Способность изменять поведение

Способность изменять поведение

Мы все способны на вариативное поведение. Даже стеснительный человек может иногда находить в себе смелость и уверенность. Шумный может быть тихим. Умный может поступать глупо. Человек, ориентированный на действие, может медлить.

 

Откуда ты знаешь, какой вид поведения выбрать в определенной ситуации? Наблюдение и обратная связь.

 

Приходилось ли тебе когда-нибудь наблюдать за людьми, которые делают вид, что знают, когда поменять свое поведение и в каком направлении сделать это? Просто, когда ситуация готова измениться к худшему, они меняют тактику.

 

Такие люди являются проницательными наблюдателями за реакциями других на свои действия. Из разнообразия их поведения они выбирают тон и манеру, соответствующие ситуации.

 

Они чрезвычайно сильно ориентированы на ситуацию и аудиторию; они поставляют то, что нужно клиенту. Такое умение особенно важно в управлении, развитии и мотивации других, а также в напряженных ситуациях типа переговорного процесса или политических дебатов.

 


 

РАЗВИТО:

  • Быстро реагирует на необходимость изменить личное, межличностное и управленческое поведение
  • Следит за реакциями окружающих в ответ на свое поведение и попытки оказать давление, корректирует себя
  • Стремится получить обратную связь
  • Восприимчив к изменениям в запросах и просьбах сотрудников и меняется в соответствии с ними

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Не изменяется в зависимости от окружения или ситуации и не приспосабливается к ним
  • Может считать, что самое важное – это остаться верным себе
  • Может считать, что приспосабливаться к другим – это признак слабости
  • Может быть разным в разное время или думать только о том, что он/она делает, а не о том, что думают об этом окружающие или что им нужно
  • Не отзывается на необходимость изменить что-либо в себе
  • Не ищет мнений о себе и не слушает их
  • Не склонен наблюдать за людьми или изучать их, не видит и не понимает их реакций в отношении себя
  • Может быть высокомерным или обидчивым

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Ты высокомерен или обидчив
  • Не можешь выполнять несколько заданий одновременно
  • Не имеешь ролевых моделей
  • Не умеешь наблюдать за людьми
  • Оставаться верным себе считаешь основной задачей
  • Считаешь постоянство добродетелью
  • Считаешь, что другие должны приспосабливаться к тебе

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

32. Способность к быстрому обучению

33. Умение слушать

54. Самосовершенствование

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может считаться слишком переменчивым
  • Может слишком легко изменяться в зависимости от ситуации или оставлять о себе впечатление как о нерешительном человеке
  • Может ошибаться, выполняя работу по-другому вместо того, чтобы делать все по-прежнему
  • Может вводить людей в заблуждение, постоянно экспериментируя и с легкостью приспосабливаясь

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

5. Деловая проницательность

17. Качество принимаемых решений

46. Широкий кругозор

47. Планирование

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

52. Управление процессами

53. Стремление к достижению результата

58. Стратегическая гибкость

65. Управление видением и целью

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

5. УПУСКАЕШЬ ИЗ ВИДУ ПОСЫЛАЕМЫЕ ТЕБЕ ЗНАКИ? ОБРАЩАЙ ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ НА НЕВЕРБАЛЬНЫЕ СИГНАЛЫ.

Стандартными сигналами тревоги являются изменения в позе человека (особенно, когда человек отворачивается), скрещенные руки, многозначительные взгляды на часы, записи в блокнот, постукивание пальцами, смотрение в окно, нахмуренные брови, наморщенный лоб. Сделай паузу, когда увидишь это. Задай вопрос. Спроси, как дела. Оживи ситуацию. Некоторые люди прибегают к языку тела, чтобы показать, что они устали, или что им неинтересно. Узнай, что означают их сигналы. Создай альтернативный план для пятерых наиболее близких тебе коллег. «Когда Билл начнет смотреть в одну точку, я...», «Когда Салли прервет меня в третий раз, я...»

 

6. ПЛОХО ПОНИМАЕШЬ ДРУГИХ? ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙ С НОВЫМИ ТЕХНИКАМИ.

Многие люди, превосходно умеющие изменяться, имеют целый портфель новых используемых ими методик. Они могут объяснить все, что говорят, оставляя напоследок заключительное замечание. Они задают кучу вопросов, говорят кратко, часто подводят итоги и выражают свое несогласие в условных предложениях («Мне так не кажется, а что думаете вы?»). Смысл всего этого заключается в том, чтобы получить из реакций окружающих как можно больше информации. Они заполняют свои «файлы», чтобы можно было изменить поведение, когда это будет необходимо.

 

7. НЕ ПОНИМАЕШЬ АУДИТОРИЮ? ИЗУЧАЙ ЛЮДЕЙ.

Наблюдай больше, чем наблюдаешь сейчас. Проверь, можешь ли ты предсказать, что люди собираются сказать и сделать. Проверь, наблюдается ли в их поведении система? Что они делают многократно? Больше познавая людей ты сможешь лучше настраиваться на их реакции. Нужна помощь? – См. № 56 «Оценка людей».

 

8. ОДНООБРАЗНОЕ ПОВЕДЕНИЕ? РАСШИРЬ СВОЙ РЕПЕРТУАР ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИВЫЧЕК.

Старайся меняться. Делай то, что для тебя нехарактерно. Дойди до своего предела и выйди за него. Расширяя свой поведенческий арсенал, ты будешь более эффективно справляться с разными ситуациями.

 

9. СЧИТАЕШЬ СВОИ ИДЕИ САМЫМИ ЛУЧШИМИ? СДЕРЖИВАЙ СВОЕ ВЫСОКОМЕРИЕ.

Высокомерие – основная преграда на пути к самопознанию. Многие люди обладающие большим потенциалом или достигшие значительного успеха, имеют весьма скудную информацию о том, что думают о них другие, и так варятся в собственном соку, пока их карьеры не столкнутся с трудностями. Если ты высокомерен (ты «ни в грош не ставишь» других), тебе нужно вдвое больше работать над наблюдением, чтением и интервьюированием других. Тебе нужно сдерживать свое поведение типа «Что я хочу» и «Что я думаю» и постоянно спрашивать себя «Что они хотят; как они реагируют?» Ведение записей своих наблюдений – обязательное правило, поскольку в своей обычной жизни ты не обращаешь практически никакого внимания на то, как на тебя реагируют люди. Нужна помощь? – См. № 104 «Высокомерие».

 

10. ОТРИЦАЕШЬ ТО, ЧТО СЛЫШИШЬ? УБЕРИ ЗАЩИТНЫЕ МЕХАНИЗМЫ.

Другой преградой на пути к самопознанию является обидчивость. Если ты обидчив, люди не будут предлагать тебе корректирующую информацию. Если ты обидчив, информация от них не дойдет до тебя. Тебе надо работать над собой, чтобы находиться в спокойном состоянии перед собраниями, мысленно репетируя свою реакцию на жесткие ситуации и развивая автоматизм для подавления замкнутости. Полезно сосчитать до 10 и сказать себе, что надо попытаться все взвесить. Попытаться сдержать напор оппонентов вопросами типа «Что думаете вы? Вы можете рассказать об этом поподробнее?». Е1ужна помощь? – См. № 108 «Обидчивость».

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

1. НЕ ЧУВСТВУЕШЬ СИТУАЦИИ? НАБЛЮДАЙ ЗА ДРУГИМИ И СЛУШАЙ ИХ.

Тебе нужно развивать навыки наблюдения и слушания других. Ты должен следить за ответной реакцией людей на свои действия. Им надоело? Измени темп. Они озадачены? Сформулируй мысли по-другому. Они сердятся? Остановись и спроси, в чем проблема. Они слишком тихие? Остановись и пригласи их участвовать в выполняемой тобой работе. Они копошатся в своих вещах, пишут что-то в блокнот или смотрят в окно? Им может быть неинтересно то, что ты делаешь. Перейди к заключительной части своей презентации или задачи, заверши ее и выходи. Общайся со своей аудиторией чаще и измени тактику, если это необходимо. Нужна помощь? – См. № 33 «Умение слушать».

 

2. НЕ ЗНАЕШЬ, КАКОВО ТВОЕ ВЛИЯНИЕ?СТАРАЙСЯ ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ. ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ. 

Попроси людей высказать свое мнение о том, что ты делаешь непосредственно в процессе выполнения тобой работы и сразу после нее. Люди обычно неохотно высказывают свое мнение, особенно если оно отрицательное или корректирующее. Как правило, чтобы услышать его, надо попросить. Если люди неохотно делают критические замечания, помоги им, выступив с самокритикой, а не путем обращения к ним с вопросами. Скажи: «Мне кажется, я говорил на эту тему слишком долго на нашем собрании; как вы думаете?». На это людям легче ответить, чем на вопрос, который вынуждает их говорить на эту тему.

 

3. НУЖЕН ПРИМЕР ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ ИЛИ НАСТАВНИК? НАЙДИ ТРЕХ ЛЮДЕЙ, ХОРОШО СПРАВЛЯЮЩИХСЯ С ТРУДНЫМИ СИТУАЦИЯМИ или ХОРОШО ВЫСТРАИВАЮЩИМИ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ.

Записывай то, что они говорят или делают при возникновении проблемной ситуации. Какие слова они употребляют? Как отслеживают происходящее? Задают ли они вопросы или констатируют факты? Как они это делают: жестко, нейтрально или мягко? Сколько времени они говорят по сравнению с другими? Сравни данные со своим поведением в аналогичных ситуациях. Какие отличия ты замечаешь? Возьми интервью у этих людей и попроси их открыть тебе внутренние механизмы своего мышления и объяснить, почему они поступили именно так и в особенности, почему поменяли тактику в самый опасный момент?

 

4. СМОТРИ НА ВЕЩИ С ОДНОЙ ЕДИНСТВЕННОЙ СТОРОНЫ? ПОПРОБУЙ СМЕНИТЬ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ.

Ориентация на потребителя. Люди, хорошо выполняющие эту работу, ставят себя в положение клиента (потребителя, аудитории, отдельного человека, ситуации), а не производителя («Что я хочу сделать в этой ситуации; что обрадует меня и улучшит настроение?»). Практикуй мышление на одном уровне с аудиторией, находясь на публике. Каковы требования ситуации? Каким образом может данный человек или аудитория научиться? Что из моих подходов или стилей подойдет больше всего? Как я смогу достичь цели наилучшим образом? Как мне изменить подход и тактику для достижения оптимального результата? Лошадка, умеющая делать один трюк, выступает в шоу один раз. Если этот трюк аудитории не понравится, не видать лошадке овса.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Seeking the calm in the storm: Managing chaos in your business life. Bardwick, J. M. (2002). Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall.
  • Caro's book of poker tells. Caro, M. (2003). New York: Cardoza Publishing.
  • Growing your company's leaders. Fulmer, R. M„ & Conger, J. A. (2004). New York: AMACOM.
  • Оптимальное мышление. Главный навык самых эффективных людей. Гликман, Р. (2008). Прайм Еврознак.
  • Сredibility: How leaders gain and lose it, why people demand it. Kouzes, J. M. (2003). San Francisco: Jossey-Bass.
  • The leadership machine. Lombardo, M. M., & Eichinger., R. W. (2004). Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
  • Правильные вопросы – эффективный метод управления. Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы. Маркуардт, М.Дж. (2008). Москва: Омега-Л, Smartbook.
  • The 100 simple secrets of successful people: What scientists have learned and how you can use it (2nd ed.). Niven, D. (2006). New York: HarperBusiness.
  • You: Being more effective in your MBTI type. Pearman, R. R„ Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2005). Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
  • Raising the bar: Creating and nurturing adaptability to deal with the changing face of war. Vandergriff, D. (2006). Washington DC: The Center for Defense Information.
  • Teach yourself body language. Wainright, G. R. (2003). New York: McGraw-Hill.

 


 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: