Отношения с коллегами

Отношения с коллегами

Наладить эффективные взаимоотношения с партнерами и коллегами – одна из самых трудных организационных задач.

 

Во время работы между группами сотрудников, занимающимися одним или разными видами деятельности и территориально находящимися рядом или в разных местах, неизбежно возникает чувство «это наше, а не ваше». Между подразделениями естественным образом возникает соперничество.

 

Система распределения зарплаты и премий часто настраивает одну группу против другой: одна получает больше, а другая меньше. Одна команда хочет перегнать другую. Очень много неприятных политических проблем порождается групповыми пересудами.

 

 

Многие работники из-за своего нежелания сотрудничать получают очень низкую оценку коллег. Часто эти проблемы объясняются неспособностью найти общие интересы с сослуживцами равного ранга, понять их желания и потребности и разобраться в характере взаимоотношений с ними.

 

С другой стороны, налаженные взаимоотношения между коллегами приносят огромную пользу для всей организации, приводя к эффективному использованию времени и ресурсов м плодотворному обмену идеями и способностями. В противном случае ресурсы тратятся зря и оптимизация деятельности не достигается.

 


 

РАЗВИТО:

  • Может быстро выявить общие интересы и решить проблему с пользой для всех
  • Способен представлять свои интересы, не ущемляя интересов других и оставаясь справедливым к другим группам
  • Решает проблемы с коллегами без излишнего шума
  • Хорошо работает в команде и настроен на сотрудничество
  • Легко добивается доверия и поддержки коллег
  • Поощряет сотрудничество
  • Может быть откровенен с коллегами

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Плохо ладит с партнерами и коллегами
  • Не приходит к справедливым соглашениям или не понимает, что ожидают или хотят от него коллеги равного с ним ранга
  • Закрыт для переговоров
  • Одиночка, не умеет работать в команде, не соблюдает общих интересов
  • Не делится ресурсами с членами команды
  • Неуважительно относится к их функциям или обязанностям и дает им это понять
  • Наделен тягой к соперничеству, интригует для достижений своей выгоды и скрывает информацию
  • Расхолаживает всю команду своим нежеланием сотрудничать
  • Неэффективно и шумно разрешает «пограничные» конфликты с партнерами и коллегами

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • У тебя есть опыт плохих отношений с коллегами
  • Ты соревнуешься с сослуживцами равного ранга
  • Неуважительно относишься к другим подразделениям
  • Твой стиль поведения слишком официален
  • Ты не умеешь играть в команде
  • Ты не делишься информацией
  • Не умеешь наладить взаимоотношения с коллегами
  • У тебя плохо развиты навыки общения
  • Ты не умеешь планировать время
  • Ты ведешь себя как собственник

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

3. Доступность

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

23. Справедливость по отношению к подчиненным

33. Умение слушать

36. Мотивация других

37. Ведение переговоров

52. Управление процессами

60. Создание эффективных команд

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Слишком озабочен своими дружескими отношениями с коллегами и тем, чтобы все вокруг были довольны
  • Слишком часто уступает
  • Слишком много вкладывает в отношения с коллегами в ущерб другим отношениям
  • Не умеет устанавливать взаимоотношения с людьми иного ранга
  • Может поделиться конфиденциальной информацией, чтобы «укрепить дружбу»
  • Может нажить неприятности из-за излишней откровенности с людьми равного ранга

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

8. Отношения с руководителями высшего звена

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

23. Справедливость по отношению к подчиненным

37. Ведение переговоров

50. Определение приоритетов

53. Стремление к достижению результата

57. Работа в одиночку

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. НЕ ХВАТАЕТ ПОЛНОМОЧИЙ? СТАРАЙСЯ ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ.

Сослуживцы, равные по рангу, обычно не могут отдавать приказы друг другу. Поэтому используй как валюту понимание, влияние и обмен. Не просто проси тебе помочь, а найди область общих интересов, где ты тоже сможешь оказать помощь. Что нужно сослуживцам равного ранга, с которыми ты контактируешь? Понимаешь ли ты их точку зрения на твою работу? Важна ли она для них? Как она на них влияет? Если твоя деятельность влияет на них отрицательно, предложи им взаимовыгодный обмен, найди общую выгоду или способ помочь им минимизировать их затраты (например, предоставить им безвозмездную кадровую помощь). Общение с равными по рангу должно основываться на принципах взаимовыгодного обмена.

 

2. ПРОИЗВОДИШЬ НЕПРАВИЛЬНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ? ОБРАЩАЙ ВНИМАНИЕ НА ТО, КАК ЛЮДИ ТЕБЯ ВОСПРИНИМАЮТ.

Часто отрицательные личные качества нарушают эффективность взаимодействия с коллегами. Люди производят разное впечатление; те, кто кажется холодным, равнодушным или официальным, работают с людьми менее эффективно, чем те, кто производит положительное впечатление. Нужна помощь? – См. №33 «Умение слушать», №3 «Доступность».

 

3. ОЗАДАЧЕН ПОВЕДЕНИЕМ СВОИХ КОЛЛЕГ? ПРОАНАЛИЗИРУЙ ИХ.

Иногда проблема состоит в твоей оценке коллег. Действительно ли ты их понимаешь? Кто из них действительно хочет тебе помочь? Кто будет мешать? Что они реально хотят? Нужна помощь? – См. №56 «Оценка людей».

 

4. ПОДАВЛЕН СЛОЖНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ?УЧИСЬ МАНЕВРИРОВАТЬ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ЛАБИРИНТЕ.

Иногда проблема состоит в маневрировании в сложном лабиринте твоей организации. Как ты можешь получить желаемое «в обход»? Кто в твоей организации продвигает проекты, а кто «раскачивает лодку»? Как они добиваются своего? На кого они опираются для продвижения своих идей? Кто основные «сторожа», контролирующие поток ресурсов, информации и решений? Кто в твоей организации играет роль «проводников» и «помощников»? Узнай их получше. Кто старается тебе помешать и остановить тебя? Старайся избегать или «обходить» их. Требуется дополнительная помощь? – См. №38 «Организационная гибкость».

 

5. ОБЩЕНИЕ С КОЛЛЕГАМИ НОСИТ ОДНОСТОРОННИЙ ХАРАКТЕР? СТАРАЙСЯ СОТРУДНИЧАТЬ ЭФФЕКТИВНЕЕ.

Если коллеги воспринимают тебя как соперника, они прекратят взаимодействие с тобой и будут саботировать твои попытки наладить его. Чтобы произвести впечатление человека более склонного к сотрудничеству, разъясняй свои соображения и попроси их о том же. Представляй несколько возможностей вместо того, чтобы выдвигать требования. Не будь категоричен и дай им возможность «примерить ситуацию на себя». Подчеркивай общие цели, приоритеты и проблемы. Попроси их критически рассмотреть твои идеи.

 

6. ВСТРЕЧА ИДЕТ НЕ ПО ПЛАНУ? СТАРАЙСЯ СВЕСТИ КОНФЛИКТЫ К МИНИМУМУ И СДЕЛАТЬ ИХ КАК МОЖНО БОЛЕЕ ПРЕДМЕТНЫМИ.

Если сослуживцы равного ранга считают, что ты недооцениваешь их и их работу, старайся уменьшить и конкретизировать конфликты. Отдели людей от проблем. Не переходи на личности. Не производи впечатление подавляющего или слишком напористого человека. Оцени их предложения, не опровергая их и не соглашаясь с ними. Понимаешь ли ты их точку зрения? Когда твои сослуживцы «выпускают пар», не реагируй на это; вернись к рассмотрению фактов и проблем, избегая выяснения отношений. Позволь другим «сохранить лицо»; уступай в мелочах; не старайся каждый раз добиться своего. Если равный по рангу сослуживец занял жесткую позицию, не отвергай ее, а спроси его о причинах: на какие принципы он опирается; как узнать, справедлива ли его точка зрения; каковы ее теоретические предпосылки и что произойдет, если она будет принята.

 

7. СКЛОНЕН К СОРЕВНОВАНИЮ? НАУЧИСЬ ЧУВСТВОВАТЬ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ЗДОРОВЫМ И НЕЗДОРОВЫМ СОПЕРНИЧЕСТВОМ.

Не связывай слаженную работу с коллегами с такими понятиями, как личная дружба, соревнование, конкуренция за стимулы и карьерный рост, ситуацию «это наше, а не ваше», гордость и эгоизм. Хорошая совместная работа сотрудников, равных по положению, в долгосрочной перспективе каждому из них и организации в целом обеспечивает возможность выполнения значительных планов. В большинстве организаций именно этот ресурс используется недостаточно эффективно.

 

10. СЛИШКОМ НАЦЕЛЕН НА ПОБЕДУ? СБАЛАНСИРУЙ ПОБЕДЫ И ПОРАЖЕНИЯ.

Следи, чтобы не выигрывать в спорах слишком часто. Если ты все время выигрываешь, как себя чувствуют проигравшие? Хочешь ли ты унизить их? Или ты хочешь, чтобы они охотно с тобой работали? Наилучшая стратегия - сбалансировать выигрыши и проигрыши. Постарайся, чтобы в твоей организации ты пользовался репутацией человека, всегда готового помогать и сотрудничать, и дивиденды не заставят себя ждать.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

8. КОЛЛЕГИ ОТКЛОНЯЮТСЯ ОТ ПРИНЯТЫХ СТАНДАРТОВ? ИЗБЕГАЙ РАССКАЗЫВАТЬ ДРУГИМ ВСЕ О ТЕХ КОЛЛЕГАХ, КОТОРЫЕ ВЕДУТ «НЕЧЕСТНУЮ ИГРУ».

Если кто-то из коллег поступает неправильно, не следует рассказывать об этом всем и каждому. Если сослуживец равного ранга поступает с тобой непорядочно, не рассказывай об этом другим. Такие рассказы имеют «эффект бумеранга». Твои слова вернутся к тебе же. Вежливо и прямо поговори с ним наедине. Объясни ситуацию, в которой ты видишь несправедливость и то, как она влияет на тебя. Не обвиняй. Дай ему возможность объяснить, задавай вопросы, дай ему «спасти лицо» и посмотри, можно ли уладить дело. Если ты даже не полностью согласен с его объяснениями, лучше решить проблему, чем выиграть спор.

 

9. СЛОЖНОСТИ С САМОАНАЛИЗОМ ПРИ КОНФЛИКТАХ С КОЛЛЕГАМИ? СЛЕДИ ЗА ТЕМ, КАК ТЫ ВЕДЕШЬ СЕБЯ В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ.

Чем ты занимаешься в первую очередь? Как часто ты занимаешь жесткую позицию вместо того, чтобы попытаться прийти к соглашению? Какой процент твоих высказываний относится к взаимоотношениям, а не к обсуждаемому вопросу? Мысленно прорепетируй наихудший вариант развития событий и свое поведение в этом случае. Подумай, что именно могут сказать твои собеседники и подготовь соответствующие ответы, чтобы тебя не застали врасплох. Требуется дополнительная помощь? – См. №12 «Управление конфликтами».

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Networking smart. Baker, W. E. (2000). New York: Backinprint.com.
  • Managing conflict with peers. Cartwright, T. (2003). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
  • Dealing with difficult people: How to deal with nasty customers, demanding bosses and annoying co-workers. Cava, R. (2004). Toronto, ON: Firefly Books.
  • Winning at human relations: How to keep from sabotaging yourself. Chapman, E. N., & Wingfield, B. (2003). Mississauga, ON: Crisp Publications, Inc.
  • Working with you is killing me: Freeing yourself from emotional traps at work. Crowley, K., & Elster, K. (2006). New York: Warner Business Books.
  • Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга. Феррацци, К., и Рэза, Т. (2009). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • Problematic relationships in the workplace. Fritz, J. M. H„ & Omdahl, B. L. (2006). New York: Peter Lang Publishing, Inc.
  • Networlding: Building relationships and opportunities for success. Giovagnoli, M., & Carter-Miller, J. (2000). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Know yourself, co-workers and your organization: Get focused on: Personality, careers and managing people. Juchnowski, J. A. (2004). Lincoln, NE: iUniverse Star.
  • Beyond blame: How to resolve conflicts with friends, lovers, and co-workers. Kottler, J. (2003). New York: MJF Books.
  • Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. МакКенна, П.Дж., и Майстер, Д.Х. (2007). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • The collaborative leader: Mastering priorities. Pascarella, R, & Frohman, M. (2000). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки. Паттерсон, К., Гренни, Дж., МакМиллан, Р„ Свитцлер, А., и Кови, С.Р. (2012). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • Radical collaboration: Five essential skills to overcome defensiveness and build successful relationships. Tamm, J. W., & Luyet, R. J. (2004), New York: HarperCollins.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: