Качество принимаемых решений

Качество принимаемых решений

Жизнь и работа – это череда больших и маленьких решений и последующих действий, совершаемых в соответствии с ними.

 

Удачные решения основаны на совокупности данных, анализа, интуиции, мудрости, опыта и суждения.

 

Принятие правильного решения предполагает наличие терпения, требующегося для сбора всей доступной информации, смелости, чтобы не стесняться спрашивать чужого мнения, и в последнюю очередь хладнокровия – для принятия окончательного решения.

 

Никто не в состоянии быть всегда правым; главное – какой процент от твоих решений окажется правильным.

 

 

 


 

РАЗВИТО:

  • Принимает удачные решения, не задумываясь над тем, сколько на это потребуется времени, основываясь на сочетании анализа, знаний, опыта и собственного суждения
  • Большинство принятых решений и предложений оказываются со временем правильными и точными
  • К нему обращаются для получения совета или помощи в решении проблемы

 


 

НЕ РАЗВИТО:

  • Раньше других принимает скоропалительные решения и делает замечания, прежде чем проанализирует ситуацию
  • Может слишком сильно полагаться на самого себя – не просит о помощи
  • Принятие решений может спровоцировать всплеск эмоций и нетерпение
  • Может не использовать правильные методы принятия решений, мыслительные модели или способы
  • Может скоропалительно делать выводы на основании предрассудков, прежних решений или собственной недальновидности
  • Не хочет тратить время на обдумывание проблемы до принятия решения по ней
  • Может не справиться со сложными ситуациями
  • Может слишком долго ждать, «мучаясь» над каждой мелочью, чтобы избежать риска или ошибки
  • Может искать одно большое «красивое решение», когда лучше было бы принять пять маленьких

 


 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ:

  • Высокомерие
  • Излишняя эмоциональность: невыдержан, избегаешь риска и общего внимания
  • Ошибки в мышлении
  • Торопливость: не дожидаетесь новой информации
  • Узкий кругозор
  • Перфекционизм: требуешь исчерпывающей информации
  • Склонность к предрассудкам, предвзятым мнениям; неуступчивость
  • Самонадеянность: отвергаешь помощь

 


 

ЗАМЕСТИТЕЛИ:

5. Деловая проницательность

12. Управление конфликтами

24. Профессиональные/ технические навыки

32. Способность к быстрому обучению

46. Широкий кругозор

47. Планирование

50. Определение приоритетов

51. Решение проблем

53. Стремление к достижению результата

58. Стратегическая гибкость

 


 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

  • Может считать себя всегда правым или близким к совершенству, как будто он не может ошибиться и не ошибается никогда
  • Его могут считать упрямым, не готовым вести переговоры или идти на компромисс
  • Может впасть в уныние, если его совет отвергли
  • Может недостаточно полагаться на менее информированных сотрудников

 


 

КОМПЕНСАТОРЫ:

2. Работа в неопределенных ситуациях

5. Деловая проницательность

12. Управление конфликтами

32. Способность к быстрому обучению

33. Умение слушать

37. Ведение переговоров

45. Способность изменять поведение

51. Решение проблем

52. Управление процессами

58. Стратегическая гибкость

 


 

70% НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

 

1. ЛИЧНОЕ ОТНОШЕНИЕ ВЛИЯЕТ НА ВЕДЕНИЕ ДЕЛ?ЗНАЙ О СВОИХ ПРЕДРАССУДКАХ.

Будь открыт и честен с самим собой в том, что касается твоих позиций, убеждений, пристрастий, мнений и предрассудков, твоих любимых решений. У всех нас они есть. Главное – не позволяй им влиять на объективность и хладнокровие при принятии решений. Перед принятием какого-либо значительного решения спроси себя, не влияет ли на него какой-либо из твоих предрассудков. Может быть, тебе нравится иметь любимчиков, которые быстро принимают решения в одной сфере и беспомощны в другой? Избегаешь ли ты определенных тем, людей, групп, профессиональных сфер, потому что неуверенно себя чувствуешь по отношению к ним или не обладаешь необходимыми знаниями? Часто ли ты пользуешься своими любимыми решениями? Слишком часто?

 

2. ТЫ ПОСПЕШЕН В СУЖДЕНИЯХ? ПРОАНАЛИЗИРУЙ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ МЫСЛИТЕЛЬНОМ ПРОЦЕССЕ.

Проверь, не допускаешь ли ты при обдумывании следующих распространенных ошибок. Не принимаешь ли ты за факты то, что на самом деле является мнениями или предположениями? Уверен ли ты в том, что эти предположения являются фактами? Относись к мнениям или предположениям, как они того заслуживают, и не выдавай их за факты. Не приписываешь ли ты причинно-следственных связей отношениям, если не уверен, что является причиной, а что следствием? Если продажи упали, а мы увеличили объем рекламы, и продажи выросли, то это не доказывает, что увеличение рекламы стало причиной. Они просто связаны. Скажем, мы знаем, что отношения между продажами и рекламой приблизительно такие же, как между продажами и количеством сотрудников. Если продажи падают, мы, возможно, не будем нанимать большее количество людей. Таким образом, убедись в том, что одна вещь стала причиной другой, прежде, чем предпринимать какие-либо действия в отношении нее. Не делаешь ли ты обобщения на основании простого примера, не зная, позволяет ли этот пример делать подобные обобщения?

 

3. ДОСТАТОЧНО ЛИ ТЫ АНАЛИЗИРУЕШЬ? ДАЙ ПОДРОБНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЕ.

Выяви причины. Посмотри, сколько причин ты способен выявить и в какое количество организационных «корзин» их распределить. Это увеличит вероятность принятия правильного решения, поскольку ты способен видеть большее количество связей. Ищи схожие модели в данных, а не просто собирай информацию. Распредели данные по категориям, которые кажутся тебе разумными. Хорошее практическое правило – анализировать модели и причины, чтобы найти альтернативы. Многие из нас просто собирают информацию, которая, согласно многочисленным исследованиям, повышает нашу уверенность, но не увеличивает точность принятого решения. Думай вслух с другими; смотри, как они видят эту проблему. Исследования показывают, что определение проблемы и действие обычно происходят одновременно, так что для избавления от беспомощности при анализе, в первую очередь выдели проблему. Затем, когда появится хорошая альтернатива, ты, скорее всего, сразу же это поймешь.

 

4. КАКОВЫ ТВОИ РАБОЧИЕ И ЖИЗНЕННЫЕ УСПЕХИ? АНАЛИЗИРУЙ ПРОШЛОЕ.

Проводи объективный анализ решений, принятых тобою в прошлом, и того, какой процент правильных решений ты принял. Распредели решения по темам или сферам своей жизни. Для большинства из нас характерно принимать в одних областях решения лучше, чем в других. Возможно, тебе необходима помощь при принятии решения в одной или двух ограниченных областях, таких как решения касающихся людей, твоей карьеры, политические решения, технические и тд.

 

5. ЖАЖДЕШЬ ДЕЙСТВОВАТЬ? «ПРИДЕРЖИ ЛОШАДЕЙ И ВЛОЖИ ПИСТОЛЕТ В КОБУРУ».

Жизнь – это равновесие между ожиданием и действием. Многие менеджеры ставят на первое место действие, предпочитая его ожиданию, большинство может принять почти на 100% правильное решение при наличии всех данных и неограниченного времени. В жизни всегда не хватает как информации, так и времени. Ты можешь приучить себя ждать немного дольше, чем ты это обычно делаешь, для того, чтобы собрать больше, но не все сведения. Заставляй себя добывать еще на один факт больше, чем ты делал прежде, до тех пор, пока процент правильных решений, принятых тобою, не станет более приемлемым. Вместо того чтобы просто выполнять работу, спрашивай себя, на какие еще вопросы следует получить ответы, прежде чем понять, каким способом необходимо выполнять задачу. Мы скоропалительно находим решение, основываясь на том, что сработало в прошлом. Итак, собирай информацию для ответов на эти вопросы, а затем делай «свой выстрел». Нужна помощь? – См. №51 «Решение проблем».

 

6. СОМНЕВАЕШЬСЯ? ПОПРОБУЙ НАЙТИ ЕЩЕ ОДИН ВОЗМОЖНЫЙ ВЫХОД.

Если ты не можешь решиться на принятие решения, может быть, на то есть веские причины. Прокрути в своей голове возможные последствия, чтобы увидеть, какую роль сыграет твое решение в реальной жизни. Устрой тест для ряда решений. Некоторые исследования показали, что лучшее решение – не первое и даже не второе из тех, что сразу приходят на ум. Наилучшие решения располагаются где-то между вторым и третьим, пришедшим в голову. Ты можешь испытывать нерешительность из-за того, что внутренний голос подсказывает тебе, что что-то не так.

 

7. НЕ МОЖЕШЬ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ? «УТРО ВЕЧЕРА МУДРЕНЕЕ».

Мозг обрабатывает факты даже тогда, когда ты о них не думаешь. Сделай перерыв, займись чем-то совершенно другим и позже вернись к принятию решения. Поспи ночью и вернись к принятию решения утром.

 


 

20% ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ДРУГИХ

 

8. НУЖНА ПОМОЩЬ? ПОПРОСИ О НЕЙ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

Делегируй право принятия решения. Иногда сотрудники выше или ниже тебя по должности или люди со стороны находятся в лучшем положении для принятия данного решения. Создай группу специалистов для решения конкретной задачи, представь на рассмотрение всю известную тебе информацию и позволь этой группе принять решение. Или организуй конкурирующие группы, или найди схожую группу в другом отделе или организации, которая бы столкнулась с похожей проблемой, или посмотри в архивах, где такое уже было. Увеличь свои шансы, воспользовавшись помощью других людей.

 

9. ЗНАЕШЬ, У КОГО МОЖНО ПОУЧИТЬСЯ? ИЗУЧИ ОПЫТ ЛЮДЕЙ, УМЕЮЩИХ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ.

Кем ты восхищаешься? Билл Гейтс? Уинстон Черчилль? Прочитай биографии и автобиографии нескольких уважаемых тобою людей, обрати внимание на то, как они принимали решения в своей жизни и карьере. Запиши пять вещей из тех, что они делали, которые тебе по плечу. Например, невзирая ни на что, Черчилль откладывал на утро все важные решения. Он сначала только задавал вопросы и пытался уяснить суть проблемы и аргументов. До поры до времени он не высказывал своего мнения.

 

10. ЗНАЕШЬ КОГО-ТО, КТО УМЕЕТ ПРИНИМАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ? БЕРИ С НЕГО ПРИМЕР.

Найди кого-то в своем окружении, кто принимает решения так, как, по твоему мнению, тебе бы следовало, и спроси, как это делается. Несколько раз пройди через процесс принятия решения. Постарайся определить с этим человеком, какие вопросы он ставит и каким принципам следует. Смотри, в какой степени он полагается на советы, ищет параллели в истории, входит в контакт с различными людьми, как он осваивает незнакомые области.

 


 

10% РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

  • Judgment in managerial decision making. Bazerman, H. (2002). New York: Joh n Wiley & Sons.
  • The seasoned executive's decision-making style. Brousseau, K. R., Driver, M. J., Hourihan, G., & Larsson, R. (2006). Harvard Business Review, 84,109-121.
  • A brief history of decision making. Buchanan, L„ & O'Connell, A. (2006). Harvard Business Review, 84,32-41.
  • The dynamic decision maker. Driver, M. J., Hunsaker, P„ & Brousseau, K. R. (1998). New York: Harper & Row.
  • Harvard Business Review on decision making. Drucker, P. F„ Hammond, J., Keeney, R., Raiffa, H„ & Hayashi, A.M. (2001). Boston: Harvard Business School Press.
  • Wharton on making decisions. Gunther, R. E., Hoch, S. J., & Kunreuther, H. C. (2001). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Balanced scorecard diagnostics: Maximizing performance through the dynamic decision framework. Guy, A. K. (2004). New York: John Wiley & Sons.
  • The hidden traps in decision making. Hammond, J. S., III., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (2006) . Boston: Harvard Business School Press.
  • Decision making: 5 Steps to better results. Harvard Business Essentials. (2006). Boston: Harvard Business School Press.
  • Harvard Business Review on making smarter decisions. Harvard Business School Press. (2007). Boston: Harvard Business School Press.
  • Making great decisions in business and life. Henderson, D. R., & Hooper, C. L. (2006). Chicago Park, CA: Chicago Park Press.
  • Facilitator's guide to participatory decision-making. Kaner, S., Lind, L., Toldi, C., & Fisk, S. (2007) . San Francisco: Jossey-Bass.
  • The power of intuition: How to use your gut feelings to make better decisions at work. Klein, G. (2001). New York: Currency.
  • Decision-making group interaction: Achieving quality. Patton, B. R., & Downs, T. M. (2002). Boston: Allyn & Bacon.
  • The deciding factor: The power of analytics to make every decision a winner. Rosenberger, L. E., & Nash, J. (with Graham, A.). (2009). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Decision making: Its logic and practice. Roth, B. M„ & Mullen, J. D. (2002). Lanham, MD: Rowman & Littlefield.
  • A leader's framework for decision making. Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). Harvard Business Review, 85,68-76.
  • Judgment: How winning leaders make great calls. Tichy, N. M., & Bennis, W. G. (2007). New York: Penguin Group. Making judgment calls. Tichy, N. M„ & Bennis, W. G. (2007). Harvard Business Review, 85,94-102.
  • Decision management: How to assure better decisions in your company. Yates, J. F. (2003). San Francisco: Jossey-Bass.

 

Вернуться на главную "ПЛАНЕТА САМОРАЗВИТИЯ"

 

На главную: