Ведение переговоров

Ведение перегворов

При правильном ведении переговоров ты получаешь все, что хотел получить, с наименьшими потерями, а твои партнеры не несут ущерба и остаются достаточно довольными тобой, чтобы в следующий раз снова сесть за стол переговоров.

 

Самый лучший исход – ситуация «выигрыш-выигрыш», когда обе стороны получают именно то, что хотели, но такое случается редко. Чаще бывает, что обе стороны остаются довольны тем, что они получили; такую ситуацию можно назвать «каждому понемногу».

 

В других случаях, одна сторона получает все, что хотела, а вторая полностью или почти полностью проигрывает; это ситуация «выигрыш-проигрыш». Такое хорошо только для продажи машин или для совершения одноразовых сделок. Проигравшие всегда несчастны.

 

Люди, умеющие хорошо вести переговоры и стремящиеся к лучшему исходу, обращают внимание на цели переговоров, их аспекты и интересы обеих сторон. Они обычно опираются на принятые этические принципы и справедливость. Они мало принимают во внимание личностные аспекты сделки, отражают личные нападки и гибко меняют первоначальные позиции.

 

 


 

РАЗВИТО:

  • Способен квалифицированно вести переговоры в жестких ситуациях с группами внутри и вне организации
  • Может уладить разногласия с минимальным шумом
  • Добивается уступок, не портя отношений
  • Может быть как прямыми напористым, таки дипломатичным
  • Быстро завоевывает доверие партнеров по переговорам
  • Имеет хорошее чувство времени

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не умеет заключать сделку, проигрывает в ней
  • Использует неэффективную тактику: слишком неуступчив или, наоборот, всегда уступает; должен выиграть каждый спорили, наоборот, сдает все позиции, чтобы заключить соглашение
  • Плохо справляется с конфликтами, агрессией, полемикой или разрешением спорных вопросов
  • Боится настоять на своем, предпочитает промолчать
  • Плохо слушает
  • Не пытается или не умеет найти общий язык с людьми
  • Слишком резок и не умеет поддерживать взаимоотношения
  • Не умеет быть дипломатичным, вежливыми последовательным

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты не выдерживаешь накала борьбы
  • Ты слишком неуступчив/ уступчив
  • Ты уступаешь слишком много/ слишком быстро
  • Стараешься выиграть каждый спор
  • Не умеешь приходить к справедливому соглашению
  • Не умеешь вести себя со спорщиками
  • Нервничаешь при переговорах
  • Не умеешь заключать сделки
  • Имеешь плохие навыки межличностных взаимодействий
  • Слишком серьезен и напряжен

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

2. Работа в неопределенных ситуациях

9. Умение управлять

12. Управление конфликтами

32. Способность к быстрому обучению

33. Умение слушать

36. Мотивация других

38. Организационная гибкость

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

52. Управление процессами

56. Оценка людей

57. Работа в одиночку

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Ранит людей своей резкостью
  • Не обращает внимания на чувства других
  • Хочет всегда выигрывать
  • Упрямо стоит на своем
  • Слишком уступчив
  • Старается сгладить все противоречия
  • Может требовать слишком много времени для принятия решений

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

2. Работа в неопределенных ситуациях

12. Управление конфликтами

17. Качество принимаемых решений

38. Организационная гибкость

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

52. Управление процессами

53. Стремление к достижению результата

56. Оценка людей

57. Работа в одиночку

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. НЕ ТЕРПИТСЯ ПРИНЯТЬСЯ ЗА РАБОТУ? УСТАНОВИ КОНТАКТ И ГРАНИЦЫ.

Начинай медленно, пока не поймешь позицию противоположной стороны. Отнесись внимательно к позиционированию. Ты и твоя команда, с одной стороны, и твои партнеры по переговорам – с другой, начинаете противоборство. Постарайся с самого начала «перемешать» участников переговоров. Если ты – принимающая сторона, начни с разговора на общие темы, не имеющие отношения к теме переговоров.

Дай всем время устроиться поудобнее и почувствовать себя «как дома». Затем предложи обеим сторонам сформулировать свои цели, начальные условия и ограничения – например, «в этот раз мы не собираемся обсуждать затраты».

Начни первым. Сначала изложи причины, потом позиции – часто бывает так, что когда ты начинаешь с целей и позиций, причины уже не слушают. Нужна помощь? – См. №3 «Доступ ность».

 

2. ИСПЫТЫВАЕШЬ СЛОЖНОСТИ С ПРАВИЛЬНЫМ СТАРТОМ? ИЗБЕГАЙ В САМОМ НАЧАЛЕ ЖЕСТКИХ ПОЗИЦИЙ.

Один из законов физики гласит: действие равно противодействию. Резкие высказывания, жестко сформулированные позиции, обвинения, негибкое мышление, сокрытие фактов, ненужные эмоции – на все это ты получишь соответствующую реакцию, что приведет к потере времени, возникновению неприязни и, возможно, сорвет вариант «выигрыш-выигрыш» и даже «каждому понемногу». Такую тактику можно применять исключительно при одноразовой встрече, но и тогда она не рекомендуется.

 

3. СЛИШКОМ КОНЦЕНТРИРУЕШЬСЯ НА РАЗНОГЛАСИЯХ? СФОКУСИРУЙ ПЕРЕГОВОРЫ.

Сократи переговоры насколько возможно. Даже сильно различающиеся начальные позиции имеют общие точки. Объяви, что ты хочешь прежде всего выявить пункты, по которым возможно сразу заключить предварительное соглашение. Запиши эти пункты на доске или флип-чарте. Затем спроси, нельзя ли заключить предварительные сделки типа «я дам вам то-то, если вы дадите мне то-то».

Перед тем, как заняться остальным, задокументируй эти сделки. Затем перечисли те пункты, по которым имеются значительные расхождения (без этого не обходятся ни одни переговоры). Рассмотри каждый пункт в отдельности и попроси противоположную сторону подробно разъяснить, на какие уступки они согласны пойти.

Твоя цель – удалить из этого списка все пункты, по которым разногласия не так уж велики. Каковы могут быть твои уступки? Сначала придержи некоторые привлекательные уступки и подачки, чтобы вернуться к ним в ходе процесса переговоров (хорошо бы выяснить с самого начала, что понравится другой стороне). Чтобы выяснить, делай предложения типа: «если я уступлю по данному вопросу, можно будет получить вот это?» Таким образом, ты получишь представление о широком спектре возможностей.

 

4. ДЕЛАЕШЬ НЕВЕРНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ? ЗАДАВАЙ ВОПРОСЫ, ЧТОБЫ ЛУЧШЕ ПОНЯТЬ ПОЗИЦИИ СТОРОН.

В ситуациях «выигрыш-выигрыш» и «каждому понемногу», чем больше информации о противоположной стороне ты будешь иметь, тем лучше. Задавай больше вопросов и меньше утверждай. Задавай проясняющие вопросы: «Что вы хотите этим сказать?», зондирующие – «Почему вы так говорите?», «Почему вы заняли такую позицию?».

Объективно представь причины свих заявлений, и пусть противоположная сторона делает тоже самое. Если твои партнеры заняли жесткую позицию, не отвергай ее, а выясни причины: спроси, на каких принципах они основываются, спроси о теоретических предпосылках, о том, почему они считают свои требования справедливыми.

Проиграй ситуацию, чтобы понять, что произойдет, если принять их позицию. Вытяни из них всю возможную информацию. Веди переговоры, основываясь на фактах, а не на предположениях.

 

5. ЗАСТАЛИ ВРАСПЛОХ НАПРЯЖЕННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ? ПРИГОТОВЬСЯ ПОПОТЕТЬ.

Полемика. Переговоры не всегда проходят в спокойной и дружественной атмосфере. Часто атмосфера накаляется, порождая из лишние эмоции, агрессивность, обвинения, нападки, инсинуации и угрозы. Отдели людей от эмоций, которые они нагнетают, и ролей, которые они играют в переговорах. Разбирайся с личностными аспектами напрямую, но отдельно и, возможно, во время перерыва.

В первую очередь, постарайся заняться самым непримиримым критиком. Избегай прямых обвинений; опиши свои разногласия и возможные решения. В ответ на неразумные предложения, нападки или нежелание отвечать на вопросы ты всегда можешь промолчать; при этом люди обычно больше раскрываются, несколько смягчают свою позицию или, по крайней мере, открывают свои интересы.

Если другая сторона пытается тебя обмануть, выведи их игру «на чистую воду»: «Мне кажется, вы играете с нами в какие-то игры. Сначала договоритесь друг с другом, а потом объясните мне то-то и то-то». В ответ на угрозы скажи, что ты придерживаешься принципов справедливости и честного сотрудничества.

Предложи объективные стандарты или идеи о том, что могло бы послужить справедливыми критериями в дальнейшем обсуждении. Если тебе делают нелепое предложение, отнесись к нему серьезно. Попроси своего партнера по переговорам подробно объяснить ситуацию и посмотри, как он будет выкручиваться. Если он скажет, что он согласен на определенную сумму долларов или вообще не согласен, отнесись к этому просто как к пожеланию и продолжай переговоры, как будто ничего не было сказано.

Если кто-то повышает голос, начни говорить тише или придвинься к собеседнику. Нужна помощь? – См. №12 «Управление конфликтами». Прочти книгу Фишера и Ури «Достигая соглашения»(П5Ьег and Ury, Getting to Yes)..

 

6. ЛЮДИ ЧИТАЮТ ТЕБЯ, КАК ОТКРЫТУЮ КНИГУ? СОХРАНЯЙ СПОКОЙСТВИЕ.

Иногда из-за нашей эмоциональной реакции другие люди считают нас слабыми и неспособными справиться с серьезной ситуацией. Как ты выражаешь свои эмоции? Каковы твои эмоциональные реакции в процессе переговоров: проявляешь ли ты нетерпение, перебиваешь ли собеседника, используешь ли невербальные реакции типа суетливости или постукивания пальцами по столу?

Научись отслеживать эти реакции, как только они появляются; задай вопрос или попроси своего собеседника объяснить его точку зрения. Пусть он «выпустит пар», дай ему выразить свои эмоции, но не вмешивайся. Затем возвращайся к рассмотрению фактов и проблемы, вовлекая в это всю группу; избегай личных ссор.

 

7. ХОЧЕШЬ ПОБЕДИТЬ ВО ВСЕМ? ИДИ НА МАЛЕНЬКИЕ УСТУПКИ.

Подумай о том, как не нанести ущерба другой стороне. Когда эта сторона напишет отчет своему руководству, какие выгоды она в нем отметит? Позволяй другим людям «сохранить лицо»; делай уступки по мелочам; не старайся обязательно выиграть по каждому пункту.

 

8. ЗАШЕЛ В ТУПИК? НАЙДИ ТОЧКИ СОПРИКОСНОВЕНИЯ.

Тупиковые позиции. Если у тебя остались разногласия, документируй ваши соглашения и отметь все остальные пункты. Подумай, не мог бы ты достичь соглашения о продолжении действий: договорись о временных и последующих шагах хотя бы по этим пунктам. Это помогло бы тебе избежать застоя. Нужна помощь? – См. №52 «Управление процессами.

 

10. ОКАЗАЛСЯ В ЛОВУШКЕ? НУЖНО ЗНАТЬ, КОГДА СЛЕДУЕТ УЙТИ.

Прекращение переговоров. Наиболее уверенные в себе и целеустремленные люди не испытывают угрызений совести, если им приходится при необходимости прервать переговоры. Обдумай такой исход заранее. Смог бы ты прервать переговоры временно или окончательно? Каковы были бы КОМПЕНСАТОРЫ? Есть ли у тебя время? Мог бы ты достичь желаемого другим путем?

Уверенный человек умеет говорить «нет», и это только подкрепляет его уверенность в себе. Будь готовы в случае необходимости прервать переговоры. Нужна помощь? – См. №57 «Работа в одиночку».

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

9. РЕШАЛ ПРОБЛЕМЫ САМОСТОЯТЕЛЬНО СТОЛЬКО, СКОЛЬКО БЫЛО ВОЗМОЖНО? ПЕРЕДАВАЙ РЕШЕНИЕ В РУКИ ДРУГИХ, ЕСЛИ ЭТО НЕОБХОДИМО.

Если ты никак не можешь преодолеть разногласий, предложи пригласить третье лицо, приемлемое для обеих сторон и находящееся на их уровне в должностной иерархии, чтобы помочь разрешить возникшую конфликтную ситуацию. Пусть третье лицо документирует интересы обеих сторон и предлагает компромиссные пути решения, пока вы не придете к согласию. Работай над предложениями, пока они не удовлетворят обе стороны. Если у тебя нет времени, передай вопрос на решение в вышестоящую инстанцию. Представь аргументы обеих сторон объективно и беспристрастно, и предоставь окончательное решение судьбе.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Women don't ask: Negotiation and the gender divide. Babcock, L, & Laschever, S. (2003). Princeton, NJ: Princeton University Press.
  • Ведение переговоров globally: How to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries (2nd ed.). Brett, J. M. (2007). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Secrets of power Ведение переговоров for salespeople: Inside secrets from a master negotiator. Dawson, R. (2001). Franklin Lakes, NJ: Career Press.
  • Переговоры без поражения. Гарвардский метод. Фишер, Р., Паттон. Б., и Юри, У. (1012). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • Beyond reason: Using emotions as you negotiate. Fisher, R., & Shapiro, D. (2005). New York: Penguin Group.
  • Искусство и наука влияния на взгляды людей. Гарднер, X. (2008). Москва: Вильямс.
  • Negotiation. Harvard Business Essentials. (2003). Boston: Harvard Business School Press.
  • The book of agreement: 10 Essential elements for getting the results you want. Levine, S. (2002). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Inside the minds: Leading deal makers: Top venture capitalists and lawyers share their knowledge on negotiations, leveraging your position and the art of deal making. Macenka, M. J. (2001). Boston: Aspatore Books.
  • A woman's guide to successful Ведение переговоров: How to convince, collaborate, and create your way to agreement. Miller, L. E„ & Miller, J. (2002). New York: McGraw-Hill.
  • Как победить в переговорах. Оливер, Д. (2003). Санкт-Петербург: Нева.
  • Есть серьезный разговор. Что и как говорить, когда ставки высоки. Паттерсон, К., Гренни, Дж., МакМиллан, R, Свитцлер, А., и Кови, С.Р. (2011). Москва: Манн, Иванов и Фербер.
  • The global negotiator: Making, managing, and mending deals around the world in the twenty-first century. Salacuse, J. (2003). New York: Palgrave Macmillan.
  • Bargaining for advantage: Negotiation strategies for reasonable people (2nd ed.). Shell, G. R. (2006). New York: Penguin Books.
  • The power of a positive no: Save the deal save the relationship – and still say no. Ury, W. (2007). New York: Bantam Books.
  • Breakthrough business negotiation. Watkins, M. (2002). San Francisco: Jossey-Bass.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: