, make the difference. Thornton, P. B. (2002). Irvine, CA: Griffin Trade Paperback.
  • Джек Уэлч. История менеджера. Уэлч, Дж„ и Бирн, Дж.А. (2012). Москва: Манн, Иванов и Фербер.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: